精益生产之的价值流图共37页

02
价值流现状图
产品流分析
总结词
产品流是价值流的重要组成部分，它描述了产品从原材料到成品 的全过程。
详细描述
产品流分析主要关注产品的生产流程、加工过程、检验过程和包 装过程。通过分析产品流，可以发现生产过程中的瓶颈、浪费和 不必要的环节，为优化生产流程提供依据。
信息流分析
总结词
信息流是价值流中的重要支撑，它确 保了生产过程中的信息传递和协同。
设定关键性能指标（KPIs），对 生产过程进行实时监控，确保生 产稳定、高效地进行。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈渠道，确保生产过程中的问题能够及时被发现
并传递给相关部门。
调整措施
02
针对发现的问题，制定相应的调整措施，如工艺优化、设备改
造等，以提高生产效率和产品质量。
预防性维护
03
通过对设备进行定期检查和维护，确保设备的稳定运行，减少
故障停机时间。
总结与展望
总结经验教训
对价值流持续改进过程中取得的经验和教训进行总结，为后续的 改进提供参考。
制定改进计划
根据总结的经验和教训，制定下一阶段的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
展望未来发展
分析行业发展趋势和市场需求变化，预测未来可能面临的挑战和 机遇，制定相应的应对策略。
THANK YOU
缩短交货周期
通过调整生产计划和优化流程 ，预计能缩短交货周期25%。
05
价值流持续改进
持续监控与评估
实时数据采集
通过传感器、RFID等技术，实时 收集生产过程中的数据，确保数 据的准确性和完整性。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘等技术， 对收集到的数据进行深入分析， 发现潜在的问题和改进点。

四、均衡生产阶段
1.设计均衡生产系统 2.设计或改进看板系统 3.补充其他信息
1.设计均衡生产系统
图13-19 均衡生产系统绘制
2.设计或改进看板系统
(1)首先在均衡生产箱和周转库存之间画出一个领取看板的图标，并用虚 线箭头连接，表示物流配送人员需要从周转库存领取发货所需的产品。 (2)在周转库存和发货部门之间用虚线箭头相连，用来表示物流配送人员 需要从周转库存中搬运部件准备发运。 (3)在钻孔／磨削／组装生产单元的右上方画一个生产看板，并用虚线箭 头连接发货图标和钻孔／磨削／组装生产单元的图标，用来表示生产单元 需要生产周转库存中被领取的产品。 (4)在钻孔／磨削／组装和超市之间画一条虚线箭头，用来表示从钻孔／ 磨削／组装单元向周转库存补充所需要的物品。 (5)在周转库存和均衡看板箱之间画一条虚线箭均衡看板箱处。
第三节 绘制未来状态图
一、准备工作 二、客户需求阶段 三、流动阶段 四、均衡生产阶段
1.需求方面
(1)距顾客最近的下游工序的有效工作时间是多少？节拍时间是多少？ (2)按顾客拉动还是设立周转库存？
2.物流方面
(1)在哪里可以使用连续流动加工工序？ (2)为了控制上游加工工序的生产需要在哪里使用周转库存拉动系统？
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
(3)根据现状图绘制未来状态图。
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益 生产的一种工具，通过绘制现状图，有助于识 别生产过程中的浪费和其他不合理的现象，然 后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目 标，并用未来状态图表示出来，进而制定出为 实现未来状态的详细计划并付诸实施。

Cellular Manufacturing Rethink material storage Job/Task Combinations
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Defects (Correction)
• Phase 4-Control the flow
• Phase 5-Lean metrics
• Phase 6-Re-evaluate Value Streams and begin again
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Lean Elements
Value is Determined by
$ $
Customer
$
1 Piece Flow
Strive for
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
layouts and visibility
ENERGIZER SCHICK - HIGHLY CONFIDENTIAL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.

The external end-user or paying customer The downstream customer of any internal
upstream process. Your company as the customer of external
suppliers.
6
Flow
• Ideal flow = 1 piece at a time • Rate determined by customer demand - Takt time • Work balanced for each person or machine • Travel distance for materials & people minimized • Standard Work utilized
layouts and visibility
11
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
• Ways to Overcome: Synchronize work flow to reduce accumulation Shorten setup time Reduce lead time Cellular layouts Zero Quality Defects
begith Waste Identification
• Identify all forms of Waste throughout our entire Value Stream before:
Reducing the waste or Eliminating the waste

4.0 Provide Material Acquisition Services 5.0 Manage Program
6.0 Acquire Business
7.0 Define Product 8.0 Produce Product 9.0 Support Product
Production Supply Chain Cycle Time
Updates ACC / AF Budget Changes
Contract Spiral
Definitized
As Of February 2003
Execution
Refer to Global Hawk Program Roadmap
Spiral Specific Planning
Technical Capability Studies
Program Management Baseline (PMB)
– Manage Requirements – Manage To Budgets
Deliverables
NGC / SPO CDRL’s / SDLR’s
SPO / OSD DAES
Def. Acq. Exec.
Summary
– Manage Performance
客户
Value
价值流的分类
企业 价值流
产品 价值流
工作 价值流
价值流图析的结构
产品工序 独立工厂 多个工厂 整个企业价值链
产品价值流 企业价值流
目录 一 ：精益价值流简介 二 ：产品价值流图 三 ：企业价值流图 四 ：价值流管理
价值流图示:产品图
Supplier
Production Control

