组织设计的权变因素培训课程
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管理课06-5权变因素
管理课-06
三、机械式和有机式结构
设计一种能够行之有效的组织结构是至关重要的。
基本的组织设计围绕两种组织形式展开。
四、影响组织结构选择的权变因素
合适的组织结构设计，取决于四种权变变量：组织的战略，规模，技术以及外部环境的不确定性。
1. 战略与结构
战略与结构存在这样一种关系：公司战略的变化会导致支持该战略的组织结构也发生变化。
2. 规模与结构
有证据表明，一个组织的规模会影响它的结构。
大型组织——2000人以上——往往比小型组织拥有更高水平的专门化、部门化、集权化
和更多的规章制度。
不过，一旦某个组织成长到一定规模，规模对结构的影响就会减弱。
3. 技术与结构
按照复杂程度和先进程度，企业的技术范畴可以划分为以下三种：⏹单件生产（unit production），单件或小批量的生产。
⏹批量生产（mass production），大批量的生产。
⏹连续生产（process production），这是技术最复杂的生产方式，体
现了连续的流程制造。
4. 环境不确定性与结构
不同的组织所面临的环境是不同的。
在稳定、简单的环境中，机械式设计更有效。
在不确定性很高的环境中，组织需要有机式设计的灵活性。
影响组织结构选择的权变因素课件
在组织设计中，80%以上的组织理论 研究者认为，组织规模主要是指一个组织 内拥有职员的人数。
大型组织
机械式结构
小型组织
有机式结构
不同规模企业在组织结构方面的差别
结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通 常要高于小型企业
决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将 增加
人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的
组织结构越来越复杂
企业规模对组织结构的影响
组织规模与结构关系的分析 彼得·布劳
美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分 析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出： “规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在 组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组 织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影 响程度。”
影响组织结构 选择的权变因
素
组织结构的权变要素
组织结构是否合适取决于四个权变要素：
组织战略 组织规模 技术 环境不确定性
战略与结构的关系
战略的前导性与组织结构的滞后性：
– 战略的前导性——企业战略的 变化要快于组织结构的变化。
– 组织结构的滞后性——组织结 构的变化常常要慢于战略的改 变。
简单的组织战略
机械式结构
复杂的组织战略
有机式结构
战略发展阶段与组织结构的对应关系
按经营领域划分的战略 对组织设计的影响
经营战略
组织结构
单一经营战略 副产品型多样经营战略
相关型多种经营战略 相联型多种经营战略 非相关型多种经营战略
集权的职能制 集权的职能制
事业部制 混合结构 母子公司制结构
按特征划分的战略对组织设计的影 响
第七章组织设计的权变因素
第七章组织设计的权变因素
2、地区开拓战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
第七章组织设计的权变因素
3、纵向一体化战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
第七章组织设计的权变因素
1、数量扩大战略阶段 ▪ 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
第七章组织设计的权变因素
需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
第七章组织设计的权变因素
（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
第七章组织设计的权变因素
环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。
2、地区开拓战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
第七章组织设计的权变因素
3、纵向一体化战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
第七章组织设计的权变因素
1、数量扩大战略阶段 ▪ 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
第七章组织设计的权变因素
需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
第七章组织设计的权变因素
（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
第七章组织设计的权变因素
环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权与权力
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
组织设计的权变理论
组织设计的权变理论组织设计是指根据组织的目标和需要，通过合理安排组织结构、职责和流程等方面的调整，以达到提升组织绩效和适应环境变化的目的。
在实际操作中，组织设计常常会面临各种各样的挑战和问题，而权变理论作为一种重要的理论框架，可以为我们提供指导和帮助。
一、权变理论概述权变理论由管理学家Mary Jo Hatch和Ann L. Cunliffe于2006年提出，它强调了组织设计过程中的不确定性和变动性，并认为组织设计应该是一个持续的、动态的过程。
权变理论认为，组织的设计和实践并不总是能够完全按照事先预设的计划来进行，而是会受到外部环境的影响和内部成员的行为选择的制约，因此需要根据实际情况进行适应性的调整和变化，以提高组织的适应性和效能。
二、权变理论的核心原则1. 系统性观察：权变理论认为组织应该被视为一个开放的、动态的系统，包括外部环境和内部成员之间的相互作用。
只有全面了解组织的内外部环境才能做出有效的组织设计决策。
2. 参与式决策：权变理论主张组织设计的过程中应该强调参与和协作。
参与式决策可以减少决策者与成员之间的信息不对称，提高决策的质量和可实施性。
