精益生产——价值流图析的应用
（The Application of Value Stream Mapping in Implementing Lean Production）
要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是十分重要的。本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍， 旨在为企业提供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。希望能帮助企业在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高企业的竞争力。
关键词：精益生产 价值流 价值流图析
It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean
Production, so understanding our actual value stream is very important for a
enterprise to improve continuously and implement Lean Production.
This paper introduces the concept of value stream and the method of how to
draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw
the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the
一、定义价值流图析（VSM）
1.VSM的定义
VSM（Value Stream Mapping）是使产品或者服务通过物料流和信息流所需的 所有创造价值和不创造价值行动的快照，用图示方法进行描述表达。
2.VSM的组成部分
现状价值流图、现状价值流图标记、未来价值流图、价值流计划。
3.重要特征
VSM是一种使用常用制图语言的形象展示；
VSM提供识别改进机会的基础和方向；
力量存在与该计划中。
4.价值流图和过程图的不同之处
价值流图：是端对端业务的概要快照、用来识别哪里存在改进的机会、
没有结合决策环路；
过程图：对制造或者业务过程的详细图解、用来识别具体的改进、将决
策环路结合在过程中。
5.VSM的目的
清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划。
6.VSM的优点
关注有限的资源；
确定预期绩效改善的时间线；
避免在浪费的大海中出现成功的孤岛；使每个人都能对目前状态和未来远景有共同的了解。
7.什么时候使用VSM
指出开始精益之旅的方向；
执行由战略开发和关键业务必做事宜驱动的改进；
获得端对端过程真正的跨职能理解。
8.价值流图析和战略的联系（图形表述）
二、价值流图析过程
1.VSM规划步骤
2.选择产品族和服务族
1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起
始点到被顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少。
2）识别价值流中的“价值对象”：
A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程
步骤；
B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平；
C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流。
3）确定和选择产品族
A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；
B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确
定并将产品分入产品组；C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的 SKU和描述、生产每周产
【精益工具箱系列】价值流的绘图、评估和分析3
CIEU-中国工业工程师最贴心、务实的学习、交流平台！一、单项流程要素图的种类续1.1 物理移动图物理移动图（spaghetti diagram，也称作细绳图、意大利面条图）是很早以来就用做优化布局的有效工具。它可以很好地追踪监测运输浪费。它再简单不过了，非常容易使用。就是在工厂的布局图上画出所研究产品的物流移动路线轨迹，并在图上标出库存的位置，如图7-10所示。不要忘记返工的回路、质量检查点以及决策判断点。计算移动路线的总长度。用其他的颜色来显示部件的配送路线，并再次计算移动路线的总长度。这样，浪费的移动和糟糕的布局就一览无余。让绘图团队沿着产品的移动路径走一遍，而不是仅仅画出来。在团队走动的时候，让它们对垂直方向的移动变化做记录——队员之间的记录越统一，结果越可靠。物理移动图也可用于仓库拿取零件以及外部作业的移动路径。出于“产生震惊”的目的，很多公司都将每年移动的距离转化为绕道地球的圈数。詹姆斯.沃麦克曾经就将飞机的平均移动速度和蚂蚁的移动速度做比较。“学会观察”图给出了主要步骤、信息流和时间线的概念，而物理移动图给出相应的地理布局上的概述。因此，它们形成一个组合，相互补充。不过，很奇怪的是，简单而有效的物理移动图在很多有关流程绘图的出版物中很少或者根本就没有被提及。至少需要跟踪测量两种流动—产品的流动，以及定期的（或者不定期的）物料搬运路线。精益布局经常需要库存超市，生产线“拉动”超市取得所需物料。物料不应该零散地放置在很多位置。物料管理员（或者叫水蜘蛛，或者专职物料员）按照既定的路线给生产配送物料，并运走完工的成品。物理移动图是建立最佳路线的最好工具。物理移动图也可以用在工作位的层级，比如减少换型的分析。1.2 质量过滤图质量过滤图用于跟踪和监测流程路线中的残次品的发生地点和来源。