市场定位管理制度
第一章总则
第一条、为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范项目不同阶段市场工作程序，为决策提供支持，提升集团公司竞争力，规范工作流程，确保项目获得最佳的投资效益，特制定本办法。
第二条、市场管理本着发挥市场体系的全局作用和平衡作用，通过持续性的研究工作和对项目整体进程的关注，不断规范和完善操作流程，确保企业经济效益的最终实现。
第二章项目定位
第三条、本章适用于项目方案初步设计阶段。
第四条、项目定位工作是在项目开始全面操作之前，明确项目的整体思路，为项目的初步设计提供直接依据。
第五条、城市公司在对所进入城市的市场系统分析、研究的基础上，并会同城市公司设计、营销、运营等相关部门编制《项目定位报告》。
第六条、《项目定位报告》的编制是在系统深入的市场研究工作基础上编制形成的，直接指导该项目方案初步设计工作的开展。
具体内容参见“项目定位报告”模版
第七条、《项目定位报告》由城市公司报送集团研发中心，集团研发中心组织由“评审委员会”进行评审。
第八条、集团研发中心于城市公司报送方案后7日内完成评审工作并将评审结果反馈城市公司
第九条、经“评审委员会”评审确认后，方可进入下一阶段工作。该《项目定位报告》由“评审委员会”会签后留存集团研发中心备案。
第十条、未通过“评审委员会”方案评审，由城市公司根据“评审委员会”评议内容重新编制《项目定位报告》，城市公司在收到集团研发中心反馈后7日内重新报送集团研发中心，由集团研发中心再次组织召开“评审会”。
第十一条、《项目定位报告》获得审核后，将作为项目方案设计阶段的指导性文件。
第三章产品建议
第十二条、本章适用于项目总体方案设计阶段。
第十三条、城市公司应对所进入城市的市场状况、行业状况、消费者需求状况等方面进行系统深入的调查与研究，并会同城市公司研发、营销、运营、财务等相关部门编制《产品建议书》。
具体内容参见“产品建议书”模版
第十四条、《产品建议书》由城市公司报送集团研发中心。
第十五条、集团研发中心组织由“评审委员会”参加的评审会。
第十六条、集团研发中心于城市公司报送方案后7日内完成评审工作并将评审结果反馈城市公司
第十七条、“评审委员会”的评审确认通过后方可进入下一阶段工作，该《产品建议书》由“评审委员会”会签后留存集团研发中心备案。
第十八条、未通过“评审委员会”方案评审，由城市公司根据“评审委员会”
评议内容重新编制《产品建议书》，城市公司在收到集团研发中心反馈后7日内重新报送集团研发中心，由集团研发中心再次组织由“评审委员会”
参加的“评审会”。
第十九条、《产品建议书》获得评审通过后，将作为项目方案深化设计阶段的指导性文件。
第四章分期产品建议
第二十条、本章适用于项目分期产品设计阶段。
第二十一条、在项目分期开发过程中，城市公司须针对每期开发产品编制《项目X期产品建议书》，以指导项目各期的产品设计。
具体内容参见“分期产品建议书”模版
第二十二条、《项目X期产品建议书》由城市公司报送集团研发中心。
第二十三条、集团研发中心组织由“评审委员会”参加的评审会。
第二十四条、集团研发中心于城市公司报送方案后5日内完成评审工作并将评审结果反馈城市公司
第二十五条、“评审委员会”的评审确认通过后方可进入下一阶段工作，该《项目X期产品建议书》由“评审委员会”会签后留存集团研发中心备案。第二十六条、未通过“评审委员会”方案评审，由城市公司根据“评审委员会”
评议内容重新编制《项目X期产品建议书》，城市公司在收到集团研发中心反馈后5日内重新报送集团研发中心，由集团研发中心再次组织由“评审委员会”参加的“评审会”。
第二十七条、《项目X期产品建议书》获得评审通过后，将作为项目方案深化设计阶段的指导性文件。
第五章市场研究
第二十八条、对项目所在城市的宏观市场、行业竞争市场与区域市场环境进行持续深入的研究。
第二十九条、根据内容模板的要求，整理研究成果，定期提交集团研发中心。
参见“宏观研究内容模板”
参见“区域研究内容模板”
参见“行业研究内容模板”
参见“竞争项目研究内容模板”
参见“竞争企业研究内容模板”
第三十条、集团研发中心整理各项目的研究资料并备案，形成统一的项目资料。
第三十一条、集团研发中心每季度定期组织研讨会，阶段性总结交流市场研究成果。
第六章客户研究
第三十二条、对项目所在城市的消费者整体概况，行为习惯与价值取向进行持续
深入的研究。
参见“总体消费状况研究内容模板”
参见“住房消费特征研究内容模板”
第三十三条、会同营销部门对项目目标客户群体的需求和背景资料进行跟踪分析，形成“项目客户管理档案”，定期进行客户分析，为项目的产品设计、营销推广等提供数据支持。
第七章专题研究
第三十四条、专题研究工作是由集团研发中心通过整合全集团市场体系的资源，组织针对行业与项目操作中的热点问题进行讨论研究。
第三十五条、专题研究内容可由城市公司根据实际操作情况向集团提出需求。第三十六条、各个城市公司的市场体系要配合专题研究工作，提供所需的市场信息、并且参与相关内部研讨会。
第三十七条、集团研发中心整合内外部资源，并就该专题在集团内部进行深入讨论。
