战略咨询项目建议书(超详细).pptx
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战略咨询项目建议书(超详细)
战略咨询项目建议书(超详细)战略咨询项目建议书一、项目背景随着市场竞争的日益激烈，企业在发展过程中面临诸多困境和挑战。
为了有效应对这些问题，我公司经过深入调研与分析，制定了本次战略咨询项目建议书，旨在提供全面有效的战略咨询方案，帮助企业实现可持续发展。
二、项目目标本项目旨在通过深入分析企业的内外部环境，形成清晰的战略定位，明确发展方向，为企业提供科学有效的发展策略，包括但不限于以下目标：1. 分析企业现状，发现问题。
通过对企业内部资源和运营状况的全面调研，找出企业存在的问题和短板。
2. 确定发展定位。
结合企业的实际情况和市场趋势，确定企业的定位和核心竞争力，为企业制定长远发展目标。
3. 指导战略实施。
通过详细制定可行性的战略方案和行动计划，为企业提供实施指导，并帮助企业落地推进。
三、项目内容和方法1. 项目内容：（1）企业内外部环境分析：对企业内外部环境进行详细的调研和分析，包括市场竞争、供应链管理、技术创新等方面，帮助企业全面了解自身处境。
（2）SWOT分析：对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面剖析，确立企业发展的内外部因素。
（3）战略定位：根据企业资源和市场需求，明确企业的定位和核心竞争力，明确企业的发展方向。
（4）战略方案制定：结合企业目标和资源情况，制定一系列科学、可行的战略方案，提供多种备选方案供企业选择。
2. 项目方法：（1）调研和访谈：通过深入的调研和与企业高层的访谈，收集企业的内外部信息，获取关键数据。
（2）数据分析：运用量化和定性的分析方法，对收集到的数据进行系统分析，揭示问题和潜力。
（3）专家咨询：邀请专业领域的咨询顾问参与，提供专业意见和建议，保证项目的高质量完成。
四、项目成果本项目完成后，将提供以下详细成果：1. 项目报告：根据调研和分析结果，撰写详细的项目报告，包括企业现状分析、问题诊断和战略建议等内容。
2. 策略方案书：根据项目报告的分析结论，制定详细的战略方案，包括时间节点、责任人和实施步骤等。
战略咨询项目建议书(超详细)
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
2020/11/22
多元化公司
战略咨询项目建议书(超详细)
单业务公司
10
目录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/22
战略咨询项目建议书(超详细)
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
2020/11/22
多元化公司
战略咨询项目建议书(超详细)
单业务公司
10
目录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/22
战略咨询项目建议书(超详细)
咨询项目建议书(PPT 67张)
业态组合分析的主要结果
分析结果 解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高， 但利润比较低 越早开的店盈利性越好
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较 贵，折扣比较大 新的门店概念实施效果不佳
2
2
3
亏损的店主要开在以下地点： – 大都市 – 工业城市 盈利的店主要开在以下地点： – 中等大小的城镇 – 农村和外围地区
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径
• 确定项目的明确分工和第一 段行动计划
• 确定项目负责人和项目组成 • 确定项目的时间进度安排
项 目 方 法
• 项目启动会 • 项目小组内部讨论
第一阶段
2
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Benetton
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
1
市场价 (2002)
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
•对个性化的强烈 兴趣，寻求独特 ，”只适合我“
•要求灵活性和多 样性 •最大程度的个人 介入 •反叛性、反传统 ，与众不同
分析结果 解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高， 但利润比较低 越早开的店盈利性越好
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较 贵，折扣比较大 新的门店概念实施效果不佳
2
2
3
亏损的店主要开在以下地点： – 大都市 – 工业城市 盈利的店主要开在以下地点： – 中等大小的城镇 – 农村和外围地区
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径
• 确定项目的明确分工和第一 段行动计划
• 确定项目负责人和项目组成 • 确定项目的时间进度安排
项 目 方 法
• 项目启动会 • 项目小组内部讨论
第一阶段
2
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Benetton
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
1
市场价 (2002)
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
•对个性化的强烈 兴趣，寻求独特 ，”只适合我“
•要求灵活性和多 样性 •最大程度的个人 介入 •反叛性、反传统 ，与众不同
战略咨询项目建议书模块(1)
，反而很可能会给企业造成重大损失
•2020/4/13
期利益导向 不良后果
见异思迁现象
•短期利益与长期利益的矛盾
• 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
•企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产 ，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
战略思考的核心问题
• 战略构架 • 运营系统
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
公司的战略应包含哪些内容
•如何增长业务量 •如何满足客户 •如何超越竞争对手 •如何对变化的市场环境做出反应 •如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 •如何达到公司的战略目标和财务目标
•一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具
•单业务公 司
目录
• 战略管理问题概述 • 中国企业战略管理中常见的问题和误区 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
•同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
•2020/4/13
期利益导向 不良后果
见异思迁现象
•短期利益与长期利益的矛盾
• 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
•企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产 ，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
战略思考的核心问题
• 战略构架 • 运营系统
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
公司的战略应包含哪些内容
