第八章--组织设计--课后习题详解知识分享

25
第一节 组织与组织设计
三．组织设计的影响因素
（三）技术因素 几个定义：
单件生产（Unit Production），一般指定制产品或小批量产 品的生产，如宇宙飞船（神舟五号）、飞机、高档服装、重大 工程项目。 大批量生产（Mass Production），如冰箱和汽车。 连续生产（流程，Process Production），如炼油厂和化工厂。
26
27
28
29
技术与组织结构的关系
单件生产 大批量生产 连续生产
结构 特征
低度的纵向分工 中度的纵向分工 高度的纵向分工 低度的横向分工 高度的横向分工 低度的横向分工 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
最有效 的结构
有机式
机械式
有机式
30
技术与组织结构的关系
组织结构特性与技术类型的关系
第一节 组织与组织设素 3.提高环境的适应性的方法
权变
“随具体情境而 变”或“依具体 情况而定的意思”
方法一：对传统的职位和职能部门进行相应的调整即增加、 减少或更改相应的职位和部门；
方法二：根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构；
方法三：根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结 构；
组织差别性：指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取 向上的差别程度；
组织整合性：指各个部门努力的方向趋于一致性的程度；
17
环境的不 确定性高
环境的不 确定性低
研发部门
生产部门
机械式组织
有机式组织
18
第一节 组织与组织设计
三．组织设计的影响因素
（一）环境因素
如滚动计划法
3.提高环境的适应性的方法
8

04管理学第八章组织设计第九章人员配备第十章组织力量的组合管理学第八章组织设计第九章人员配备第十章组织力量组合第三篇组织第八章组织设计第一节管理幅度与管理层次一、个人活动与集体活动二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态三、影响管理幅度的因素思考题1．何谓管理幅度，为什么以及如何确定合理的管理幅度？主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。

确定合理的管理幅度，一是为了提高管理效率，主管因受时间和精力的限制，管理指挥的人数不能太多，否则就可能忙不过来，指挥不到位，导致管理效率下降。

若减少管理幅度，又可能导致组织配备的管理人员太多，增加管理费用。

二是为了确定合理的管理层次。

在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次增加。

确定合理的管理幅度要考虑以下因素：（1）工作能力。

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关镀，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短语每一位在接触中占用的时间。

同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。

这样，管理的幅度便可以适当宽些。

（2）工作内容和性质。

第一，主管所处的管理层次。

主管的工作在于决策和用人。

处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。

决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。

而越接近组织高层，主管人员的决策职能越重要，所以主管人员的管理幅度较中层和基层管理人员小。

第二，下属工作的相似性。

下属从事的工作内容和性质相近，主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。

这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。

第三，计划的完善程度。

下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减少有效管理幅度。

2014-9-1
39
（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
2014-9-1
40
总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
2014-9-1 41
优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
2014-9-1
1
第一节 组织与组织设计
2014-9-1
2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
24
分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
2014-9-1
2014-9-1
5
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)

《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。

（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。

专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。

②统一指挥原则。

即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则。

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则。

-谭力文《管理学》（第4版）笔记和课后习题详解目录内容简介目录第一编总论第一章管理与管理者1.1复习笔记1.2课后习题详解第二章管理学理论的演进2.1复习笔记2.2课后习题详解第三章中国的管理思想3.1复习笔记3.2课后习题详解第二编计划第四章管理环境4.1复习笔记4.2课后习题详解第五章计划5.1复习笔记5.2课后习题详解第六章决策6.1复习笔记6.2课后习题详解第三编组织第七章组织设计7.1复习笔记7.2课后习题详解第八章组织的变革与创新8.1复习笔记8.2课后习题详解第九章人力资源管理9.1复习笔记9.2课后习题详解第四编领导第十章领导10.1复习笔记10.2课后习题详解第十一章激励11.1复习笔记11.2课后习题详解第十二章管理沟通12.1复习笔记12.2课后习题详解第五编控制第十三章控制的基础13.1复习笔记13.2课后习题详解第十四章组织中的控制系统14.1复习笔记14.2课后习题详解第一编总论第一章管理与管理者1.1复习笔记一、管理1管理的定义（1）管理的各种观点①亨利·法约尔提出：管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。