3. 弹性与适应性：权变理论认为组织设计应该具备一定的弹性和适应性，因为环境和组织成员行为的不确定性会对组织的运行产生影响，需要根据实际情况进行及时调整和变化。
4. 持续学习：权变理论强调组织设计是一个持续学习和改进的过程。
组织设计者和成员应该保持对组织环境的敏感性和学习能力，及时反思和调整组织设计方案，以适应环境的变化和需求的变化。
三、权变理论的实践应用权变理论为组织设计提供了指导和参考，可以帮助组织设计者应对不确定性和变动性。
在实践中，可以采取以下策略：1. 开展环境分析：通过对外部环境进行系统的研究和分析，包括市场的竞争状况、技术的发展趋势、政策法规的变化等，了解环境的变化和对组织的影响，为组织设计提供依据。
2. 强调团队合作：组织设计过程中应该强调各级管理者和成员之间的协作和合作，倾听各方意见和建议，并通过有效沟通和协商达成共识，以实现组织设计的目标和效果。
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计需要考虑许多因素，其中包括权变思想。
下面是几个可能的权变思想：
1. 快速适应市场变化：市场变化往往是不可预测的，因此公司需要有一个快速适应市场变化的能力。
这可能需要在组织结构中引入弹性和敏捷性，包括更灵活的部门和更流畅的沟通方式。
2. 能力导向：组织的设计应该基于员工的能力，而不是按照传统的职位模型来设计。
这意味着公司需要评估员工的技能和能力，并将他们放置在最合适的位置上，而不是白纸黑字地制定职位描述。
3. 平权思想：平权思想是指各个部门在公司中应该拥有相等的权力和决策能力。
这种设计可以增加员工的参与度以及员工对公司的忠诚度。
4. 长期目标：组织设计应该考虑到公司的长期目标。
这意味着公司需要以未来为导向，从员工到领导层都需要明确公司的目标，以确保每个人的行动都在公司的战略目标范围内。
5. 开放性的思想：组织应该鼓励员工进行创新和改进，并在组织中形成一种开放的文化。
这种设计可以促进团队合作和知识共享，在员工中构建更紧密的关系。
管理学第6章组织理论
有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
整理课件
8
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指挥链。
参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素
正确发挥参谋的作用
整理课件
9
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度：
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
主要结构形式 职能制 事业部制 矩阵制
集权与分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛 既严格也粗泛
高层管理者构成 工程师会计师 营销研发专家 联合组成
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵横结合
整理课件
40
组织结构与技术
• 企业级技术对组织结构的影响 • 部门级技术对组织结构的影响 • 组织结构与规模
• 对下级工作指导比较具 体；
• 可以弥补行政领导人管 理能力的不足。
• “上头千条线，下边一 根针”, 容易形成多头 领导，削弱统一指挥；
• 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
整理课件
20
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
事业部制组织结构的特点
（一）优点：
（二）缺点：
• 责、权、利关系明确； • 对事业部经理的素质要
求较高；
• 以利润责任为核心， • 容易造成职能重复，管 有利于调动中层管理 理费用上升；
人员的积极性；
罗宾斯《管理学》 (14)
管理学04 IV篇组织01 10章组织的基础04 组织设计的权变方法如果我们将上述传统的原则组合到一起，我们会得出一个结论：早期大多数学者所相信的理想化的结构设计是机械式组织或官僚行政组织。
今天，我们认识到，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。
正如我们在计划及其他许多管理概念中发现的，理想的组织设计取决于各种权变因素。
在这一节中，我们先对组织设计的两种一般模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情况。
机械式与有机式组织图10-11描述了两种不同的组织形式。
机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。
而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。
当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。
古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。
通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。
用我们前面定义的组织结构术语来说，我们发现古典学者们提倡所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。
结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。
所以，混乱和模糊性应该尽量避免。
有机式组织(Organic organization，也称适应性组织)则与机械式组织形成一种鲜明的对照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。
提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进
组织层级化设计中的有效授权
• 授权的含义及其有效性
n 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
n 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
• 授权的过程
n 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
• 授权的原则
n 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