第三十八条、专题研究的工作成果由集团研发中心编制成为专题报告，在整个集团内部共享，定期发布在集团市场体系的月报中。
第八章月度市场工作
第三十九条、城市公司需持续的对所在城市的宏观市场、区域市场、行业竞争市场和客户市场进行研究，并且时刻关注项目的整体操作进程和客户分析状况，每月通过月报的方式提交集团研发中心。
第四十条、城市公司需于每月5日前，将月度工作计划提交集团研发中心备案。
详见“月度市场工作报告”模版。
第九章附则
第四十一条、各阶段模版为各公司组织相应工作的工作指引。第四十二条、本办法自签发之日起执行。
成本管理制度 第一章 成本管理规定 第一条 总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条 目标成本确定 1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
视觉识别系统（VI）应用管理制度 总则 第一条为规范VI即视觉识别系统（Visual Identity）在集团及各公司的应用，确保对外传播统一的品牌识别形象，提升融创品牌价值，特制定本管理 办法。 第二条融创集团所有员工在使用融创VI时须严格遵照此规范执行。 第三条各公司销售体系策划部和综合管理部将配合融创VI的使用规范，确保VI正确、规范的使用。 第四条本条例解释权在品牌管理部。 第五条本条例自即日起颁布实施。 VI应用管理规范的具体条例 第六条企业的标志、图案、色彩、名称等各个视觉要素，都是标准化的组合。 各公司必须严格按照VI规范标准执行，决不允许做任何的权宜和变通， 必须确保视觉形象的统一。 第七条企业名称、标志和标准字，是企业特征、信誉、行为、理念综合形象的浓缩、象征。集团及各公司，在广告宣传、包装设计、指示系统、办公 用品、标牌旗帜等应用方面，都必须附加企业标志。以增强视觉冲击力， 加大企业的形象宣传。绝不允许有任何变形、调整和改变颜色。 第八条企业的标准色和辅助色，是企业形象的重要组成部分，不仅具有本企业鲜明的个性特点，同时还有突出的视觉效果。集团及各公司凡新的设计、
制作项目以及所有视觉载体涉及色彩应用，都要严格按照VI规范视觉 基本要素中的标准色和辅助色执行。 第九条传播推广方面，集团及各公司，在发布各类广告（包括平面媒体广告、户外广告等），都必须按照VI规范的标准版式进行搭载信息条、制作。第十条集团及各公司的综合管理部将作为除销售体系策划部、物业公司外VI使用的唯一出口，除销售体系策划部、物业公司外各部门涉及到VI使用时， 须从综合管理部统一取得资料，并由综合管理部统一规范使用。 第十一条培养新入司员工的品牌意识以及VI使用管理标准，集团和各公司综合管理部需提供给新入职的员工一套完整的办公电子文件模板（word /PPT/ 融创LOGO 公司名称中英文对照）。 第十二条集团品牌管理部负责对集团及各公司的VI使用进行培训，集团和各公司综合管理部负责针对使用问题进行指导、监督和不定期抽查，对不符 合规范要求的限期整改。凡严重违反规定，予以通报批评。 附：主要办公电子文件模板（WORD /PPT）
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
合同管理制度 总则 第一条为规范集团、各公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护集团利益，特制定本制度。 第二条集团、各公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形合同式，有关修改合同的文书、图表、传真，送货单，发票，对帐单等均为合同的组成部分。 第三条凡以集团、各公司名义对外签订合同的，适用本制度。 第四条集团法务部负责合同审查、管理工作，指导、监督有关部门的合同订立及履行等工作，具体内容以及集团运营中心、其它相关职能部门审核内容见第三章 第一章合同的订立 第四条以下经营行为应订立相关合同 ☆土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。 ☆前期工程：如三通一平、临水电、临路、方案咨询、勘察、设计、招投标、施工图审查等。 ☆建安工程：如地基工程、住宅建安、设备安装、工程监理、水电费、质检费、沉降观测费、材料设备的采购等。 ☆基础设施建设：如供电、供水、供热、煤气、视话、智能化工程费、环卫、邮政、排水、绿化、供热、区内道路等。