•如何增长业务量 •如何满足客户 •如何超越竞争对手 •如何对变化的市场环境做出反应 •如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 •如何达到公司的战略目标和财务目标
•一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具
•单业务公 司
目录
• 战略管理问题概述 • 中国企业战略管理中常见的问题和误区 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
•同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
麦肯锡-均瑶集团战略咨询项目建议书34页PPT
货主 物流外包商 货代 机场货站 航空公司 机场货站 代理公司 收货人
承 担 角 色
• •
生产、销售 • 待运输物品 付款 •
• •
选择运输方式、 • 货代或者承运商
生产或者运输计 •
划
•
订单处理
仓储管理 •
集中零散的货 • 源
运输单证处理 •
预付航空运费 • 并向货主收款 • 地面收货 •
同时具备货代 •
做什么？盈利模式
市场
服务
价值链
• 基于购入的地块，****应确 定怎样的盈利模式，可以 获得最佳的投资回报？
• 业务模式包括：在航空物 流的哪个细分市场竞争？
在价值链的哪个环节竞争？
提供什么服务？开展哪些 业务？
怎样做？企业核心能力
服务能力
企
业
设备能力
核
心 能
销售能力
力 客户管理能力
• 要进行确定的业务模式并取 得成功发展，企业需要什么 样的资源和能力？
所获信息（前提）
• ****集团在浦东机场附近 购入3000多亩土地，初步 计划建设物流园区
• 物流园区的初步定位在航 空物流方面
• 航空服务是****集团的基 础产业，已陆续开通全国 各大城市间50多条包机航 线，服务网络覆盖全国。 并进行入股武汉航空公司、 收购宜昌机场等战略活动
可能方向（假设）
4、盈利模式的实现建议：
•分析、建议设定盈利模式实现所需的关键能 力和资源 •协助****获得相关资源和能力
A
A
A C C
B
B
A
B
A AAAA A
BB BB
CC C CC
C CC
C C
战略咨询项目建议书模块(PPT 97页)
2019/4/5 8
战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
2019/4/5
6
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
• 不变应万变现象
• 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象
• 见异思迁现象
• 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
2019/4/5
12
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。
企业
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
2019/4/5 14
计划、战术代替战略现象
战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
2019/4/5
6
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
• 不变应万变现象
• 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象
• 见异思迁现象
• 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
2019/4/5
12
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。
企业
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
2019/4/5 14
计划、战术代替战略现象
战略咨询项目建议书(超详细)
战略咨询项目建议书(超详细)尊敬的合作伙伴：感谢您对我们公司的关注与信任。
根据您对战略咨询项目的需求，我们编写了本超详细的建议书，旨在为您提供全面的咨询服务和解决方案。
一、项目背景分析我们公司始建于XXX年，是一家专注于战略咨询领域的知名公司。
多年来，我们已为众多企业提供了战略规划、市场营销、组织改进等方面的咨询服务，并取得了卓越成果。
二、项目概述本次战略咨询项目的目标是帮助贵公司制定全面科学的战略规划，以提升企业核心竞争力。
我们将从内外部环境分析、SWOT分析、竞争策略、组织结构优化等方面入手，提供全面、专业的战略咨询服务。
三、项目流程1. 项目启动与需求收集阶段在此阶段，我们将与贵公司进行紧密沟通，了解企业发展目标、竞争状况、管理问题等相关信息，并确认项目的具体需求。
2. 内部外部环境分析阶段我们将对贵公司内部和外部环境进行深入分析，包括但不限于行业趋势、市场细分、供应链、内部资源等方面，为后续战略规划提供可靠的数据支持。
3. SWOT分析阶段在此阶段，我们将对贵公司的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估，明确核心竞争力，并提出有效应对策略。
4. 竞争策略制定阶段我们将根据市场分析和竞争对手状况，结合公司实际情况，制定科学合理的竞争策略，以确保企业在激烈竞争中保持竞争优势。
5. 组织结构优化阶段我们将对贵公司的组织结构进行深入剖析，发现潜在问题，并提出相应的优化方案，以提高企业运作效率和员工满意度。
6. 方案实施和监控阶段在最后阶段，我们将协助贵公司进行具体方案的实施，并通过监控和评估来确保项目目标的达成，同时对过程中的问题进行及时调整和处理。
四、项目成果交付1. 详细的战略规划报告我们将提供一份详尽的战略规划报告，涵盖项目期间的各项分析、建议和计划，并提供有效的执行指导。
2. 员工培训与知识传授为了确保项目成果能够得到有效贯彻，我们将组织培训课程，并向贵公司员工传授相关的知识和技能。
五、项目预算与时长项目的预算和时长将根据具体需求、项目规模和复杂程度进行商议和协商确定。
某公司战略规划咨询项目建议书(ppt 95页)
万达油脂作为一家民营企业，凭借创业者敏锐的商 业直觉和务实的经营理念，已经发展成为我国有实 力的区域流通企业
• 万达油脂公司创建于一九九六年四月，是中国嘉里粮油集团“金龙鱼”、“鲤鱼”、 “香满园” 小包装食用油、“金元宝”东北大米、内蒙古亿利科技 “亿利甘草良 咽”、美国“好时”巧克力等品牌在x、丽水、衢州三地区的总代理， 近几年年销 售额均在亿元以上，2001年销售达2.76亿元。一九九九年被省工商行政管理局、省 统计局评为“全省20强流通企业”。从1999年始至今已连续四年被浙江省政府、x 市政府授予“纳税大户”、“信用AAA级企业”称号。
环
• 国外用户压力分析
境
• 国外现有同行业竞争者分析
• 国外利益相关者分析
• 行业吸引力分析 • 行业细分 • 行业发展因素分析 • 行业结构变化预测
• 国内供应者压力分析 • 国内潜在进入者分析 • 国内替代产品/服务提供者分析 • 国内用户压力分析 • 国内现有同行业竞争者分析 • 国内利益相关者分析
x油脂有限公司战略规划和管理提升咨询项目建议书
重要说明
该项目建议书基于我们对浙江x万达油脂有限公司（以下简称万达油脂）需求提出的初步设 想。这些初步设想是在对万达油脂极其有限的了解基础上提出的，远不是y的最终结论。我们认 为，要提出既有前瞻性，又切合万达油脂实际的管理咨询方案，需要：
（1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会 不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合万达油脂的咨询方案。
我国企业战略咨询项目建议书
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
08.05.2020
8
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。