n 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 n 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 n 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 n 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 n 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
n 战略的影响
• 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘
n 员工招牌的标准
• 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的 决策能力
n 员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的来源
n 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源
• 提升和填补员工的方式
n 外部招聘
• 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
图8-7 按流程划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 组织的层级化
n 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
组织设计的权变因素
1 组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分影响的所有因素 仅分析环境中对组织敏感的和必须对生存作出反应的某些方面 2 任务环境：包括与组织相互作用和组织实现其目标的能力具有直接影响的部门 一般包括产业 原材料 市场部门以及可能的人力资源和国际部门 3 一般环境：包括那些对的日常经营没有直接影响但有间接影响的部门 通常包括政府 社会文化 经济环境 技术以及财务资源部门;这些部门最终会影响到所有的组织 4 国际环境：国际部门的影响随着技术和通信的进步迅速增加 观念 资本投资 战略 产品和服务等自由而迅速地流向世界各地 全球性竞争和全球性市场为组织带来的风险和机遇
四 组织对不确定性反应的框架
简单+稳定=低不确定性
1、机械性结构；规范，集权化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、以现有业务为导向
复杂+稳定=中低不确定性
1、机械性结构；规范，集权化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
复杂+不稳定=高度不确定性
为了对资源需求作出反应;组织试图在与其他组织的和自身的独立性之间保持平衡 常采取两种策略来：1与环境中的重要因素建立适当的；2改变环境的领域
建立组织间的
控制环境领域
1 所有权
1 领域的变化
2 合同;合资
2 正当性活动;规章
3 合作;连锁董事会
3 贸易协会
4 经理聘用
4 违法活动
短期的合同
长期的合同
以合同限定关系
超出合同规定的业务协助
帝国设备
帝国设备是纽约的一家设备制造商;它决定将一种更具分析力的方法应用于供应链管理中;以降低一种关键而昂贵的组件——过滤器的供应成本 这家纽约对供应厂商提供的产品质量相当满意;但觉得它在这一组件上花费的成本太高了 为了节约成本;组建了一个由管理人员和专家组成的研究小组;奔赴该供应厂商;向其解释他们的研究目标：更好地了解是哪些功能 活动及要求增加了他们制造的过滤器成本;在此基础上探索降低成本的可行途径 在得到帝国设备允诺该供应厂商将成为其战略伙伴并共担研究成本节约措施所可能带来的花费后;该供应厂商同意进行合作 研究小组考察了供应厂商的运营过程;追踪了解各生产环节的原材料成本 直接人工成本 设备利用率 设备调整时间 订单的处理 生产计划及一般管理费用等情况 结果显示;该厂供应给帝国设备的过滤器直接生产成本只占总成本的一小部分——30%左右;其他约70%的成本是花费在诸如营销 开发 工商 测试 包装和发运等等辅助性的非直接活动上 但究竟是哪些非
四 组织对不确定性反应的框架
简单+稳定=低不确定性
1、机械性结构；规范，集权化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、以现有业务为导向
复杂+稳定=中低不确定性
1、机械性结构；规范，集权化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
复杂+不稳定=高度不确定性
为了对资源需求作出反应;组织试图在与其他组织的和自身的独立性之间保持平衡 常采取两种策略来：1与环境中的重要因素建立适当的；2改变环境的领域
建立组织间的
控制环境领域
1 所有权
1 领域的变化
2 合同;合资
2 正当性活动;规章
3 合作;连锁董事会
3 贸易协会
4 经理聘用
4 违法活动
短期的合同
长期的合同
以合同限定关系
超出合同规定的业务协助
帝国设备
帝国设备是纽约的一家设备制造商;它决定将一种更具分析力的方法应用于供应链管理中;以降低一种关键而昂贵的组件——过滤器的供应成本 这家纽约对供应厂商提供的产品质量相当满意;但觉得它在这一组件上花费的成本太高了 为了节约成本;组建了一个由管理人员和专家组成的研究小组;奔赴该供应厂商;向其解释他们的研究目标：更好地了解是哪些功能 活动及要求增加了他们制造的过滤器成本;在此基础上探索降低成本的可行途径 在得到帝国设备允诺该供应厂商将成为其战略伙伴并共担研究成本节约措施所可能带来的花费后;该供应厂商同意进行合作 研究小组考察了供应厂商的运营过程;追踪了解各生产环节的原材料成本 直接人工成本 设备利用率 设备调整时间 订单的处理 生产计划及一般管理费用等情况 结果显示;该厂供应给帝国设备的过滤器直接生产成本只占总成本的一小部分——30%左右;其他约70%的成本是花费在诸如营销 开发 工商 测试 包装和发运等等辅助性的非直接活动上 但究竟是哪些非
组织设计的权变理论上PPT
7
19.10.2024
2 纵向性差异
含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度
决定组织层次的决定因素是：管理幅度Span of Control
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导 监督或控制其下属的人 员数
管理幅度小——高耸式组织结构
管理幅度大——平坦式组织结构
能
收集 整理和发布外部环境变化的有关信息 代表向外部环境输出信息;以加强外界对的认识 缓冲作用 降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用
加强管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性
刚性结构;又称机械性结构Mechanical Organization System 柔性结构;又称有机性结构Organic Organization