☆公用配套设施：如非经营性公建费、小配套等。 ☆销售策划：如广告费、项目推广费、样板间装饰等。 ☆大宗固定资产的购置，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。 ☆除上述合同外，主管领导认为需要签订的合同 第六条主办部门应遵照事前签订原则进行合同的签订，合同必须事先签订，然后开始实施。严禁未签合同即先行实施的现象。 第七条所有与项目成本相关的经济合同一般应采取包死总价或固定单价的方式进行合同价款的签订，若不具备条件，必须明 确造价取费原则及结算方式。 第八条所有不能签订合同或协议的，各主办人员必须《说明》并经主管副总和公司总经理签字认可，然后执行合同审批流 程，经过各级审批后方可生效实施。 第九条对于临时突发的、不可预见的等情况下不能事先签订合同的，可以填写《事先不能签订合同申请单》，主办人应将事件 缘由、合作方选择依据、结算方式、工作计划安排等事项进行说明，由主办部门负责人签字，经项目公司总经理批准，报公司运营部、 集团运营中心备案后实施，并在10天内按正式合同审批程序完成补 办手续。但由此合同产生的任何联带后果，均由项目公司总经理承 担。 第十条资信调查：如属非招标后订立的合同，订立合同前，经办部门必须了解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年 检的有效营业执照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或 资信的单位不得与之订立合同。 第十一条所有合同必需明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必须具备标的，数量和质量，价款或者酬金（合同总
这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。 我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。 对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。 广东世纪城集团有限公司 成本管理制度 目录 第一节总则 (3) 第二节项目成本监察 (12) 第三节开发成本的控制 (16) 一、前期环节的成本控制 (16) 二、规划设计环节的成本控制 (18) 三、施工招标环节的成本控制 (20)
四、施工过程的成本控制 (21) 五、工程材料及设备管理 (25) 六、竣工交付环节的成本控制 (27) 七、工程结算管理 (28) 八、其他开发环节的成本控制 (29) 第四节营销成本的控制 (30) 第五节管理成本的控制 (31) 第六节财务成本的控制 (32) 第七节纳税筹划 (33) 第八节经营成本和物业管理成本的控制 (33) 第九节附则 (35)
第一节总则 第一条为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。 第二条世纪城集团成本管理的职责分工为： 1. 集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。 2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。 3. 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。
融创中国控股有限公司管理制度 CM-4—2015 结算管理制度 (2015版) 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015年7月27日A/1云布和丁彤马志霞
目录 前言............................................. 错误!未定义书签。 1 范围........................................... 错误!未定义书签。 2 术语和定义..................................... 错误!未定义书签。 结算........................................ 错误!未定义书签。 3 职责........................................... 错误!未定义书签。 集团成本管理部.............................. 错误!未定义书签。 区域公司成本主管部门........................ 错误!未定义书签。 区域公司工程主管部门........................ 错误!未定义书签。 4 结算管理要求................................... 错误!未定义书签。结算审批..................................... 错误!未定义书签。结算通知..................................... 错误!未定义书签。结算申请..................................... 错误!未定义书签。结算协议..................................... 错误!未定义书签。结算会议..................................... 错误!未定义书签。简易结算..................................... 错误!未定义书签。尾款支付..................................... 错误!未定义书签。质量保证金支付............................... 错误!未定义书签。存档资料..................................... 错误!未定义书签。 结算时间.................................... 错误!未定义书签。 5 附录........................................... 错误!未定义书签。