②H．唐纳利提出：管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。

③L．西蒙提出：管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。

④哈罗德·孔茨：管理是在正式组织中通过别人完成任务的艺术，这是在这样组织的团体中创造环境的艺术，是在组织中能够以个人和合作的方式完成组织目标的艺术，是在完成这些工作中消除障碍的艺术，是在有效地达到目标时获取最优效率的艺术。

⑤丹尼尔·雷恩给管理下一个广义而又切实可行的定义，可以把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。

⑥斯蒂芬·罗宾斯管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。

第八章组织设计学习笔记(2010-10-24 17:50:34)转载标签：组织结构管理幅度职权组织设计进行杂谈分类：管理学1．组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。

(2)部门设计；(3)层级设计。

2．组织设计的原则(1)专业化分工的原则专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。

(2)统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

(3)控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

(4)权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。

同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

职权与职责要对等。

(5)柔性经济原则组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。

组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

组织的柔性与经济是相辅相成的。

3．组织设计的影响因素管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。

(1)环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。

特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化。

2014年7月27日星期日
石河子大学商学院——罗玉华
17
【趣味阅读2】 护士长的烦恼
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求 调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当 护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司， 每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是 一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不 可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样 的事，每天都在发生。”“昨天早上7：45分我来到办公室 就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她 告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午 向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时 才能写出来。
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施：
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的 过度依赖性
对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，
并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。 环境的确定性与否与组织设计有密切关系。较为稳定的环境下的行业 或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；而不确定环境下 的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较大弹性的有机结构， 采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种 战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分 配以及部门的划分、协调等问题。

– 按目标客户划分
+ 流程部门化
– 按业务流程来组织
+ 矩阵型结构
– 需要同时反映技术和产品等双重要求
+ 动态网络型结构
– 以项目为中心，临时性 – 组织结构扁平化
整理ppt
16
层级与幅度
+ 管理幅度
– 组织中上级能够直接有效地指挥下属的数量 – 有限性
+ 层级与幅度成反比
– 层级越多，管理幅度越小
+ 组织越成熟，则规模越大，越规范、越官 僚、越分权
整理ppt
14
组织部门化的原则
+ 因事设职与因人设职相结合 + 分工与协调相结合 + 精简高效
整理ppt
15
组织部门化的7种形式
+ 职能部门化
– 按活动或技能的相似性归类
+ 产品或服务部门化
– 按产品线划分
+ 地域部门化
– 按地区划分
+ 顾客部门化
– 调整设置 – 重新设计 – 凸显差异 – 加强预测 – 加强合作
整理ppt
10
战略的影响
+ 四个战略发展阶段 + 四种战略组织类型 + 战略一旦发生变化，组织结构也需发生相
应变化。 （A.D. Chandler）
整理ppt
11
技术的影响
+ 三类制造业技术
– 小批量、大批量、流程生产
+ 技术越复杂：
整理ppt
2
思考题
+ 什么是管理幅度？ + 什么是指挥链？ + 管理幅度与管理层级的关系是什么？ + 组织规模越大，就越？ + 两种基本的组织形态 + 授权的基本原则有哪些？ + 钱德勒的贡献

组织部门化的基 本原则
组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（二）产品或服务部门化 • 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
组织的层级化
总经理办公室
人事部
思考题
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
组织的部门化
组织部门化的基 本原则
组织部门化的基 本形式与特征比较
组织的层级化
思考题
组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
计
• 优点：
组织的部门化
组织部门化的基 本原则
➢ 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动
组织部门化的基 本形式与特征比较
➢ 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性
组织的层级化
➢ 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于
组织部门化的基 本形式与特征比较
组织的层级化
思考题
组织设计的部门化（续）
（三）地域部门化 • 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活
动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部