波特五力竞争模型
产业竞争性分析替代品 来自其它行业
关键要素 的供应者
间的竞争
潜在的新进入者
26
消费者
19.10.2024
环境的不确定性分析
环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息;并且难以预测外界的变化
27
19.10.2024
评估环境不确定性框架
环 境 变 化稳
定
简单+稳定=低度不确定
组织的有效性就是组织实现其目标的程度
衡量方法
❖ 目标方法 ❖ 系统资源方法 ❖ 内部过程方法 ❖ 利益相关者法
13
19.10.2024
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标
目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力
目标
%
盈利
89
成长
82
市场份额
66
社会责任
65
第二讲组织设计的权变因素
一个工厂有36个消费工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
〝扁平〞式组织结构表示图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 〝挺拔〞式组织结构表示图
6个工人
3、空间散布差异性
▪ 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地 域散布上构成的差异水平。
分析型 战略
稳定和 灵活性
变化的
适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化
进攻型 战略
灵活性
动荡的
低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化
明天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
评价环境不确定性框架
稳定 环境变化
简单+稳定=低度不确定
复杂+稳定=中低度不确定
1、外部因素较少且性质
1、外部因素较多且性质
比较接近；
差异大；
2、因素趋于稳定，如有
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较稳定
变化也比较缓慢
如：采矿、啤酒、肯德
如：大学、电器制造厂、
基、麦当劳
化工公司和保险公司
不 确 定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
Organization System〕 ▪ 柔性结构，又称无机性结构〔Organic
机械性与无机性组织结构对 比
组织设计的权变理论PPT课件
适合组织规模与结构的组织设计
组织设计应适合组织的规模和结构，以确保组织的稳 定性和高效运作。
输入 标题
详细描述
组织的规模和结构对组织设计有重要影响，应根据组 织的规模和结构特点确定合适的组织结构和运作方式， 以提高组织的稳定性和高效运作能力。
总结词
总结词
组织应关注规模和结构变化，通过调整组织结构和运 作方式，优化资源配置和运作流程，以实现组织的规
资源依赖性
组织对外部资源的依赖程度影响组织 设计，如需与外部资源建立紧密联系， 组织结构应强调协调和整合。
组织战略
竞争战略
竞争战略对组织设计有直接影响，如成本领先战略要求组织设计注重效率和控 制成本。
成长战略
成长战略决定了组织扩张和发展的方向，进而影响组织结构和功能的设置。
技术与流程
技术复杂性
技术复杂性越高，组织设计应更注重专业化和分工，以提高 技术应用的效率和效果。
组织设计的重要性
提高效率
01
有效的组织设计能够优化资源配置，提高工作效率，降低成本。
促进创新
02
灵活的组织结构有利于激发创新思维，促进组织变革和适应市
场变化。
增强竞争力
03
合理的组织设计有助于提升组织的核心竞争力，实现可持续发
展。
02 权变理论概述
权变理论的定义
权变理论
是一种研究组织与环境之间关系的理 论，强调组织设计和管理应根据具体 情境进行调整和改变。
权变理论的核心观点
组织设计应考虑内部和外部环境因素，并根据具 体情境进行调整和优化。
组织设计和管理应注重灵活性，以应对不断变化 的环境和需求。
组织设计和管理应注重整体性，将组织视为一个 系统，各部分之间相互关联、相互影响。
B--组织设计的权变因素
B–组织设计的权变因素1. 引言组织设计是指在组织内部，根据组织的目标和战略，对组织结构、职责、权力等进行合理规划和布局的过程。
在组织设计的过程中，通常会遇到各种意外情况和变化，需要根据情况进行相应的调整和权变。
本文将探讨组织设计中的权变因素，并分析其对组织结构和绩效的影响。
2. 组织设计的基本原则在探讨权变因素之前，我们先来了解一下组织设计的基本原则。
组织设计的基本原则包括以下几点：•协调性原则：组织设计的目标是实现整体效能，因此需要确保各个部门和职能之间的协调和配合。
•简化性原则：组织设计应尽量避免过多的层级和复杂的程序，从而提高组织的灵活性和可操作性。
•明确性原则：组织设计需要明确各个部门和职能的职责和权力，避免混淆和冲突。
•效率性原则：组织设计应尽量提高组织的效率和绩效，通过合理的流程和资源分配来实现组织的目标。
3. 组织设计的权变因素权变是指组织设计过程中临时调整和变更组织结构、职责和权力的情况。
以下是几个常见的权变因素：3.1. 外部环境变化外部环境的变化是一种常见的权变因素。
随着市场的变化和竞争的加剧，组织可能需要调整自身的结构和职责来适应新的市场需求。
例如，一家电子产品制造商在市场需求发生变化时可能需要调整产品线和销售渠道，从而实现更好的业绩。
3.2. 内部业务调整内部业务调整也是一种常见的权变因素。
当组织的业务范围发生变化或者内部流程发生变更时，组织设计需要相应地进行调整。
例如，一家传统的零售企业转型为电子商务企业时，可能需要建立新的部门和职能，以适应新的业务模式和需求。
3.3. 绩效改进需求绩效改进是组织设计中的一个重要目标。
当组织的绩效出现问题或者需要进一步提升时，权变可能是必要的。
例如，一家制造企业发现某个部门的绩效低于预期，可能需要重新分配资源和职责，以提高绩效。
3.4. 领导层变更领导层的变更也可能引发权变。
不同的领导者有不同的管理风格和战略选择，因此组织设计可能需要根据新的领导层来进行相应的调整和变更。
第6章组织结构与设计
（6）正规化 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作 过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－ 机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构 组织设计决策 常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集
组织的特征 组织
共同目标或特定使命 （共同的）
由一定数量的人组成 （人的集合体）
有一定的构架 （有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标 而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理 者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动 能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念
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17
企业生命周期各阶段的组织特征
重点的 目标
Ⅰ 创业阶段
生存
Ⅱ 集合阶段
成长
Ⅲ 正规化阶段
声望，稳定性扩大市场
Ⅳ 精细阶段
独特性，完 善的组织
正规化 程度
非正规化
初步正规化
正规化
正规化
组织形 式
集权程 度
高层领 导风格
奖励方 式
直线制
个人集权
家长式 凭个人印 象和感情
职能制 上层集权
职能制或事业部制 有控制的分权
▪组织生命周期对组织结构的影响（13—20）
❖不同生命周期阶段组织结构的特点 ❖对行政性机构的评价
▪ 技术对组织结构的影响
企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
12
企业的生命周期
▪ 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。
▪ 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加
▪ 人员结构 ：
专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降
▪ 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂
纵向复杂性 横向复杂性
5
某汽车配件厂组织结构图
厂长
生生生 产产产 一二三 组组组
6
财务科 技术检验科 生产经营办公室 技术开发办公室 教育行政办公室
3
组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。
在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。
4
不同规模企业在组织结构方面的差别
▪ 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业
小型企业 少 少 低 低 低 少 小 小 大
大型企业 多 多 高 高 高 多 大 大 小
10
各特征因素间的关系
规模增大
分工细化
专业人员 比例提高
对协调的 需要增加
层次增加 分权增多
对标准化的 需要增大
正规化程度提高
领导人员比例下降
11
今天的话题
▪ 组织规模对组织结构的影响
组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别
▪ 组织生命周期对组织结构的影响
❖ 不同生命周期阶段组织结构的特点 ❖ 对行政性机构的评价
▪技术对组织结构的影响（22—36）
❖企业技术对组织结构的影响 ❖部门技术对组织结构的影响 ❖部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
21
技术对组织结构的影响概述
技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。
❖工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。
28
佩罗部门技术框架
低
可分析性
执行性艺术 贸易 精细产品 制造
技艺性
销售 文秘 描图 审计
例行性
部门技术
大学教学 一般管理
战略计划 社会科学研究 应用研究
非例行性
法律 工程 税务会计 一般会计
工程性
多样性
29
高
高
低
部门技术类型与组织结构特征的关系
某机械厂组织结构图
厂长
副厂长
总师办
经营决策办 经营销售部 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 后勤部
职工医院 基建科 行政科
教育中心 保卫科 劳资科
用户服务科 计量科
质量管理科
锻冶科 工艺科 技术管理科
供应科 运输科 协作科 生产科
销售科 计划科 财务科
信息管理中心 企管科
动力车间 实验车间 模型车间 铸造车间 铸钢车间
3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。
4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表
26
服务业与制造业的结构特征比较
组织结构特征 1.地区上的分散性 2.任务界限
提供服务 是
不严格
3.技术职员的专业化程度
高
4.技术的重点 5.决策集权程度 6.规范化
人际关系 低 低
提供产品和服务 一般 一般 中等
机械
连续加工 6 10 15 高 高 低 低 高 低
有机
25
企业技术对组织结构的影响3
阿斯顿小组对技术的研究
设备自动化程度
▪ 工作流程一体化 Workflow Integration
操作流程刚性 衡量准确程度
▪ 主要结论：
1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。
2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。
▪ 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： ❖集合性依存 ❖序列性依存 ❖互惠性依存
31
集合性依存技术
特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构
技术和人际关系 中等 中等
提供产品 不是 严格 低 技术 高 高
27
部门技术对组织结构的影响
▪ 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow）
▪ 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：
❖任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率
8
高
Y2 X2
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
Y1 X1
组织结构差异化程度
低
600 700
2600 2700
组织规模
9
组织规模对组织结构的影响
结构要素 1.管理层次数目 2.部门和职务数量 3.分权程度 4.技术和职能的专业化 5.正规化程度 6.书面沟通和文件数量 7.专业人员比率 8.文书、办事人员比率 9.中高层行政人员比率
