知识型员工心理契约违背机理与规避知识型员工在21 世纪成为企业的核心人力资源，是决定组织可持续竞争力的关键。
企业针对知识型员工的特征，在重视传统劳动契约的同时，纷纷强化了心理契约管理，力争构建以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
然而，在现实管理过程中，心理契约违背的现象却屡屡发生，对知识型员工的态度和行为发生负面影响，组织与员工间的默契和信任被打破。
在这样的背景下，对于心理契约违背机理的研究，有助于揭开知识型员工这一特殊群体契约的面纱，探寻企业知识型员工心理契约管理的有效途径，避免契约违背负面效应的影响，有助于形成和谐高效的组织氛围。
一、心理契约违背心理契约是20世纪60 年代由英国学者阿格瑞斯提出，莱文森加以界定的，用来描述员工和企业双方不成文的、内在的契约或相互期望。
现代企业理论认为“企业是一个契约组合”，这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、隐含的。
心理契约是存在于员工和企业间的隐性契约，即雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么的同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的相互责任。
心理契约主要包括两方面的内容：员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；与员工所在企业形成的情感上的契合关系。
众多的研究还表明，心理契约的内容会因性别、年龄、工作年限、工作属性、组织规模、企业性质以及时代背景的不同而有所差异。
心理契约违背是指“员工对于组织给他们的承诺的责任没有兑现的感知” （卢索，1995）或“组织对员工承诺的责任和组织实际承担的责任之间差异的感知” （特雷，1999）。
它是一种“情绪混合体”，以失望和愤怒为主要特征。
由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生失望、挫折和忧伤。
而违背核心缘自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。
如果企业未对员工的心理契约违背予以足够的重视，并采取相应的疏导措施，甚至会引发员工的心理契约破裂。
契约违背所产生的消极结果是扩散性的，不仅影响到员工的情感，它所导致的员工后续行为最终会损害组织的利益。
关于心理契约违背的形成机理以罗宾逊和莫里森（1997）的研究最具代表性。
他们认为心理契约的违背的机理来自于无力兑现、有意违背和理解歧义三个方面。
无力兑现是指组织有愿望但没有兑现承诺的能力；与无力兑现相反，有意违背是组织具有能力但不愿兑现承诺；理解歧义是源于组织与员工对承诺理解的不同。
在以上三种背景条件下，员工逐步感知到现实与心理契约间的差异，通过比较过程感觉到企业未履行，形成心理契约违背体验。
而后，结合个体感知的违背程度，采取相应的行为应对来自组织的心理契约违背。
对于违背的研究，不仅是为了让人们清楚地看到其负向结果，更重要的是找到办法尽量避免它可能造成的影响和损失。
伴随知识经济的快速发展，知识型员工成为推动社会进步和企业发展的中坚力量。
然而，与普通类型员工相比较，知识型员工具有更加独特的心理特征，其心理契约违背所产生的机理具有一定的特殊性。
二、知识型员工心理契约违背产生的机理从知识型员工的心理特征出发，笔者结合企业的内外部环境的变化，探讨其心理契约违背产生的机理，分析知识型员工特有的心理契约期望源、心理契约违背过程和影响心理契约违背感知的干扰因素。
1．知识型员工心理契约违背产生的机理知识型员工心理契约违背机理的产生源于其自身的期望源，即员工对组织承诺所产生的心理预期。
在企业的实际工作中，契约违背的出现存在诸多客观环境：当前大多数组织为了适应激烈竞争和不断变化的外界环境，不得不改变已有的管理模式、人员结构以及雇佣关系，这些变化增加了原有承诺现在不能兑现的可能性。
同时，契约违背的出现还存在着主观环境：即在动荡不定的外界环境中，员工对组织产生误解的可能性增加了，即使客观上没有出现心理契约的违背，员工也可能因为双方理解上的差异而认为组织有意违约。
知识型员工在内外部环境因素的影响下，将已有的心理预期与在工作中的实际感知进行内部比较，从而产生心理感知差异，这种感知差异直接导致心理契约违背的产生。
而这种心理感知差异的大小往往受到个体差异、承诺与差异发生的时间差、差异归因等干扰因素的影响，并且在同类型企业或同类型员工的心理感知比较过程中得到强化或弱化。
为了调节这一特殊的心理感知，知识型员工往往寻求一定的反应渠道化解感知差异。
这种反应方式可能是建设性的，也可能是破坏性的。
2．知识型员工心理契约期望源形成知识型员工特殊心理契约的期望源主要包括：(1)个体职业发展。
知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，与一般员工相比，他们更重视自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。
由于拥有丰富的专业知识，因此他们的工作具有很强的独立性和自主性，具有较强的追求业务成就的职业发展倾向。
(2)组织发展。
知识型员工往往将企业发展与个人发展紧密地结合起来，他们能够主动将自己看作企业发展的一员，较为看重企业未来的发展前景，希望参与组织管理，发表个人建议。
(3)组织领导者。
领导者在与知识型员工的具体接触中，向员工做出某些具体的承诺。
员工对组织的领导者产生期望，更加倾向于得到领导者的认同。
(4)员工对组织文化和操作实践的感知。
知识型员工进入企业后与组织内的企业文化不断融合和博弈，并在实际工作中感知到组织承诺实现的可能性。
这些感知在员工早期工作经验中形成，帮助员工定位其关于组织将如何对待他们以及他们有理由从组织中获得什么的期望。
3．知识型员工心理契约违背过程知识型员工心理契约违背的产生是一个复杂的、矛盾的过程，主要包括：形成心理预期、内部比较、外部比较、违背感知和违背反应五个阶段。
(1)形成心理预期。
当知识型员工进入企业后，员工根据收集到的行业和企业信息，结合以往的工作经验，按照对企业的组织文化和操作实践感知，对组织的领导者产生期望，并依照有利于个人利益的方向形成个人职业发展的理想化观念，并对组织的未来发展形成预期。
(2)内部比较。
在具体的工作过程中，企业按照有利于企业整体发展的角度，沿袭传统的管理模式或是实施一系列的改革措施。
在工作报酬、工作内容、晋升、人际关系、工作环境等方面，知识型员工将心理预期与企业现实进行内部比较，判断工作的可成长性、薪金收入和福利水平、培训和发展的机会、工作安全的适应性、工作的安全感等内容，形成心理感知差异。
(3)外部比较。
知识型员工知识储备丰富，在各自领域内掌握了相当的技能并具有较高的工作自主性，具有较强的流动意愿。
在内部比较的基础上，知识型员工会结合所掌握的行业和劳动力市场的信息，对比同行业同类型企业的发展状况，以及相同类型员工的工资待遇、职业发展、工作环境等因素，进行进一步的外部比较，从而强化或调整心理差异的感知程度。
(4)心理契约违背感知。
在进行一系列内部比较和外部比较后，知识型员工将所收集的信息进行综合分析，从而进行心理感知差异归因。
判断是由于企业有能力而不作为、企业无能力作为还是双方沟通环节对组织承诺的理解产生分歧，从而形成最终的心理契约违背体验。
在心理契约违背感知过程中，往往受到诸多因素的影响。
(5)心理契约违背反应。
当员工心理契约遭受违背时，便会采取一系列的应对措施。
心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反应(如被背叛感和被欺骗感) ，以及其他外显行为。
这些应对方式有些是具有建设性的，如忠诚、申诉和提出建议，从积极的方面协调企业与员工的利益；而有些则是破坏性的，员工会采取离职、抗议、低绩效工作来应对企业的承诺违背。
知识型员工工作的高度自主性，导致心理契约的违背更容易造成员工的破坏性反应。
由于知识型员工所掌握的知识技能的独特性，他们在劳动力市场上的可替代性较低。
随着组织无法兑现个人发展期望的发生，员工满意度和忠诚度将不断降低，知识型员工倾向于主动离职到新组织中以寻求进一步发展。
4．知识型员工心理契约违背感知的干扰因素知识型员工感知到的心理契约违背的程度受到很多因素的影响：(1)差异的幅度。
在承诺的和实际获得的回报间的差异幅度越大，员工越有可能体验到心理契约违背。
知识型员工比普通员工对于差异幅度的感知更加敏感。
(2)个体差异。
不同个体对于同一心理契约违背要件的感知存在个体差异。
工作能力越强，自我认知越明确的知识型员工对组织承诺无法兑现的容忍程度越低。
(3)承诺与差异发生的时间差。
一般而言，两者相隔时间越长，员工感知到违背的可能性也就越低。
(4)感知到的原因。
企业员工总会将心理契约违背的现象进行归因，其归因的结果直接影响到员工对心理契约违背程度的感知。
(5)组织协调工作。
组织协调工作能有效地改善员工的心理契约违背感知。
组织内部信息的及时准确沟通，采取适当的补偿措施等能有效地缓解由于心理契约违背产生的不确定性和模糊性。
知识型员工心理契约违背现象的产生是一个复杂多变的过程，企业只有在掌握其违背机理的基础上，不断探寻相应的解决途径，才能够有效激励和保留知识型员工。
三、知识型员工心理契约违背规避知识型员工心理契约的违背会导致个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利影响，从而导致企业核心竞争力的削弱。
企业管理者应强化心理契约管理意识，规避知识型员工心理契约违背现象的出现，消除心理契约违背产生的紧张感和心理压力，建立员工对企业的信任感，增加员工的满意度，塑造员工忠诚。
1．强化目标管理，构建组织与员工的共同愿景目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖和支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
知识型员工比普通员工更看重企业未来的发展前景，重视个体的职业发展。
因此，强化目标管理是企业进行知识型员工心理契约管理的首要任务。
企业应从管理目标和组织承诺人手，在具体的管理措施实施之前，确定企业未来的发展目标，并根据该目标制定组织承诺，让知识型员工积极地参与到目标设置的过程中来，将企业目标与员工目标紧密地结合起来，使他们的目标与企业的目标一致，充分发挥他们的创造性与自主性，形成紧密联系、同步发展的员工与组织的共同愿景。
在目标制定过程中，强化民主参与，使知识型员工能够参与组织目标的制定，形成良性互动机制。
对组织目标进行积极地宣传，使员工了解组织未来的发展方向，从而使员工不断调整和修正自身的发展计划，为员工提供明确的努力方向。
组织发展目标的明确有助于知识型员工个体职业生涯目标的确定，从而在一定程度上缓解外部环境的变化对心理契约的冲击，有助于企业与员工间良好关系的形成，从而让员工对工作充满热情，创造一个和谐高效的企业环境。
2．制订组织沟通计划，避免心理契约理解歧义心理契约是一种主观信念，理解歧义是心理契约违背的一个重要的失信源。
![某家族企业员工心理契约违背和对策研究[文献综述]](https://img.taocdn.com/s1/m/a6fda62501f69e314232944b.png)