**集团生产成本管理制度 (试行) 第一章总则 第一条为了规范本集团公司产品成本核算,加强成本的管理及控制,依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定,并结合本企业相关产品的生产经营的特点,特制定成本管理制度。 第二条成本管控目的:加强成本核算、监督、分析与考核,提供降低产品成本途径。 1、可以正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出,并实时对其进行监督控制; 2、可以及时反映半成品、在产品、产成品的增减变动、结存情况,保护财产的安全完整; 3、正确及时计算在产品、库存商品的单位成本及总成本,提供各种成本信息,以满足各 项管理工作和经济决策的需要; 4、正确反映产品成本构成情况,提供降低产品成本的途径。 第二章成本管控内容 第三条成本核算对象:是以订单产品或常规产品为主要核算体,以人民币元为单位并保留两位小数。
第四条成本核算方法:依集团公司核心产品工艺路线,定为平行结转分步法与品种法。 第五条成本管控对象:为**集团所属企业。 第六条成本核算会计科目设置:以科学、准确、合理、简化为原则,成本科目下设了两个一级科目“生产成本”和“制造费用”在这两个科目下分别设置了明细科目。 生产成本下设了六个三级明细科目: 生产成本-基本生产成本-直接材料 生产成本-基本生产成本-燃料动力 生产成本-基本生产成本-直接人工 生产成本-基本生产成本-模具、刀具 生产成本-基本生产成本-包装材料 生产成本-基本生产成本-制造费用 第三章生产费用的分类 第七条为生产产品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、动力燃料、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 第八条生产费用按经济内容(或性质)分类称为生产费用要素: 1. 外购材料:指为进行生产经营而耗用的从外部购进的原材料及主要材料、半成品、辅助材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等。
资金管理制度 为了加强集团系统内资金使用的管理和监督，加速资金的周转，提高资金利润率，保证资金的安全，根据的《融创集团公司财务会计基础工作规范》、《融创集团财务管理制度》和其他管理制度，制订本规定。 总则 集团财务中心负责集团系统内资金使用的调配、管理和监督；各公司的财务部在集团财务中心统一领导下负责本公司内资金使用的调配、管理和监督，并对集团财务中心直接负责。 第一章现金管理 第二条 为保证公司工作的正常进行，各公司根据本公司的具体情况和银行对库存现金的管理，制订适合本公司的库存现金余额，并报集团公司备案。 第三条 现金主要用于以下项目的支付： （一）员工工资、奖金、津贴、福利费、医药费； （二）个人劳务报酬； （三）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金; （四）各种劳保以及国家规定的对个人的其他支出； （五）出差人员必须随身携带的差旅费和日常办公发生的租车费用；
（六）客户的退房款（购房时交纳是的现金，如果客户交纳的是支票、汇票等非现金，客户退房款不允退现金）； （七）结算起点下的零星支出； （八）其他需要支付现金的其他支出。 第四条 公司现金必须存放在财务室的保险柜内。 第五条 严格财经纪律，做到大宗现金及时解送银行入账，特殊情况须报综合部和财务经理批准后安排不少于两人值班守护，以防事故发生。 第六条 不准以收抵支，收支必须分开；不准代其他单位收、付现金；不准将公司存款账户借给他人使用；不准以白条或不符合账务制度的凭证顶替库存现金；不准私设小钱柜；不得将长款存放一边，脱离账务监督。 第七条 为了加强现金管理，保证资金安全，对于第三条（一）至（七）以 外的现金支出，如有必要使用现金结算，必须由总经理报集团总裁书面批准并在集团财务中心备案后方可执行。 第八条 出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天业务终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对，做到账与账相符、账与实物相符，如有问题应及时查明原因调账。 第九条 财务部每月月末结账前，财务主管应当指定会计人员和出纳共同对库存现金进行清查、盘点，如有长短款，应查明原因及时处理。对于个人原因造成的损失，应由责任人承担。 Word 版文件来自:地产交流群 群号:127644268 原版文件仅限群内成员交流
