生产运作能力与生产计划.pptx

综合生产计划的制订
一、所需主要信息和来源 技术部门、财务部门、人事管理部门、制造(生产) 、市场营销部以用物料管理部门
二、综合计划的主要目标及其相悖关系分析 最大的满足需求 成本最小/利润最大 最小库存投资 生产速率的变动最小 设施设备的充分利用
三、两种基本的决策思路
1、稳妥应变型 (根据市场需求制订相应的计划，即将预测的市场需 求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安 排休假、改变库存水平、外协等方式来对应市场需求 ) 调节人力水平 加班或部分开工 安排休假 利用调节库存 外协
加班生产
90 90 150 90
外协
200 200 200 200
1 季度 期初库存 250 0.0
正常生产 50 1.0
1 加班生产
1.5
外协
1.9
正常生产
2 加班生产
外协
正常生产
3 加班生产
－供需平衡的两大类方法
• 调节生产能力 – 加班 – 倒班 – 外协 加班
• 利用调节库存
调节库存
如何制订综合计划？
• 考虑多种方法的综合使用 • 考虑多种成本因素的相悖作用
–正常生产成本 –加班/倒班生产成本 –外协成本 –库存成本 –订单积压和缺货成本 • 如何取得综合最优？
六、制订综合计划的优化方法
1.r每—一单2行位表产示品一的个正计常加划生班方生产案产成。本 2.c列—表单示位一产个品计的划加所班覆生盖产的成计本划期，此外还
s有—尚单未位使产用品的的生外产协能成外力协本和总生产能力。
3.I表0—中第每一一期格期的初右库上正存角常表生示产单位产品的相应
I成4—本所，期包望括的生第产四成本期和期库末存库成存本。

对上面两式取对数，可得：
lg Tn lg T1 x lg r
lg n x lg 2
设
由此可得： 从而
lg n lg Tn lg T1 lg r lg 2
x lg n / lg 2
lg r b lg 2
lg Tn lg T1 b lg n
Tn T1n
b
当学习率为一定时，b是一个定值
第三节
运营能力计划
能力计划按照计划时间的长短分为长期计划、中期计 划和短期计划。
•长期计划：能力的规划和调整，如建设新厂，装备的 更新改造，流程的重组
•中期能力计划:月度或季度能力计划，招聘、解聘、 新工具、小设备、外协等
•短期计划：在短期内，平衡生产任务与生产能力。解 决生产资源的管理和调度问题。短于1个月的计划、日 程计划或周计划、加班、设备人员的具体安排等
100
1.5
2
180
200
25.00% 124
27.78% 103
流水线生产能力的计算：
某企业的一条齿轮加工流水生产线，有6道工序， 各工序的单件定额时间为： 2.20分钟,3.54分钟,3.54分钟,2.41分钟,3.50分 钟,9.93分钟（第6道工序有3台设备）
求其生产能力。 每年以300个工作日计算，每天工作8小时，设 备利用率90%。 能力为36610件/年
产品 3 3000 3 10 2
27
解：
R=（1000×5+2000×4+3000×3）+（1000/10×2+2000/10×2+3000/10×2 ）
=5000+8000+9000+200+400+600=23200（h） N=8×260=2080(h) H=N(1-c)=2080×0.9=1872(h) M=23200 / 1872=12.39≈13（台）

在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示， 市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定 时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是 平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可 以利用库存来调节生产。
需 求
/ 产 量
库存上升
需求速率变化
生产速率恒定
库存下降
时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
2、推迟交货
有失售的损失和失去顾客的危险
（二）改变能力的办法
1、改变工人数量 –随时雇佣和解雇工人，引起反感 –技术工人难以随时雇佣 –适于服务业 2、通过加班加点改变生产速率 –使生产速率和需求速率匹配 –消除库存 –生产不均衡，加班加点 3、利用半时职工：“钟点工” 4、转包 –扩大了本企业的能力 –可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损
物资采购计划
3、生产与运作计划的内容
（1）综合生产计划（生产大纲）
主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对 企业的产出内容、产出量等问题所做的决策性描述。 （主要是生产计划指标的确定，综合生产计划以假定 产品为计划对象）。
某自行车厂的综合生产计划
24型 产量
28型 产量
1 月
2
月
3 月
1000 0
• 狭义生产计划概念：是指生产系统的运行计划， 计划规定了一定时期内生产或提供产品或服务的 品种、质量、产量和进度，是进行生产作业活动 的纲领和依据。
2、生产运作计划体系
长期计划：企业的长远发展规划。涉及产品发展方 向，技术发展水平，厂址选择、设施布置、生产规 模，新生产设备的建造等。
中期计划：是确定在现有资源条件下所从事的生产 经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利 润等，是衔接长期和短期计划的中间计划。

学习曲线的运用
• 帮助企业较精确地估计对生产能力的 需求，制定相应的能力计划
• 帮助企业制定成本计划(根据学习效应， 估计随着累积产量的增加成本降低的可 能性)
• 防止竞争对手进入自己的市场
学习曲线的基本假设
四、能力划的辅助决策方法
• 生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总 μ—生产设施（能力）平均利用率。
帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性) 在需求不稳定或不确定时，较大的备用生产能力可提供快速的市场应变能力。
是少于第n个 较高的备用生产能力有助于减少超负荷生产，但通常会伴随着员工灵活性的降低。
三、生产运作能力的规划 2、选择扩展生产能力的时机与规模
• 当累积生产数量增加时，所需直接劳动 指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大能力。
生产运作能力规划
二、生产能力运行水平的种类
1、最佳运行生产能力 指设备除正常维修、保养时间以外连
续运转的最大能力。 目的：只关心单位成本的最小化。
三、生产运作能力的规划
1、确定备用生产运作能力的大小 备用生产能力是指生产设施的平均利
用率低于100%的程度。 Cb=1―μ
Cb—备用生产能力； μ—生产设施（能力）平均利用率。
时间
（C）中间策略
3、调整备用生产能力
备用能力与生产运作决策的关联性
生产运营战略决策
决策目的与效果
备用生产能力的调整
竞争优势 （供货速度）
质量管理
更加注重快速供货 减少原材料消耗
在需求不稳定或不确定时，较大的备用生产 能力可提供快速的市场应变能力。
由于减少不可预见的产出损失，只需较低的 备用生产能力。