需要正规专业 教育
适中
需要专业教育 和工作经验
窄
适中 横向的 口头的
适中 书面的 口头的
低 横向的 口头的
训练和会议
报表和会议
明确责权目标、 会议
质量
可靠性和效率
质量
机械性
偏向有机性 偏向有机性
有机性
30
部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
▪ 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。
▪ 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理
16
精细阶段
▪ 主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合；
常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场
指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。
产技术）
23
企业技术对组织结构的影响2
伍德沃德的一些重要发现：
（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加
（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。
（3）工人技能水平逐步提高。
（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。
职能制加矩 阵结构
有控制的分 权
有权威的指令
分权
参与
个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核，
度各半
不靠个人印象和感情
按小组奖励
18
企业的生命周期与组织结构
大
新的危机
再发展
领导危机
自主危机
文牍主义 危机
靠合作 而成长
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
稳定 衰退
规模
靠创造力而成长
1.创业阶段 2.集合阶段
亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理
人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。
▪ 危机：缺乏自主权危机
▪ 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。
15
规范化阶段
▪ 主要特点：
实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。
▪ 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。
▪ 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。
14
集合阶段
▪ 主要特点：
建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制
度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的
高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。
组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。
对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。
企业生命周期各阶段的组织特征
重点的 目标
Ⅰ 创业阶段
生存
Ⅱ 集合阶段
成长
Ⅲ 正规化阶段
声望，稳定性扩大市场
Ⅳ 精细阶段
独特性，完 善的组织
正规化 程度
非正规化
初步正规化
正规化
正规化
组织形 式
集权程 度
高层领 导风格
奖励方 式
直线制
个人集权
家长式 凭个人印 象和感情
职能制 上层集权
职能制或事业部制 有控制的分权
▪组织生命周期对组织结构的影响（13—20）
❖不同生命周期阶段组织结构的特点 ❖对行政性机构的评价
▪ 技术对组织结构的影响
企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
12
企业的生命周期
▪ 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。
▪ 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加
▪ 人员结构 ：
专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降
▪ 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂
纵向复杂性 横向复杂性
5
某汽车配件厂组织结构图
厂长
生生生 产产产 一二三 组组组
6
财务科 技术检验科 生产经营办公室 技术开发办公室 教育行政办公室
3
组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。
在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。
4
不同规模企业在组织结构方面的差别
▪ 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业
小型企业 少 少 低 低 低 少 小 小 大
大型企业 多 多 高 高 高 多 大 大 小
10
各特征因素间的关系
规模增大
分工细化
专业人员 比例提高
对协调的 需要增加
层次增加 分权增多
对标准化的 需要增大
正规化程度提高
领导人员比例下降
11
今天的话题
▪ 组织规模对组织结构的影响
组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别
▪ 组织生命周期对组织结构的影响
❖ 不同生命周期阶段组织结构的特点 ❖ 对行政性机构的评价
▪技术对组织结构的影响（22—36）
❖企业技术对组织结构的影响 ❖部门技术对组织结构的影响 ❖部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
21
技术对组织结构的影响概述
技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。
❖工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。
28
佩罗部门技术框架
低
可分析性
执行性艺术 贸易 精细产品 制造
技艺性
销售 文秘 描图 审计
例行性
部门技术
大学教学 一般管理
战略计划 社会科学研究 应用研究
非例行性
