标准工序模式

第九讲 标准工序模式 1 第九讲 标准工序模式 标准工序管理模式，是荆各庄矿业公司市场化精细管理向班组延伸的主要形式之一。它是由荆各庄矿业公司准备区在公司的市场化精细管理理论指导下，结合本单位的工作性质、多年的实践经验和当前的具体工作实际设计并实施的新型管理模式。 荆各庄矿业公司准备区是由原采二区、准备队（原综三队）合并后新组建的单位。该单位的主要工作任务是：综采工作面的安拆、皮带运输系统的安拆、巷道维修与回撤、采区运输轨道的铺设及其它零星工程等，这些工程按照公司经济运行方案的要求，都属于单项工程之列。这种单项工程的特点是：工作的点多、面广、战线长，工程周期短，生产规律性差，多变性强等，在这样的情况下，如何按照公司的统一要求去实施市场化精细管理呢？2004年4月，原准备队首先探索实践出了一条新型的班组管理模式——标准工序管理模式，这种管理模式通过在综采安装工序中的大胆实践，取得了良好的效果，不仅得到了广大员工的一致认可，而且得到了矿业公司、煤业公司和集团公司领导的高度赞誉，矿业公司将其定位为市场化精细管理向班组延伸的基本模式之一，集团公司在2004年8月25日召开的“推广荆各庄矿业公司市场化精细管理现场会”上，专门请原准备队介绍经验做法并向各矿业公司进行了推广。 标准工序管理模式主要适用于工作性质差异较大、工作任务不易量化、工作内容比较零散的单位或班组，如：专职单项工程单位、辅助单位及采掘开单位的辅助班组等。

一、标准工序模式概述 ㈠基本概念： 1．工序： 所谓工序是指一个或一组工人，在一个工作地上、对同一种劳动对象连续进行加工的生产活动，是生产过程的基本环节，是组成生产过程的基本单位。它包括加工工序、检查工序、搬运工序、保管工序等等。其中加工工序是主导工序。人力、设备、材料是工序的三要素。 2．标准工序： 所谓标准工序是指对工作性质相同的工序制定统一的标准、规定统一的流程、形成标准的工作内容，即：对相同的劳动对象，在相同的劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求的生产活动。 ㈡标准工序管理的基础背景： 荆各庄矿业公司推行标准工序管理是有一定的基础背景的，它是随着矿业公司的管理发展沿革而诞生的。在第一讲中已经讲到了荆各庄矿业公司的管理发展沿革，但这里需要重点说明的是近几年来公司管理创新幅度的加大、步伐的加快，有力的推动和促成了标准工序管理的形成。主要表现在以下四项基础工作上： 1．采掘工作面实施资产运营管理 1997年10月，在集团公司实行“三加一”管理的同时，新成立的公司原煤生产线为实现由生产型管理向生产经营型管理的转变，加大了经营管理的力度，从强化生产过程中的经营管理入手，以主要生产成本为突破口，在采掘工作面实施了资产运营管理，即：通过对采掘工作面所投入的材料、设备、电力及劳动力的成本统计，并与工作面生产产品所创造的效益进行比较，来评估各采掘单位的资产效益，进而延伸到原煤生产线第九讲 标准工序模式 2 的所有单位。实施资产运营管理，一方面通过生产投入成本的资金统计、分析，比较详细地了解了生产过程中成本构成的真实数据，为以后逐年分解成本指标奠定了良好基础；另一方面通过对各单位资产运营状况的比较、评估，将成本管理由实物形态的数量管理向价值形态的资金管理转变，有效地增强了各单位、员工的成本意识，实现了企业资产的合理流动和科学配置，为荆各庄矿业公司逐年降低成本开辟了道路。 2．全面推行班组经济核算 1999年初，荆各庄矿业公司原煤生产线为将班组承包工作做实做细，为实现成本意识的逐级下移，将公司对各区队的效益承包模式延伸到区队内部的各个组，推行了班组经济核算。在原煤生产线各基层单位内部都按照班组的劳动成果实行效益核算，即将班组可控的部分成本项目，如材料、电费等纳入班组的效益承包内容之中，并通过对各项成本的核算来体现班组的经济效益，从而实现了由班组的吨煤工资承包向经济效益承包的转变，实现了成本管理与控制的逐级下移，增强了班组的成本意识和经营观念。这为今天推行标准工序管理的班组市场化精细管理打下了坚实的基础。 3．大力开展生产业务流程再造 2002年下半年，刚刚完成“专业化重组”后，荆各庄矿业公司为解决管理中存在的职责界定不清、政策执行不畅、管理不能到位等问题，开展了生产业务流程再造工作，重点对生产的管理流程、作业流程等进行重新整合和理顺，制定并完善了各职能部门的管理职责、各单位的工作职责、各岗位员工的岗位职责，特别是按照经营考核指标对各单位、部门经营管理职责的界定，使其将工作质量与经济效益相挂钩，不仅实现了由多头管理向专业化管理的转变，基本上解决了管理中相互推诿扯皮的现象，而且理清了职责和工作程序，清晰了生产业务流程，这就为公司实施市场化精细管理、区队实行标准工序管理创造了良好条件。 4．全面实施市场化精细管理 2004年1月，荆各庄矿业公司在经过长期酝酿后，成功的推出了“市场化精细管理”的新思路，就是引入市场机制，构建了内部市场交易链，对各单位按照企业化经营的模式进行独立自主的经营核算，并实行完全成本核算。这种新机制有效地激发了广大员工的内在积极性，为已经成为衰老型矿井的荆各庄矿业公司带来了新的生机和活力，更为基层单位实施标准工序管理创造了优良的环境。 ㈢推行标准工序管理的意义： 首先是经济核算管理的需要。 矿业公司内部市场化机制的运行，对基层单位的经济核算提出了更高的要求。职工、干部的收入，以及单位、员工个人的切身利益都要通过经济核算来实现。要想实现效益最大化，必须由过去的“花了算”变为“算着花”，建立切实可行的经济核算体系。推行标准工序管理，使经济核算有了载体。标准工序管理，即是经济核算中预算的基础，也是经济核算中决算的依据。可以说，标准工序管理是经济核算的基础。 其次是细化生产管理的需要。 用经济手段管理经济是国家在经济管理中的主要方式，也是各单位进行生产管理的主要手段。以前，准备区主要是计件工资管理，计件工资虽然比过去农村生产队的“平时计分、秋后分红”式的小农经济管理方法有了进步，但由于它只是简单地给出了计件单价，不能适应内部市场机制运行中所要求的完全成本核算，所以具有局限性。另外，进行生产管理，还要综合考虑工力分配，工序排列等问题，如何解决这些问题，只凭计件工资管理是不行的，实行工序标准化管理使生产安排有了依据，就像有了积木，只要根据需要进行排列组合就可搭出各种建筑模型一样。 第三是规范职工操作的需要。 准备区的综采安拆工程工序繁多，工人的工作对象变化大，今天安转载，明天可能第九讲 标准工序模式 3 打基础，再加上准备队老工人逐渐退休或调出，新工人比例加大。安拆中需要的材料、配件很多，比如带什么规格螺丝，带多少，往往丢三忘四，有时造成到了井下还返井上，影响了工作效率。打个比喻，实行工序标准化管理，就是工人实际操作中非常需要的指路明灯。

