第六讲 组织设计的权变因素和组织的再设计

第六讲 组织设计的权变因素和组织的再设计

现代组织理论的精髓，还不是提供了那些普遍适用的共同原理，而是在于提出了权变的组织理论。权变组织的基本观点是，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据当时的具体条件（即权变因素）来设计相适应的组织结构。

第一节 企业的环境与战略

一、环境的不确定性

1．企业的外部环境：

企业是整个社会经济体系中的一个基层性的子系统。整个社会是企业赖以生存和发展的土壤。企业外部环境的变化，都会直接或间接地对企业的生产经营产生影响。尤其是在我国实行了经济体制改革以后，更增强了企业与外部环境的联系，增强了外部环境（特别是市场）对企业的影响。

影响企业的外部环境，一般说来，可归纳为以下九个方面。

行业——行业包括同一经营领域内的所有竞争对手。一个行业中企业的数量、各个企业的规模、转向其他行业的障碍与成本，都影响着该行业内部竞争的激烈程度。一般说来，如果行业内只有几家规模庞大的企业，它们转向其他行业的成本很高，因而多在原行业内利用价格、广告及开发新产品等手段展开激烈的竞争。在这类行业中，中小企业往往很难有立足之地。

原材料供应——企业的生产经营活动必须从外界获得原材料（包括能源）的供应。所有企业都希望原材料的价格便宜些，而这取决于原材料产地同企业的距离以及运输条件、原材料供需的平衡情况，以及向企业提供原材料的厂商数量。如果有多家厂商向企业提供某种原材料，企业就处于比较有利的地位。否则，这些供应厂商便有可能用提高价格、降低质量或减少服务等手段来对待企业。

人力资源——企业所需的人力资源，往往是指经过一定训练，并具备一定教育水平和专业特长的人员。人力资源应当是由人才市场提供的。当企业所需人力资源在数量、质量上不能及时得到满足，企业要么缩小经营规模；要么被迫降低录用标准，这对企业的经营无疑是不利的。

资金供应——企业的财力不仅来自内部的积累，而且更多地来自外部的资金市场。企业取得外部资金的渠道多样化，诸如银行信贷、发行股票和债券、引进外资；资金市场的发育程度；银行利率等因素，在很大程度上影响着企业集资的规模和速度。

市场——指购买商品或接受服务的顾客的数量和结构。市场变化是影响企业生产经营的重大因素。在市场收缩的情况下，企业要么跟着收缩；要么就要开拓新市场。当市场发生结构性疲软时，企业必须及时调整产品结构，以适应市场需求；当市场需求在快速扩大时，企业也必须采取相应对策，迅速扩大供应，以满足顾客的需要，否则，将失去原先在行业中所占的地位。

政府——在市场经济条件下，企业仍不可能完全脱离政府的影响、约束和控制。政府的法律、法令、规章和政策，无一不对企业的行为产生作用。

技术——技术是指那些生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。技术的复杂程度，影响着企业为应用该技术所必须具备的技能素质和合理规模。而新技术的发展越来越成为影响企业生存和发展的重要因素。

经济形势——经济形势是指企业所在地区的总体经济健康状况。最有代表性的综合经济指标是国民生产总值、经济增长速度、就业率、通货膨胀率等。经济形势的好坏不仅可以影响到行业竞争的剧烈程度，而且同各种资源的供给状况及市场需求的旺盛与否都有极其密切的关系。企业所关心的不只是某个年度、季度的经济形势，而且是该国家或地区经济发展的长期趋势及稳定程度。一般说来，企业领导者更喜欢提供企业以中等程度的发展速度。而经济环境的剧烈动荡会限制企业的投资与发展。

社会文化——主要是指社会的教育程度。文化水平、宗教、风俗习惯以及价值观念等。社会文化影响着产品的功能和发展方向。企业所在地区的历史传统、风俗习惯，特别是被公认接受的价值观念，往往对企业文化的形成有着极其深刻的影响。社会文化的各个方面在很大程度上也反映在企业与之交往的供应厂商、协作单位、消费者，甚至政府有关部门的观念、作风和行为中。

在上述九个方面的环境因素中，有些因素是对各个企业起相同作用的，例如，经济形势、社会文化等。而有些因素则对各个企业起着重要性不等的作用。例如，对于冶金企业来说，原材料和能源的供应这一因素就有着十分重要的作用；而对于高技术企业来讲，高级技术人才资源的供应起着关键作用。因此，每一企业都要按照本企业的特点着重研究对自己起关键作用的环境因素，采取有效的对策，以促进企业的发展。

2．环境的不确定性：

组织设计的重要任务之一，就是要使企业内部结构的特征适应于外部环境的性质。企业环境的性质可以按不同标准划分不同的类别，然而对企业的组织结构设计工作来说，最为重要的是环境的不确定性。所谓环境的不确定性，即企业能够确切了解并适应环境因素的程度。企业的环境不确定程度高，则决策者难以获得确切可靠的环境因素的有关信息，无法把握外部条件的变化方向和速度，因而企业生产经营活动的风险性很大；反之，企业环境不确定程度低，则外部环境的变化不大，或者比较容易了解和把握外部因素对企业的影响，因而企业经营的风险性较小。

衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。

环境的复杂性，是指关系到企业运营的环境因素的多寡。影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，这样的环境是复杂的；如果影响企业的外部因素只有少数几个，而且相互间较为独立，这样的环境则是简单的。

环境的稳定性，是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境是稳定的；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就是不稳定的。根据这两个指标，可以把企业环境的不确定性，划分为四种类型。如图所示

在图“简单十稳定”象限中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的。煤炭和矿石的开采企业可归属于这一类。

在图的“复杂十稳定”象限中，环境的不确定程度有所提高，这主要是由于影响企业的外部因素增加了。尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难的。例如，许多生产、加工食品的企业，特别是生产人民基本生活所需食品的企业可归属于这一类。这类企业的产品品种花色多；所需原材料也各不相同；供应商来自多方面；市场面多种多样，同行业的竞争者也较多。但是由于人们的生活习惯相对稳定，因而市场需要也比较稳定，能够比较准确地了解顾客需求的花色和数量。 在图的“简单十不稳定”象限中，环境的不确定程度进一步提高。影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。如需求弹性大的产品提价后需求量会相对萎缩；企业如采用降价竞争策略，会引起竞争者的连锁反应等。例如，西方的快餐食品企业可归属于这一类。

在图的“复杂十不稳定”象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等可归属于这一类。这类企业产品品种、规格、花色多样；顾客、供应商和竞争者很多；由于顾客爱好、技术发展等因素，市场变化极快而又难以预测其变化的方向和速度。因而这类企业的环境不确定程度最高。

二、对环境不确定性的组织对策

企业的组织结构应如何适应环境的各种不确定状态。

组织对策

随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常采取以下几项对策。

（1）相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能。由于企业的环境因素复杂多变，企业对外联系的方面和工作量就相应地增加，从而要求增加必要的职能部门和工作岗位。我国企业由单纯生产型转变为生产经营型，现在又要转变为市场主导型，企业面临国内、国外两个市场的竞争，外部环境因素大大增加，因而需要增加许多新的对外联系的职能和工作量。

这些对外联系部门的基本任务是，保持企业同外部环境主要因素之间的联系与协调。通过对外联系部门和人员，企业同外界的企业、单位、个人建立了联系。这样，一方面，通过企业及时地调整自己的计划和活动，使企业生产经营更好地适应环境的要求；另一方面，还可以能动地使一些外部因素发生变化来适应企业的要求。对外联系部门的任务，具体地说，包括以下收集、整理和分发外部环境变化的有关信息、代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识、起缓冲作用，降低环境不确定性对企业内部生产的冲击和干扰作用等三个方面。

（2）加强企业管理中的协调和综合职能。当外部环境处于复杂而迅速变化的状态，企业的各个部门必须进一步专业化，才能更好地应付环境的不确定性。这是因为，对每个环境因素的成功反应，都需要有专门的技能和行动，这就必然导致部门间进一步专门化，分别对付各个环境因素。例如，企业中的销售部门，主要分工联系市场环境因素，包括顾客、广告商、销售代理商、竞争对手等；制造部门主要分工联系有关原材料、人力资源、生产设备的供应厂商；企业的研究与开发部门则主要分工联系技术环境因素，包括科技刊物、外部的研究机构、专业协会等。

（3）增加组织结构的柔性。对待环境不确定性的另一个重要的组织对策，是增加企业组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度，以及对职工的控制程度等方面来划分，企业的组织结构可以区分为刚性结构及柔性结构两种基本类型。英国的柏恩斯（Tom Barns）和史托尔克（G．M．Stalker）为了考察外界环境对企业管理系统的影响，对英国和苏格兰的20家工业企业进行了调查研究。他们发现，处干急剧变动环境中的公司组织结构和处于稳定环境中的组织结构并不相同，他们将其归纳概括为柔性结构及刚性结构两种类型。

刚性结构，又称机械性结构。它在组织结构方面的基本特征是：有正式规定的组织结构及明确的领导体系；明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通；与这种结构相适应的组织形式是职能制。这种结构的优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的工作效率。但是，它也有重要的缺点，这就是适应性差，不能对复杂多变的外部环境作出迅速而有效的反应。因此，在高度不确定性的环境条件下，刚性结构就明显地暴露出它的缺陷。

柔性结构，又称有机性结构。它在组织结构方面的基本特征是：它一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不大明确，且常有变动；各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层；组织内部主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及时地调整各自的任务、责权分工和工作程度；柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。这种组织结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出其工作效率不高的缺陷，但在环境复杂多变的条件下则显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效的反应。

应当指出，刚性结构同柔性结构的分类，是一种理论上的划分。在现实生活中，绝对的、纯粹的刚性结构或柔性结构是不存在的。很可能是两类因素并存，而以某种类型的特征为主，即刚性较强或柔性较强的组织结构。有的宜以刚性为主；有的宜以柔性为主。一个企业的不同职能部门中，由于各种职能的特点不同，对结构的刚性要求也不同。例如，研究开发部门，工作的创新性较强，就要求有较多的柔性；而在制造部门，则要求有较多的刚性。