他把各工序步骤的每百万件产出或故障机会所对应的残次品数量（PPM）画成直方图来表示。尽管这个信息可能在“学习观察”图的目前状态图中已经收集并呈现出来，但质量过滤图还是有助于强调该问题。在直方图中用两种竖条分别表示报废和返工，如图7-11所示。注意，不仅应该在公司要求的流程步骤处进行报废和返工数据记录，在所有的运营步骤处都要进行记录。这样做是为了确保能够获得朱兰所称的“痌疾性”浪费的信息—人们对那些反复发生的残次品、返工和检查是如此习以为常，以至于不再认为它们是浪费。有一个例子就是机器人装配线末端的100%手工补焊，它得不到任何的改善优先级，而根据分析它却是工厂内最大的质量损失。首次通过率（first time through，FTT）通常作为质量过滤图的一部分来计算。FTT是一个百分比：100x发运产品数量/（返工产品数量+报废产品数量+发运产品数量）。注意，如果产品在多个工作位重复经历返工，FTT的计算结果可能是负值。另一个可以替代FTT的指标是整批及时交付率（on time in full，OTIF）：即按整批计算的及时交付百分比。这个百分比数字可以与产品库存的当量天数相比较。库存量越高，OTIF也应该越高。例如，如果产品库存的当量天数是10的话，OEE没有理由不是100%是吗？质量过滤图可以突出显示这样的不合格品：它们沿着流程路线或者供应链一直移动了很长距离，直到在某个步骤被发现并拒收，这时如果把它送回返工已经在经济上不可行了，也就是说，唯一的处理方式只能是代价高昂的报废。同时，特别留意流到约束机器或者瓶颈工序上的产品，因为任何不合格品都会浪费宝贵的产能资源。或者，也可以计算各个步骤的产出率（即产出/投入），这个指标对于流程工业和办公室非常有用。不要轻易接受官方的不合格数据，最终交付时的5PPM可能意味着卓越的过程控制的结果，也可能是不计其数的检查和返工的“功劳”。1995年行业里流传一个关于某著名德国汽车制造商的故事，它在每辆汽车上用于修正的时间平均下来甚至比丰田制造一辆全新汽车的时间还长。然而，德国汽车的最终质量仍是一流的。1.3需求放大图这个工具用于图示所谓的“福里斯特效应”或者“牛鞭效应，因为麻省理工学院的杰伊.福里斯特（Jay Forrester）首先将沿供应链的干扰因素逐步放大的现象建立模型，并通过供应链沙盘游戏展示出来。它同时也是众所周知的用于质量管理的运行图的一种形式。放大效应在工厂和供应链中都会发生，而后者获得更多关注。放大效应是平顺化制造和精益生产的敌人，它是批量制造以及供应链中实施的库存控制政策的结果。例如，相当规律的或者平顺化的顾客需求被零售商转化为批量订单，然后分销商考虑到安全库存的因素会对其进行调整，然后因为长换型时间或者大批量等因素制造商会再次放大。结果是，供应链上距离顾客端越远的地方，其需求模式与顾客的实际需求相差就越大。通常放大图画出月度中每天的数量。每一个步骤对应一条单独的运行线。例如，从采购，到收货、订单输入，从各个生产步骤的完成到发货等。供应链的放大图显示特定时期内沿供应链的各公司的订单、发运和库存的水平，它们的总和与该供应链中的总提前时间相吻合。获取这些数据的工作量虽然巨大，不过其成果往往出人意料。图7-12显示的百货领域的例子，由LERC公司的西蒙和伊万（David Simons和Barry Evans）收集整理。该图形显示了，EPOS需求（电子销售终端处需求，即顾客付款时的需求）是如何逐步沿供应链一直放大到供应商处的。在商店向地区性的分销中心（regional distribution center，RDC）下单的时候会有一些干扰发生，然而连锁超市的采购人员认为施加的调整导致了主要的放大作用。很显然这不是恶意的行为，它是最终需求对策人员不透明因而采用预测方法所产生的效果。显然，放大作用将稳定而规律的顾客订单的好处完全化解。这将给供应商带来很大的麻烦，整体上会有更多的库存保持在系统中。哪里出错了呢？应该关注什么？
【最全分析】为什么要画价值流图？这里可说明白了
价值流分析的实施循环
绘制和评估价值流是精益最重要内容。绘制出的价值流图是精益工具箱中的“宏工具”，因为价值流图指导其他工具的使用。
记住，所有的价值流图的绘制和分析都只是浪费，除非它们导致行动。绘制价值流图本身不等于精益。不要跌入“分析麻痹症”陷阱。
1 绘制价值流图的目的是什么
价值流图绘制和分析的真正意图是设计未来状态。它是可视化的运用——目前状态和未来状态的视觉呈现，并建立中期和短期的各项精益实施优先级。绘制价值流图也是促进参与的重要手段。对于很多人来说，参加绘制流程图是他们在教室培训和5S之外的第一个实际的精益活动。绘制价值流图也是产生新的想法的有效工具。
尽管绘出的流程图要展示出来，绘图的目的不是为了装饰，其用意在于行动。不过还是要提醒大家，对置入画框或者压膜的图要特别小心，因为它们很可能只是作秀，并没有发挥真正的作用。将所有的图标上日期，并在响应的行动执行完毕后取消展示。把老的、过时的图放在墙上也是一种不妥的做法，因为除了访客以外没有任何人会再看它们。
完整的价值流绘制过程将画出四张图：目前状态图、未来状态图、理想状态图和行动计划。图应该由价值流所在区域的人员绘制，并服务于该区域的所有人员。图应该由所有的参与人员在其上签字，特别是图所涉及区域的人员。
2 在价值流绘图之前
价值流绘图是有力的工具，不过也不是全部的答案。
第一是明确目的，以及实施时期。“如果你不知道你想到哪儿，任何的路（或图）都将引导你前往。”什么是价值流绘图希望解决的根本问题？短期是现金流、长期是生产率和生存，还是简单的“精益通常要绘制价值流，我建议我们最好也自己练习一下”。
第二是确定范围。定义价值流稍后讨论，不过这里要立即确定范围。它从什么地方开始，在什么地方结束？它只是限于本地的一次操练，抑或是针对整个工厂，或者是计划将来扩展到整个供应链？为什么从工厂开始？为什么不包括顾客服务部门？很多公司的内部运营流程比顾客现场服务、交付和安装好得多。或者，从行政管理开始：工厂已经多次开展工作，而办公室却从来都没有过。通常，最大的问题存在于支持实际运营的信息流。因此，人们或许应该首先画出这些高级的流程图，以便回答这些或者类似的问题。