销售定价管理制度 为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度. 第一章总则 一、本办法适用于本集团属下各地区的发展项目，包括住宅、商铺、写字楼与 车位等物业。 二、集团价格管理的主要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的 主要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。 三、项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才 能执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文件都必须在集团运营中心备案。 第二章定价相关指标口径规定 一、项目整盘目标价格：项目整盘目标价格是指在项目尾盘销售清算后，按公 司定义的销售总收入净额/总销售面积而计算的值，此目标价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。 二、项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价， 以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。 三、项目年度目标价：项目年度的销售总合约净额/总销售面积的值。此价格是 项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。 四、楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年 初与项目年度目标价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目标价完成情况进行修正考核。
第三章年度目标定价一、年度目标定价工作流程 二、年度目标定价工作的职责划分： 1、项目公司职责： 提交下一年度的销售工作明细 确定下一年度项目整体的实收均价
确定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价 2、集团运营中心职责： 根据年度年度利润指标对定价提出修改意见； 向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况。 3、集团财务中心职责： 核对销售工作明细计划表中的各项数据 4、集团研发中心职责 审核面积计算图纸及面积计算原则 分析产品特点和工程形象进度情况； 第四章新推楼盘定价 一、新推楼盘定价工作程序 1、适用范围 新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。 2、工作流程
成本管理制度 第一章成本管理规定 第一条总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条目标成本确定 1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
版号:V1.0 融创集团 品牌体系管理制度(2019版) 主责部门: 集团品牌管理部 日期： 2019.6.27 会签部门: 日期： 修订记录 日期版本号内容撰稿 人 审核人批准人
版号:V1.0 1.目的 为加强集团品牌建设，确保品牌资产的保值和增值，预防和妥善处理危机事件，塑造 集团良好的品牌形象，特制定本管理办法。 2.适用范围 本管理办法适用于融创集团本部、各区域公司(含其附属公司);融创物业集团(含 其附属公司)、合资公司参照执行。 3.职责体系 3.1 集团品牌管理体系职能与架构 (1)一级品牌资产定义、标准化制定、顶层包装与升级; (2)对涉及一级品牌资产的事件进行策划宣传、舆情监控与危机处理; (3)集团员工品牌意识树立与培训以及品牌体系人员的管理与考核; (4)指导、协助各区域做好品牌管理工作; (5)全国级别媒体的投放与维护，区域媒体投放与维护管理，建立与更新媒体资源库; (6)集团官网、官微和其他自有媒体的运行维护以及各区域所有自媒体管理与考核; (7)集团品牌手册、宣传手册、品牌视觉形象手册、集团介绍材料等并半年度梳理更 新及下发; (8)集团层面重大品牌活动策划、执行;对各区域重要品牌活动的品质把控、巡检。 (9)对于 VI 规范、内容规范、案名规范的执行情况等通过定期巡检的方式进行管理把控;
版号:V1.0 (10)融创公益基金会的运营管理以及各区域公益活动的指导与管理。 3.2 区域品牌管理体系职能与架构 (1)为支撑集团品牌战略落地，依据区域业务发展规模、范围及阶段，各区域须设置独立品牌部门。 (2)根据品牌管理职能划分，建议各区域设置以下业务分支: a.品牌管控 b.舆情与媒介 c.内容编辑 d.策划活动(含公益) 各区域以上业务分支中必须包含 1 名专职舆情预警人员以及 1 名专职通讯员对接内 容及活动物料。 (3)对于区域内省会及大型城市，须设置品牌专员，专职负责舆情与通讯员工作。