• Identify and Prioritize Improvement Opportunities
Value Stream Mapping
4
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Value Stream Manager
• Assign Value Stream Manager • One person to manage the mapping of the total flow • Has the capability to make changes across departmental boundaries • Leads the creation and prioritization of the implementation plan for getting from present state to future state • Monitors implementation and updates implementation plan • Driver for results
20,000 pcs/mo Module=100
1/Week 2/Day
Receiving Warehouse
•Raw material •Daily schedule
Forge
•Forge material •Daily schedule
Machine
• Bolts, nuts, washers • Daily schedule
C/O = 60 Min
C/O = 5 Min
C/O = 10 Min
Uptime 75%
Uptime 95%
Uptime 95%
Uptime 95%
Batch Size 100

2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍

ＡＸ Ｘ Ｘ
ＸＸ
ＢＸ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ
产品
ＣＸ Ｘ Ｘ
ＸＸＸ
Ｄ
Ｘ ＸＸ
ＸＸ
ＦＸ
Ｘ
ＸＸＸ
ＧＸ
ＸＸＸ
目前状态图
步聚２：组织小组
导师
工业工程
跨部门小组 选择熟悉产品的人员
生产部
培训小组成员
维修
指定负责人（通常是生产经 理）
跨部门小组
产品工程
管理员
物流
目前状态图
步聚３：找出客户需求
生产计划（月／周的预测） 生产历史 销售情况（产品变化，新品计划等等）
问题和讨论
在生产环节的哪一点来启动生产？哪一点是工厂的“节拍控制器。”
一般来说,生产控制点安排在最后一道工艺. 除非,某道工艺通过FIFO方式和末道工艺相 连接
问题和讨论
如何均衡化 “节拍控制器”的生产?
必须考虑均衡所有产品的总体产量以及均衡各个型 号产品的生产(混型生产)
均衡化生产是精益生产的基本要求和基石,也是运营 管理有效性的前提条件
请判断该两个工艺
工艺２
C/T=39sec C/O=10min Uptime=90% 2班 27.000 sec/shift
问题和讨论
在哪里能够实现连续生产？
对应两个目前分离的工艺，是把它们耦合在一起还是在 其间建立超市库存？ 对应上述问题，必需考虑以下因素：
1、循环时间是否匹配 2、设备开工率以及停机时间（工艺耦合会引起上述因 素的放大） 3、设备投资 4、工艺弹性
开工率是827还是82不重要数据收集每个工艺的包装和生产标准库存点位置以及数量运营模式班次工作制度等等批量换型时间换型频率停机所需收集的数据数据收集按照工厂工艺产品以及运营情况填写数数据栏尾端开口以便加入新的所需数据数据栏日程尝试绘制价值流图练习partshiftsco40minct30sec总装生产工艺框库存数据栏外单位500件1天物料推箭头成品至客户卡车运输物流和工艺流标识练习信息流标识信息流电子方式信息流周计划信息平衡生产取料看板生产看板信号看板看板存放练习物料标识安全库存物料超市通用标识changeoveruptime攻关标识日程尝试绘制将来状态价值流图日程规划将来状态尝试绘制将来状态价值流图日程将来状态图步骤1方式信息流

价值流
3. 通用语言 (类似于工程图纸)
5. 是编制改善计划和 实施计划的基础
4. 确定和区别改善重点的 优先次序的工具
价值流分析的作用
1. 掌握当前的状态 2. 分析观察当前的 流程状态
设定下一个目标 状态
朝着目标状态进行 改善
Take Time (T/T)
价值流相关重要KPI(重要参数定义)
上洗手间/喝水 ..: 60分钟
每天实际工作时间:1094 分钟 (1094x60=65640秒)
每天调机 :40分钟
每天其它原 因损失:126
分钟
T/T=75600秒/2200ea=34.3秒 T/T=34 秒
不良损失 操作不熟练 质量判定等候 …非计划性
实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒 Pc/T=29 秒
节拍时间: 客户对一道流程生产这类产品的需求率
T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天)
(有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…, 不减去非计划停工,转机,调 机,不良返工等)
节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的
Machine Time (M/T)
连续流
绘制未来流程图
多品种平准化
1. 通过定拍过程确 定均衡混线生产
2. 换线时间要非常 小或无需换线时 间
计划 A : 400 B: 400 A : 400 B: 400
工序D
A
B
出货
绘制未来流程图
制定改善计划
从原材料投入到成品入仓为止, 所有半成品和未入仓的成品
Value Added Time (VAT)
增值时间: