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麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
【经营管理借鉴】埃森哲《建立新型全球化集团管理模式》报告摘要中国企业家 2012年10月31日星期三企业为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险，跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。
集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上，更加重视后台规范统一的流程，使得运营更加稳健。
近年来信息技术飞速发展，新技术不断涌现，使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。
管控手段也通过全球本地化的规范、细化，来平衡标准化和当地的灵活性，组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。
中国企业就管理的模式和管控的手段来看，都存在需要提升的地方。
有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法，创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。
从“大”总部到“小”总部跨国企业面对越发复杂的管理挑战，其业务管理模式曾发生较大的变化和调整，并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。
这些维度相互补充、平衡并相互牵制，通过标准化的流程和数据，减少个人因素，获得高效机制，使得集团能够做到决策全面、统筹和把控风险。
多元化企业集团经历了以地理区域为主的拓展期，和强调业务线条为主的运营优化期；单一业务企业则在注重地理区域扩张的基础上，越发注重价值链的整合。
随着新兴市场的崛起，全球化的企业集团不断加强业务线条、地理区域和全球标准化职能的有机结合。
最初在这些企业进入国际化舞台的早期，迫于业务拓展和高速成长的需求，管理的主线条以地理区域为重，即以地理区域为强利润中心和核算单元，关注在当地业务规模的发展和渗透，以及盈利能力，对当地的业务组合不做过多的要求。
在80年代到90年代初期，很多跨国企业的全球化扩张都曾出现业务过度多元化的过程。
到90年代中期，过度多元化造成的投资效率的低下，以及核心竞争力的缺乏使得跨国集团重新思考业务发展和管理的侧重。
辽港集团向世界一流强港阔步迈进2019年1月4日，招商局集团、大连港、营口港三强联合，辽宁港口集团（以下称“辽港集团”）破茧而出。
同年1月29日，辽港集团年会指出了未来三到五年的核心任务：解放思想、实事求是，通过加快改革创新、加速融合发展，力争打造世界一流强港。
2019年9月19日，中共中央、国务院印发的《交通强国建设纲要》中指出，“要打造具有全球竞争力的国际海港枢纽，建设世界一流的国际航运中心。
”这与辽港集团核心任务及建设东北亚国际航运中心目标不谋而合。
成立一年多以来，辽港集团从优化顶层设计到提升业务实力，从融入全球经济发展到推进港口信息化建设，多措并举、多点发力，全方位提升港口综合服务水平，不断向世界一流强港阔步迈进。
1 明确目标，持续优化顶层设计经过了一年的砥砺前行，辽港集团对于确定未来的前进方向有了更为具体的实践经验。
今年1月22日，辽港集团2020年年会进一步明确、优化了未来五年的发展战略思路，即以打造世界一流强港为愿景，以实现健康发展、建设东北亚国际航运中心为目标，实施高效服务、改革创新、东北亚三大战略，构筑码头运营、智慧港口平台、供应链服务、综合开发四大主业，推动资源统筹、业务深耕、改革深化、创新转型、航运中心建设五大工程，全面提升战略管控、运营优化、财务管理、资本运营、人才建设、风险控制六大能力，从顶层设计的高度为辽港集团下一阶段的发展指明了方向。
为落实战略思路，辽港集团坚持稳中求进的工作总基调，全面部署新的工作任务：强化港口主业稳定增长，提升服务扩大市场，统筹优化区域协同，深入开展质效提升工程，扎实推进战略规划编制，持续优化管控模式，聚焦科技创新和数字化转型，强化风险管控，推进合规体系建设，完善人才队伍，落实安全环保责任，加强党的领导和建设。
一些列“实招”“硬招”为完成世界一流强港建设的阶段性目标夯基垒土。
2 促进融合，释放协同发展推动力自成立以来，辽港集团着力在融合发展上下苦功，重点突出“小总部，大产业”组织架构，实现总部一体化集中统一管理，进而充分释放整合优势，加强各区域公司之间的业务协同，统筹制定货源转运方案，综合考虑全程物流成本、各港区各自优势等因素，形成分工合理、错位发展的科学布局，有效提升多元化盈利能力。
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书——组织力突围麦肯锡中国区组织管理业务白皮书7月中国独角兽企业的下一站征程组织力突围II组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程引言组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。
借用牛顿定律，力除以质量等于加速度。
组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手；而组织越大，越需要更强的组织力驱动。
伴随着掀起的“大众创业，万众创新”热潮，独角兽企业在中国新经济“丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源源不断制造着类似于“三年IPO”、“利润增长八倍”的神话，创造了一个又一个高光时刻。
中国新增“独角兽”36家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国（54家）。
其中有全球估值最高的蚂蚁金服（3月估值约1480亿美元），有刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡（从创立到登陆纳斯达克仅用17个月），也有在全球范围积极布局的滴滴出行（已通过资本运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区拓展业务）。
受益于大环境增长和资本热捧，中国独角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。
然而，成功无坦途，许多明星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时刻。
我们观察到许多高速增长的独角兽企业，或早或晚都暴露过因专业能力不足造成的业绩增长拐点，在成长过程中付出过惨痛代价。
成长之路磕磕绊绊、教训不断，甚而偶有致命危机。
我们不禁要问，这些烦恼因何而生，其背后根因是什么？这些表面的业务问题和无形的企业组织力（如目标体系、人才、组织架构流程、文化价值）之间又有怎样的关系？是否有办法可以消除“成长的烦恼”？是否有可能避开前行道路上的大坑？我们将在本文深入探讨以上问题。
组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程III第一章：一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命“独角兽”一词最早在被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。
麦肯锡学习型组织案例介绍麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。
因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。
由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。
这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
案例目的1、熟悉组织设计的必要性。
