精益生产中的价值流图分析法4
精益生产中的价值流图分析法
1.概述
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2.增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。
例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。
例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。
大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。
换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。
试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。
因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。
在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
3.价值流管理
在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。
当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。
导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。
其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。
图一价值流管理流程鉴此，在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。
这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。
价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。
价值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。
找出需要改善的地方，再描绘一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。
在此基础上，团队决定改善的计划和行动。
整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。
4．价值流图分析法
对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。
价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。
研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。
同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。
应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。
价值流图分析可以是针对企业又称为“四堵墙以内”）的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析
和改善。
图二价值流图示意图在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。
价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。
从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。
生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。
延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。
然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。
接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。
最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（TotalProductCycleTime）以及相应的增值时间。
通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。
有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。
“未来状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。
所谓“未来状态”，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。
随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。
如此往复，正是精益思想中“与完美竞争，永无止境”的精髓所在。