行政管理制度 第一章考勤管理规定 一、目的： 为了提高工作效率，严格工作纪律，确保集团各项工作正常有序进行，特制定本考勤管理规定。 二、考勤管理原则： 集团统一制定管理规定，各公司遵照执行； 集团对各公司执行情况进行抽查，并将结果纳入考核范围。 三、适用范围： 适用于集团及各城市（项目）公司（商管公司及物业公司另行规定）。 四、作息时间 1、各公司销售体系、工程体系实行不定时工时制。 2、除销售、工程体系外，其他各部门实行标准工时制。 3、标准工时制为每周四十小时工作制，原则上每天上班时间为8:30——17： 30，各城市公司也可根据各自城市的特点做适当调整。 五、考勤管理规定 1、各部门指定考勤责任人，负责本部门人员考勤管理工作；人力资源部或 综合管理部定期对各部门考勤管理情况进行检查。 2、各部门考勤责任人每月1日将上月考勤情况汇总，经部门经理、主管副
总经理签字后交至人力资源部或综合管理部，作为岗位薪酬发放依据。 第二章休假管理规定 一、目的 为规范集团管理，保证员工基本权益，确保员工休假，特制定此休假管理规定。 二、休假管理原则 集团统一制定管理规定，各公司严格遵照执行，保证员工基本权益。 三、适用范围 适用于集团及各城市（项目）公司（商管公司及物业公司另行规定）。四、休假管理规定： （一）、公休及法定节假日 1、实行标准工时制的员工享受每周两天公休。 2、全体员工享受每年十天法定假日： 元旦放假一天
春节放假三天 国际劳动节放假三天 国庆节放假三天 （二）、事假 1、员工申请事假须提前填写《休假申请单》（行政附件一），向主管领 导提出书面申请,批准后方可休假。 2、申请事假1—3天，员工须向部门经理申请，部门经理须向主管副总 经理申请，副总经理须向总经理申请，各总经理须向总裁申请，批 准后方可休假。 3、申请事假3天以上，均须总经理或总裁批准后方可休假。 4、申请事假薪酬扣减标准见《融创集团薪酬管理规定》。 （三）、病假 1、员工申请病假原则上应提前填写《休假申请单》，向主管领导提出书 面申请； 如遇特殊紧急情况可及时电话知会主管领导，事后第一时间补填《休 假申请单》并将诊断证明附后。 2、病假结束后，将附有诊断证明的《休假申请单》交至人力资源部备 案。 3、依据相关劳动法律法规规定，员工根据工作年限，享受相应期限的 医疗期。
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
融创公司薪酬体系问题在哪 案例介绍： 两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。 然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。 “我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？” “同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？” “凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？” …… 融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多的员工不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。 融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。 鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。 在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，
融创项目计划体系及成本管理制度建设 一、环环相扣的项目计划 融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。 项目计划形成如下图：
其中尤为重视销售开盘的关键节点：
融创的项目成本构成如下：
而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10点： 第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。 一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。 第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。 第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋
绿城集团项目工程成本管理制度
