PMP备考经验分享：PMP让我更加理解项目经理角色
中国石油规划总院项目经理郭方莹
项目管理者联盟2017年6月期PMP学员
PMP学员自我介绍
中国石油规划总院（CPPEI）是中国石油天然气股份有限公司直属的决策支持机构，是石油石化工程总体规划及建设项目前期研究中心、油气田开发地面建设技术支持服务中心和石油技术经济发展研究中心。中国石油规划总院销售信息技术部，成立于2012年3月，部门立足中国石油总部机关及销售板块，提供成品油、润滑油、燃料油、非油品业务管理及总部管理的信息技术规划与咨询、前沿技术研究与实践、软硬件研发与应用、系统实施与集成、系统运行维护与培训、设备检测和制卡服务，为总部机关及销售板块精细管理、市场营销、量化决策提供信息支撑。
本人毕业于北京科技大学，后进入北京日立华胜信息系统从事软件开发工作。2008年进入中国石油规划总院从事系统集成类项目的设计、开发、实施等工作，担任过数据集成模块组长和一些项目的项目经理职务。
PMP备考经历与经验
最近两年，随着部门项目的增多，很多同事均报名参加了PMP培训与考试。随着我自己工作逐渐向项目管理角色转型，也感觉到项目的事情千丝万缕但有时觉得力不从心。经同事推荐，报名了项目管理者联盟的培训班。
报名考试以后，首先要进行考试的申请，因教材改版在即，2017年几期的考试人数很多。PMP考试申请需要在两个网站上进行，第一步在PMI的网站上进行申请，全英文填写，
需要详细填写自己从事过的项目管理类工作经历和小时数；PMI审核通过后，第二步，在国家外专局网站上申请并缴费。PMP确实是针对有工作经验的项目管理从业人员而设置的，从它的申请填写内容就可以看出。
如果申请顺利就可以进入PMP学习与备考的阶段了。按老师的经验，开课之前要通读课本，对整体内容有一个印象。随着每一节课的结束再细读每一个管理过程组，同时用同步练习进行巩固，确实是一个成熟的方法。
我自己的PMP学习经验：
第一，如果课程讲述的内容确实是我之前遇到过的，我会把自己的案例写到课本上以加深印象；
第二，一开始就打印两个东西，一个是PMBOK中61页的十大知识领域与五大过程组的矩阵图，中文一份，英文一份，另一个是47个过程组的输入输出表。老师讲每一个过程组的时候都讲的是重点讲的是细节，目的是为了让学员理解各种概念，而矩阵图和ITTO则是把这些概念串联起来的蓝图。每一个过程组去解决它的几个基本问题，WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW，知识就可以体系化；
第三，MIND MAP，思维导图不仅是学习PMP的方法，也是学习任何东西的优质方法，目的也是将知识体系化，有时间的话，自己画一遍思维导图学习效率会更高。
快到考试的时候就是刷题，咱们课程中老师的习题又是对课本的升华，做题与体系相结合，该背下来的东西自然就记住了。
考试的时候就剩下顺其自然，吃饱喝好貌似比什么都重要。有一点需要注意，试卷是中英文都有，但确实有的中文翻译会错，阅读理解不明白的要及时看英文题，那么复习过程中如果有时间的话也要看看英文课本，尤其是概念，有的英文解释的比中文要更清楚。
项目管理者联盟的教材、师资和服务感觉都比较成体系了，我自己也是觉得确实挺有收获的，所以后来又陆续推荐了一些同事去项目管理者联盟学习，只要去学习就是有收获的。
PMP学习感受与体会
在没有学习PMP之前，我承担着一个IT应用集成类的项目，主要功能是业务集成与数据集成。中石油体系内统建系统的项目规模都比较大，项目时间长，合作的内外部单位、项目组众多。有的时候经常会陷入一种境地，自己知道这个事情该怎么做，但不是自己项目内的资源可以完成的，需要别的单位别的项目组配合完成。学过PMP后我明白了项目管理，说白了还是对人的管理；项目管理的主要思想是以冗余对抗风险，以解构对抗复杂。事情要想好了，确定了，按步骤有计划的进行，期间去管理质量、管理人、管理风险、管理冲突，要不停的与各方干系人沟通，该强的时候要强，该弱的时候要弱，不同的人用不同的策略。
PMP的很多理论可能很理想但现实工作中确实很多能用到，比如进度的制定与控制，团
队内外的冲突怎么调解，采购合同分多少种，项目收尾有多少个步骤，验收该怎么做，都是很实用的指导。并且学过成体系的东西就不那么纠结了，心里有底了，知道很多人都是这样的，美国人甚至针对这些问题编了一套体系标准出来全世界赚钱。原来感觉在雾里，现在感觉可以拎出来能看明白了，工作开展自然就会顺利一些。
项目经理这个角色感觉更是个leader的角色，职能部门经理更是manager。项目经理需要带领团队完成确定范围内的确定目标，分不同行业需要有不同的专业技术背景，因为如果你不懂技术很多风险识别不了，团队的抱怨你理解不了；项目经理对外是个服务的角色，对内是家长的角色；项目经理对个人的综合素质要求比较高，有专业背景是不够的，专业做的好可以做专家，是优等生；家长的角色要操心整个项目的方方面面，担任项目经理的角色对每个人的综合素质提升都很有帮助。
通过PMP的学习，在工作中有点豁然开朗的感觉，希望以后可以承担更多的项目跟大家一起进步。并且我觉得不光是对工作有提升，对所有事情都有提升。即使是给孩子办一个欢快生日会也是一个项目。用项目管理的思想对待生活中的任何事情，真的可以做到处事不惊，遇事不乱。建议家庭主妇都可以来学习下，家务事也能安排好了，孩子如果从小就能学到这些思想将受益终生。
如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
第一次考试就通过之经验分享 我是中文专业的，工作4年了，因为工作需要要取得上岗证，咱的班离家近，也便宜，就报了班。听课是1月末从会计基础和法规第二次课开始听的，基础第一次课后来补上了。算起来就是听了一期课吧。 5月22日考试，第一次参加，一次性通过，电算化89分，会计基础79分，财经法规76分，比较满意。运气也挺好，没抽到特别偏的题。把我的备考经验跟大家分享下，希望对后来者有帮助。 一、听课与复习备考 我在听课之余，看了一些讲义和视频，算是额外多学的吧。觉得上咱的班是非常必要的，因为我是零基础，如果只自学，缺乏系统和顺序性。 我比较密集的复习时间算2周吧，上班时间偶尔偷空看点。晚上复习3个小时吧。其实时间非常紧张了，连买的20元的法规大本复习题都没时间看，因为说大题准，只看了大题。 我觉得做题只是巩固知识点，真正管用的还是靠背知识点，因为题可以多种变化，但万变不离其中，只要掌握了知识点，啥题也不怕啊，所以必须背！背！背！ 我课外自己补充的材料有：1、视频，我一起共享那个下载的word 文件。我是下载到MP4里，每天上下班的路上、公交车上听和看。我看过的是会计基础和法规的精讲班、冲刺班的视频。基础会计建议从咱班学完会计基础了再听这课程，更容易听懂和理解。我觉得看视
频的记忆效果比单纯看书记忆效果好很多，所以时间充裕可以看2遍。没看电算化，因为电算化比较简单，觉得不需要看。 2、讲义。我自己下载的讲义侧重于法规和电算化，因为都说法规难，电算化是需要补充实务题以外的知识点。推荐大家个网站：大家论坛的会计证板块（https://www.doczj.com/doc/fc152995.html,/forum-16-1.html）这论坛非常全，什么考试的板块都有，咱考试用这个地址。还下载了一个鞍山的教育机构的电算化的软件，单选多选判断可以做下。（地址https://www.doczj.com/doc/fc152995.html,/forum.php?mod=viewthread&tid=2827739） 别的省的资料多，我在这个网站下了免费练习软件，不过没做过，不知道好不好。我下载看了的主要北京的一套讲义。我看了会计基础和法规。法规的我打印了第一章到第三章，基础是在电脑上看的。因为这个讲义实在太多了，4、500页，都打印太浪费纸。法规他有些总结的内容，划了表格，比如违反法律制度的处罚；出票日期大写的归纳……我自己在看书的时候也做了笔记，2科笔记共5页。都是浓缩的、记大的知识点，有从讲义上抄下来的，还有我自己整理的，比如固定资产处置的部分，固定资产清理的账户结构；坏账准备的账户结构和三个步骤①计提②确认损失③转销收回；税的计算和缴纳；交易性金融资本的取得、盈利、亏损、处置的分录；待处理财产损益的账户结构和库存现金、银行存款、固定资产盘盈盘亏的处理；等等。这样知识点更容易掌握。我在考试等待进场期间就是看这几页笔记，因为时间短，也看不了太多，这5页内容都是我认为重要的，自己容