二、标准工序的确定及其相关内容 ㈠标准工序的确定： 在实际生产工作中工序有大工序、小工序或者叫母工序、子工序之分，如安装采面溜子是大工序，安装采面溜子机头则是小工序，安装综采工作面是母工序，安装采面溜子是子工序。根据工程的具体情况和工作实践，准备区把标准工序管理定位在最小工序上，也就是平时所说的每个具体岗位当班所要完成的工作量和质量。把这些相应独立的具体的工作岗位叫做标准工序。根据工程内容，把所有工程划分为17个母工序和116道子工序。（分别见表9-1，表9-2）

表9-1：准备区母工序表 序号 母工序名称 序号 母工序名称 序号 母工序名称

1 皮带安装工序 7 安装辅助工序 13 轻放运输机安装工序

2 桥式转载机安装工序 8 拆皮带工序 14 拆轻放运输机工序

3 730型刮板输送机安装工序 9 拆转载机工序 15 轻放老塘侧运输机安装工序

4 支架安装工序 10 拆采面运输机工序 16 拆轻放后运输机工序

5 修道工序 11 拆支架工序 17 挖打绞车基础工序

6 运输工序 12 拆除辅助工序

表9-2：准备区部分子工序表 母工序名称 统一编号 子工序内容

皮带安装工序 001—AP1 安装传动大帮、主动滚筒、同步轮、大帮2空 002—AP2 安贮带大帮8空，行走小车入位，安板凳，上托滚全部上齐 003—AP3 安牙轮包、电机（双跨） 004—AP4 安装卸载架、卸载滚筒、涨紧架，涨紧绞车上绳，穿皮带

006—AP6 组装中间架60空

007—AP7 皮带打口（6个）

008—AP8 皮带调试、试转、运转正常

桥式转载机安装工序

009—AZ1 安装转载机小跑车、机头架、第一节悬空槽

010—AZ2 安装悬空中间槽5块

011—AZ3 安装转载机凸槽一块、中间槽3块、凹槽一块

014—AZ6 铺上链、紧链、试车

730型刮板输送机安装工序

015—AL1 安装机头箱、机头二节、大底、穿底绳

016—AL2 安装中间槽4车

017—AL3 安装溜子大底、二节、机尾

018—AL4 安溜子机头牙轮包电机

019—AL5 安装机尾牙轮包电机