xx集团最新战略设计和首次上市咨询报告.pptx

拓宽资金渠 道，优化融 资能力
• 1999年开始进入高速艇制造行业 • 2001年开始进入微车发动机制造领域 • 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域 • 2000年开始进入汽车销售领域 • 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场 • 1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 • 2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售 • 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网
Chatterton
Strategy Consultants
XX集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公 司
中国市场
• XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一
东南亚市场
• 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一
欧美以及非 洲地区
• 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 • 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位
• 企业目前 核心业务 的竞争地 位
什么时候开 始多元化？
• 企业的核 心竞争资 源的辐射 能力
多元化的程 度？
china-beijing-zs-group strategy-200212001 11
Chatterton
Strategy Consultants
整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化， 利润区逐渐向售后服务领域转移
同时开始进入中低端市场 • 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向
中国转移
企业内部压力
• 巨大的增长压力 • 盈利能力的提升 • 产品及新市场的扩张 • 管理控制模式 • 组织效率

价值
第一层面 拓展和守卫 现有核心业务
第二层面 开展新兴 业务
第三层面 开创未来业务 机会
时间
衡量标准
关键成功因素 员工 能力 激励理念
•利润 •投资资本回报 •集中于业绩
•销售收入 •净现值 •营造创业环境
•选择方向的价值 •未来业务中的地位
•业务维持者
•建立业务者
•思考者与探索者
•自身拥有完整的能 •可以整合或自己发 •能力要求可能不十
价值
第一层面 传统业务
第二层面 新兴产业
第三层面 资本运营
时间
32
资本运营是超越加速发展的必由之路
企业发展模式
外向开放型发展模式
内向封闭型发展模式
探寻机会 增大投资
资本运作 等待时机
小量投资
强
弱
者 愈
资源能力
者 愈 逐步发展
强
弱
快速发展
实力增强
自我积累
33
超越进行资本运营的三大具体目标为：打通融资 通道、撬动产业、进入资本市场和金融产业
发展空间较大
销售额
导入期
成长期
成熟期 衰退期
+
安阳 2000年投资额3.92亿元
时间
政府对房 地产的利 好政策
政府的 城市规 划
安阳房地产业发展空间较大
17
安阳住宅市场在未来几年存在着较大的市场需求， 在高端市场竞争较小
2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
在安阳、
北京、广
州成立
•读者 得到 •领导关注
用100万 文化公司 进行第
兴办读去 读来读书社

➢ 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源；
➢ 集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。
13
新业务战略定位
新业务战略定位
➢ 积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教 育等产业；
风格。
6
SS集团的使命
通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值
解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。
短线
中线
长线
产生大量现金流/利润的பைடு நூலகம்能性
房地产
套利性 项目
贸易
医疗
市政公用 设施建设
教育
金融
物流
房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短 期利润来源；
贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；
教育和物流属于长线业务；
金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资 本运营功能。
以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务 员的发展；以中线业务的现金流和利润来支 撑长线业务的发展。
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房地产业务发展战略总结
房地产业务战略
➢ 集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在5年内， 在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产 品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；

到每一位员工。
集团实施“英才
战略”，并着力
以 于打造内部企业
人 家队伍，形成大
为 本
企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康
成长的氛围。
先有战略规划后
战
采取相应的行动 ，这是集团发展
略 的行为原则；同
为 时，不忽视外界
先 环境变化对原先
导 战略的影响，适
时调整战略。Байду номын сангаас
持续学习能力是
集团着力打造的
战略协同：三个层面的业务需要均衡发展
受困
失去竞争的资格
核心业务受到严重威胁 或由于没有新业务、长 期规划而面临业务下滑
公司面临生存危机
失去未来 盈利能力
过分重视核心业务，而 没有新业务
试图发明一个 新的未来
产生观念但 没有新业务
没有为未来
播下种子
初始缺乏核心业务和新 业务，因此无法为层面 三的原动力提供资金
➢ 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。
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物流业务发展战略总结
物流业务战略
➢ 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项 物流功能；
➢ 集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易 的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由 传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；
3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培 育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。