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅
速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。
2019年高考经验分享：考试技巧信很多人听说过“考试学”这门学问，“考试学”主要研究考试的心理、考试的焦虑、考试的慌乱等问题，我把其中的考试方法叫做“考试工艺学”。有几个环节，这方面有很多争议，我把我认为正确的考试工艺跟高三的同学们谈一谈。第一点：进了高考考场不要浏览试卷 很多同学可能要问，这是为什么呢?高考理综，同学们知道它有几个题，哪题是物理，哪题是化学，哪题是生物，哪些题难，哪些题容易，对于高考理综试卷的结构，高三的同学们早已了然于胸，所以就不要再浏览了。而且浏览有坏处：简单浏览一下，往往会让错误的信息先入为主，这很可能影响你做题，而且白白浪费了时间也没用。所以，我主张不浏览试卷，每次考场提前5分钟拿到卷子，你填完考号、姓名，还有段时间，大约有个2、3分钟，我认为就应该直接开始做题。注意不是写，有规定，时间不到不许写，看题可以，第一题、第二题我看会了，时间一到，铃声一响我就ABCD 写上，不浪费时间，高考发展到今天，必须字斟句酌才能看真题，浏览试卷是一种干扰和对时间的浪费。 第二点：不能按分来分配答题时间，看表无益 高考理综试卷，满分300分，答题时间150分钟，平均每分钟2分，这样你可以算出各科和各个题应该分到的时间，但因为考试不是匀速运动，同学们不能按分来分配时间，应该
在选择题和容易题上给难题多争取一点时间。也就是说，前面选择题少花点时间，后面的难题才有时间从容地应对。 考生在考场上不要看表，考生的大脑是全速运转的，在努力做题，没有人很放松地边玩边做。在大脑全速运转的情况下，还企图控制时间的想法是有错误的。好比说有的同学喜欢看表，一看表几点几分，算用了几分钟还有几分钟，最后的结论一定是得快点(没有哪个同学一看表，哎呀，再玩会儿吧)。你说再快点，怎么可能呢?因为你的大脑已经全速运转了，你再要快，就会导致慌乱和差错。所以说，考生在高考考场上想主动地控制时间、算时间帐，都是一种无效的且对自己有干扰的做法。我一贯主张考生在考场上少看表，减少因看表而耽误的时间。 要想考好，要想法充分利用时间，最重要的是兴奋而专注。全力以赴做题，什么都不想，也不想快点快点，也不想慢点慢点。有同学说家长告诫他，考试的时候不断对自己说要快、要稳。错了，当你想到家长告诉你快点、稳点的时候，实际上已经打断了你的思维，耽误了时间，所以任何告诫都不要想，考场上一心做题，除了题什么都不想，这样时间利用率最高。还有一个在高考考场上高效利用时间的经验：不要在慌乱中浪费时间。有的同学看看表，说还有30分钟，考场上30分钟是一个漫长的岁月，能做很多事情，结果他就想“哎呀，怎么只剩30分钟”，就慌了。另外，还有一个针对中等
项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中
非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
（项目管理）项目经理责 任制
（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。 （二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 （三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。 （四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 （五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 （六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款； （四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 （五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 （六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力； （一）组织项目管理班子（甲方派员除外）； （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； （四）选择施工作业队伍； （五）进行合理的经济分配；