组织部门化的含义
也就是活动分组，是指按照一定的方 式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位。
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化流程部门化
（一）职能部门化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本 活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型结构 控股型结构
总经理
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一，责权关 系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通 迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于发挥专业 人员的积极性；经营管理事务依赖于少数几个人， 难以有效管理；要求企业领导人必须掌握多方面 的管理知识与技能。
职参直能谋线职权
是一种完整的 职权，拥有直 线职权的人有 权作出决策， 有权进行指挥， 有权发布命令。
一种有限度的、 不完整的职权， 从性质上说， 参谋职权是一 种顾问性的或 服务性的职权。
是某职位或某 部门所拥有的 原属于直线主 管的那部分权 力，这部分职 权大多由业务 或参谋部门的 负责人来行使。
组织设计
是以组织结构安排为 核心的组织系统的整 体设计工作，是对组 织的结构和活动进行 创构、变革和再设计。
组织结构的基本形态
基于管理幅度、管理层次的组织形态划分
管理幅度（Span of management），是 指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数 量。
管理层次（Level of management），是 指在组织中所形成的不中断的等级系列的环 节数。
零售商部
批发商部

第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。

组织系统图是自上而下绘制的。

在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。

另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。

(2)部门设计。

根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。

由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。

对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

(3)层级设计。

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

(1)环境。

环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

权力分配
组织结构 的整合
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
4、态度
◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。
工作条件 工作场所：办公室。 环境状况：舒适。 危险性：基本无危险，无职业病危险。
直接下属_____________________ 间接下属_____________________ 晋升方向_____________________ 轮转岗位_____________________
一、70%的时间从事以下工作： ①从货架上搬卸货品，打包装箱；②根据运输单位在货运单上标 明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；③协助送货人装车。
工作责任
二、15%的时间从事以下工作 ①填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ；②凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；③打印表格和标 签；④把有关文件整理归档。
第八章 组织设计
§1 组织与组织设计 §2 组织的部门化 §3 组织的层级化
【开篇案例】
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策， 逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15% 以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长 既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企 业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往 是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量 不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招 收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做 法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不 好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是指通过合理安排和规划组织结构、职责分工、工作流程等方面的内容，以达到组织目标的一种管理方法。

在现代企业管理中，组织设计起着至关重要的作用。

本文将从组织结构、职责分工、工作流程、权责清晰和信息流畅这五个方面对组织设计进行详细阐述。

一、合理的组织结构1.1 确定组织的层级结构在组织设计中，确定合理的层级结构是至关重要的一步。

通过合理的层级结构，可以确保组织内部的权力和责任分配得当，避免决策层面过多或过少的问题。

同时，合理的层级结构还可以提高组织的灵活性和响应速度。

1.2 设计适应性强的组织形式不同的组织形式适用于不同的组织目标和环境条件。

在组织设计中，需要根据具体情况选择合适的组织形式，如职能型、事业部型、矩阵型等。

适应性强的组织形式可以提高组织的协调性和效率。

1.3 优化组织架构组织架构是组织设计的核心内容之一。

通过优化组织架构，可以实现工作流程的优化和资源的合理配置。

在优化组织架构时，需要考虑各部门之间的协调性和沟通效率，避免信息孤岛和决策滞后的问题。

二、明确的职责分工2.1 制定明确的岗位职责在组织设计中，明确的岗位职责是保证组织正常运转的基础。

通过制定明确的岗位职责，可以避免工作重叠和责任模糊的问题，提高工作效率和员工满意度。

2.2 设计合理的工作流程合理的工作流程是实现职责分工的重要保障。

在组织设计中，需要设计合理的工作流程，明确各个环节的职责和工作流向，确保工作的顺畅进行。

2.3 强调团队合作和协作在职责分工中，团队合作和协作是不可或缺的因素。

通过强调团队合作和协作，可以提高工作效率和质量，促进组织内部的协调性和凝聚力。

三、高效的工作流程3.1 简化决策流程高效的决策流程是组织设计的重要目标之一。

通过简化决策流程，可以提高决策的速度和质量，避免决策滞后和信息不对称的问题。

3.2 优化工作流程工作流程的优化是组织设计中的重要内容。

通过优化工作流程，可以减少工作环节和时间浪费，提高工作效率和质量。