没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
2
战略制定的目的
建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩
08.05.2020
3
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
08.05.2020
8
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。
没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
2
战略制定的目的
建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩
08.05.2020
3
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
战略咨询项目建议书(超详细)PPT课件
2020/9/25
7
公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/9/25
8
战略管理的原则
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
•第三个条件可能是最难达到的。
2020/9/25
18
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
2020/9/25
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
• 随市场分析、消费 者经验、验而不 断改善
• 最好严格限制在内 部使用
2020/9/25
6
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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2020/9/24
8
战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手
建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
•第三个条件可能是最难达到的。
2020/9/24
18
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
2020/9/24
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
10
目录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
2020/9/24
11
战略思考的核心问题
• 战略构架 • 运营系统
2020/9/24
12
战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
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战略制定的目的
建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩
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战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
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形成持久竞争优势的条件
•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： –顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显 的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 –这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。 –竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
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公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善
• 最好严格限制在内 部使用
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影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
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多元化公司
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
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如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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价值方案
利益
客户认为重要 的东西
= 价值
价格
客户为取得产 品所付出的东 西
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
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使命、远景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
战略构架
在哪儿竞争 选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
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如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
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在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
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战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
竞争对 手的价 值
顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
利益清楚、 独特、显而易见
是几个可能 的价值方案 中最好的
价格明确
有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
价值方案对于 目标细分市场
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
战略咨询 项目建议书
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目录
• 战略管理 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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战略管理
• 战略制定的目的 • 战略管理的五项任务 • 使命、远景和战略的区别 • 影响公司战略的因素 • 公司的战略包含哪些内容 • 战略管理的原则 • 战略制定金字塔
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