重庆大学城考试科目二考试经验分享 本人2015年1月在重庆大学城考试科目二自动挡，非常幸运一杆清满分过，现将大学城考试经验和大家分享一下。 1、大学城考场线路比较紧凑，依次为“定点停车”、“直角转弯”、“曲线行驶”、“侧方位停车”、“倒车入库”。考试项目难度先易后难，循序渐进，项目之间位置合理，考起来较流畅。 2、大学城考场不大，标线简洁明确，不会出现漏看错看。考场较近，地铁1号线陈家桥站下2号出口，桥下有三轮车15块钱5分钟左右就到考场。 3、考前应该熟悉一下场地，上场前在脑子里演练2遍全部练习过程，考试时按照前天定好的点做就OK。 4、进入大门后左边就是等候室，学员可以在里面等保安喊驾校的名称后，在门外场地排队集合。保安再带入考试区，每天最早一批学员考试时间应该在早上7:30。 5、进入候考室，验明身份证和缴费发票（160元），保安讲解注意事项，特别提示要关闭手机，不然按作弊处理。 6、进入待考室，坐大厅手拿身份证原件，念到名字上前双手交叉放胸前照相，等到电子屏幕上出现自己名字到第三排，就出门到外面长椅位置等。自己是几号车就坐在几号座位的后排，等前面一排学员考试完，你就进到上面一排，以此推，不要大声说话。1-14是A区，15-30是B区，B区从A区座位绕过去就是，不清楚可以问保安，椅子矮有垫子，考场能提供。等到喊到名字就准备考试，引车员会把车开到“定点停车”待考线外摆好车。 7、上车四件事情，第一调整座位、第二调整镜子、第三扣安全带、第
四打起步左灯，不要因为引车员多问了几句，就仓促起步。 8、“定点停车”：车辆起步，车头引擎盖左筋头尖对准地上“定点停车”位的“车”字左边，人坐正方向盘对直，直接开过去就是了。不会压右边线，距离右边线刚好大约20公分。待左反光镜全部稍过中轴线就刹车，保证OK。车停顿5秒后，打左转弯灯，方向盘朝左稍打点启动即可完成。 9、“直角转弯”：车走正，人坐直，人要和“直角转弯”的字体对准，并在一条直线上开过去。左反光镜稍过左角横线，打死方向转过即可完成。 10、“曲线行驶”：“直角转弯”完成后，方向稍向右边打点转回。进入曲线前，在“曲线行驶”的“线”将消失时，向左打1圈方向，修正后按S弯行进即可。 11、“侧方位停车”：车前轮压虚线停（切记），倒车看右反光镜，对准边角靠过去。待边角连接的小虚线即将消失时，向右打死方向。再看左反光镜内的底边线露出一半位置，向左回正方向。车继续后倒，待左反光镜的下缘线和左边线成三角形后，向左打死方向，观察车辆入库状况灵活修正后刹车即可。车出库时不用动方向（方向已向左打死），打左转弯灯，待车慢行到雨刮器中点和右边线重合，向右打1.5圈方向，待车继续转弯到雨刮器中点和前方横线中段位置，向右打1圈方向，观察回正方向，车走直即可。 12、“倒车入库”：反倒，车行进到虚线第三个缺口处停车，车前轮压虚线停（切记），观察左反光镜过虚线50公分，向右打死方向。再看右反光镜，露出右角边，灵活回点方向，待左角露出，根据边线的宽窄修正车身倒入，左反光镜稍过线刹车即可。顺倒，车向左边出库（左边窄方向就向右打点），左角横线和人肩平行时向左打1.5圈方向，把方向盘轮起不动，前轮压虚线停。倒车时方向不动，待车尾和库要接近时，观察边线宽度，灵活修正倒入即可。
项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。
目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：
项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更
进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。
浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
考试经验分享：如何巧妙复习拿下期末考试 让各位高二同学既兴奋又担心的期末考试就快到了，兴奋的是这又是一次增强学习动力和信心的机会，担心的是怕自己抓不住这个机会而不能雄赳赳气昂昂的迈进高三的门槛。 想要通过考试愉悦自己，首先心态很重要。考试，在我看来，目的应该有两个。一是鼓励自己，达到自己满意的成绩；二是发现问题，为以后的学习指明方向。认清这两个目的，就不会在考试分数的问题上过于纠结，不被任何结果所影响，继续保持强劲的马力学习。当然，想要达到这种境界，除了要修炼心性以外，还需要一个适合学科适合自己的考前复习过程。 从考试范围上看，大部分的同学面对的是一张包括了全部高中物理知识的试卷，也有少部分同学幸运一些，只需要复习高二下学期学习的部分。不同的范围复习的侧重点会稍有不同。全部知识点的试卷中会有很多个重点考查的知识点。比如说静力学中的平衡问题、动力学中的曲线运动问题、两定律两定理（动能定理、动量定理、机械能守恒定律、动量守恒定律）的应用、电磁场中的综合应用以及电磁感应问题。这种试卷在试题的分布上会努力向高考靠近，由于知识点多，所以在单个题目的难度上就会有所下降，很少出现计算量大、步骤复杂的大综合题，同学们在复习的时候要多注意能量动量和电磁感应部分的知识，重要的是要回忆起很久之前学过的知识并且会用。而考查部分知识点的试卷重点难点就只剩下电磁感应类问题了，同学们
在复习的过程要多对这类的综合问题进行练习，考查范围小了，而且包含的内容又基本不是高中物理的重点知识，那么在唯一的重点部分难度就一定会有所增加。 不管是哪一种范围的试卷，在复习方法上基本都是一致的。 首先要做到的就是善其事，必先利其器。物理解题的过程是一个信息加工的过程，当我们面对一个物理试题时，成败的关键就在于能否将头脑记忆库中的相应知识与题目建立正确的联系，并进一步应用这些知识分析、推理，最后完成解题，所以，同学们要做的是整理记忆库，梳理基本物理概念，区分易混淆的，熟练掌握基本物理规律，牢记常用的。 其次千变万化的物理命题都是根据一定的物理模型，结合某些物理关系，给出一定的条件，提出要求的物理量。而我们解题的过程，就是将题目隐含的物理模型识别、还原的过程。在复习的时候，同学们就要逐步培养自己的分析能力，通过分析把一个复杂的物理问题拆分成若干个子问题，建构起相应的物理模型，结合模型所遵循的物理规律，，写出符合题意的物理方程。 最后，要培养一些良好的解题习惯，并且在考试的过程中要掌握一些技巧。解题的时候，一定要画图，画示意图(力学中的受力图、运动情景图、v-t图，电学中的电路图，光学中的光路图等)是解决物理问题的重要方法和手段，是一大法宝。考试的过程中要注意时间的分配，不在某一个问题上过多的浪费时间，尽量选用有效且简便的方法，尽量在有限的时间内快速准确的解决问题。
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
项目经理在项目管理中作用 项目经理在项目管理中作用 一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。 项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件： 1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。 2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。 3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。 4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。 施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。 研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的