法律 工程 税务会计 一般会计
工程性
多样性
29
高
高
低
部门技术类型与组织结构特征的关系
某机械厂组织结构图
厂长
副厂长
总师办
经营决策办 经营销售部 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 后勤部
职工医院 基建科 行政科
教育中心 保卫科 劳资科
用户服务科 计量科
质量管理科
锻冶科 工艺科 技术管理科
供应科 运输科 协作科 生产科
销售科 计划科 财务科
信息管理中心 企管科
动力车间 实验车间 模型车间 铸造车间 铸钢车间
3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。
4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表
26
服务业与制造业的结构特征比较
组织结构特征 1.地区上的分散性 2.任务界限
提供服务 是
不严格
3.技术职员的专业化程度
高
4.技术的重点 5.决策集权程度 6.规范化
人际关系 低 低
提供产品和服务 一般 一般 中等
机械
连续加工 6 10 15 高 高 低 低 高 低
有机
25
企业技术对组织结构的影响3
阿斯顿小组对技术的研究
设备自动化程度
▪ 工作流程一体化 Workflow Integration
操作流程刚性 衡量准确程度
▪ 主要结论：
1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。
2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。
▪ 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： ❖集合性依存 ❖序列性依存 ❖互惠性依存
31
集合性依存技术
特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构
技术和人际关系 中等 中等
提供产品 不是 严格 低 技术 高 高
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部门技术对组织结构的影响
▪ 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow）
▪ 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：
❖任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率
8
高
Y2 X2
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
Y1 X1
组织结构差异化程度
低
600 700
2600 2700
组织规模
9
组织规模对组织结构的影响
结构要素 1.管理层次数目 2.部门和职务数量 3.分权程度 4.技术和职能的专业化 5.正规化程度 6.书面沟通和文件数量 7.专业人员比率 8.文书、办事人员比率 9.中高层行政人员比率
需要正规专业 教育
适中
需要专业教育 和工作经验
窄
适中 横向的 口头的
适中 书面的 口头的
低 横向的 口头的
训练和会议
报表和会议
明确责权目标、 会议
质量
可靠性和效率
质量
机械性
偏向有机性 偏向有机性
有机性
30
部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
▪ 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。
▪ 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理
16
精细阶段
▪ 主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合；
常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场
指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。
产技术）
23
企业技术对组织结构的影响2
伍德沃德的一些重要发现：
（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加
（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。
（3）工人技能水平逐步提高。
（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。
职能制加矩 阵结构
有控制的分 权
有权威的指令
分权
参与
个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核，
度各半
不靠个人印象和感情
按小组奖励
18
企业的生命周期与组织结构
大
新的危机
再发展
领导危机
自主危机
文牍主义 危机
靠合作 而成长
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
稳定 衰退
规模
靠创造力而成长
1.创业阶段 2.集合阶段
亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理
人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。
▪ 危机：缺乏自主权危机
▪ 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。
15
规范化阶段
▪ 主要特点：
实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。
▪ 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。
▪ 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。
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集合阶段
▪ 主要特点：
建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制
度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的
高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。
组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。
对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。