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附件 绿城房地产集团有限公司 项目工程成本管理制度 第一章总则 第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。 第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。 第二章人事管理 第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。 项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。 第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。 第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1?2周。培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。 第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。试用期满由所在项目公司总经理或其授权人对该员工的工作情况进行评价，并在员工转正审批表中做出书面评语作为集团公司工程成本管理部考核依据之一。 第八条工程成本管理人员的薪酬核定和发放按集团公司《薪资管理制度》执行。 第九条工程成本管理人员的晋升由该项目公司总经理或集团公司工程成本管理部根据该员工的工作表现和工作成绩推荐。有关人员的晋升、调动、降职、降级、辞退，均需经集团公司工程成本管理部会签，集团公司人力资源部及人资分管领导审核，由项目分管执总审批。 第三章日常管理及考核 第十条项目公司工程成本管理（部）负责人每月应按照集团公司的有关要求，将该项目公司工程成本管理工作进行总结，完成《工程成本管理者
管理费用管理制度 为了实现集团公司“聚焦利润，强化管理”的战略目标，合理控制管理费用支出，提高公司利润率，特制订本规定。 一、融创集团对管理费用支出，采用由上到下的预算控制规定，即每年第四季度，集团公司根据集团的战略目标，确定全集团下一年度的管理费用总额，并根据各公司的人员编制，在结合各公司的经营情况和适当考虑地区差异的基础之上，对各公司下达下一年度管理费用的总额和各分项控制指标。各公司在集团公司下达的管理费用控制范围之内，根据本公司实际情况，按月编制本公司管理费用滚动预算，并将预算报集团公司财务中心备案，集团公司财务中心对各公司的管理费用的使用情况进行监督考核。 二、为了便于控制，将管理费用的核算内容划分为工资性支出、办公费用支出、三费计提、费用摊销四部分。 1、工资性支出包括：工资、奖金、加班费以及根据规定由公司负担的社会保险和住房公积金等支出。 2、办公费用支出，指公司为了正常运转需要支付现金性的费用。包括：日常办公费用（含文具、物业费、房屋租赁费、修理费、水电费、不符合固定资产标准的低值易耗品等费用）、会议费、差旅费、招待费、通讯费、交通费（指根据公司规定支付的交通补贴和市内办公发生的费用等，因出差而发生的交通费在差旅费核算）、机动车费（指公司车辆油费、车辆修理费、养路费等车辆发生的各项费用）、审计咨询费（指公司因投资等目的聘请中介机构提供服务而发生的各项费用，包括律师提供日常法律咨询发生的顾问费，因为诉讼发生的费用在其他核算、因融资发生的费用在财务费用或者开发成本中的资金成本中核算）、税金（指印花税、房产税、土地使用税等办公发生的税金）等。 3、三费计提，指根据国家规定计提的福利费、教育费附加和工会经费。 4、费用摊销，指根据公司的会计政策摊销的装修费、计提的固定资产折旧和无形资产的摊销等。 三、管理费用的预算编制方法
成本管理制度范本 第一章总则 第一条为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。 第二条本制度所称"成本"是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。 本制度所称"费用"是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。 公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。 第三条本制度适用于公司各相关单位。 第二章成本费用控制的目标和原则 第四条根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标： （一）保证成本费用业务会计核算资料准确可靠； （二）保证成本费用业务合规合法； （三）保证生产费用计价、产品成本计算准确； （四）保证在产品安全、完整。 第五条成本费用控制应遵循的原则 （一）全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面实施控制。 1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，以最大限度地降低成本。
2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的成本节约。 3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。 （二）经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本不应超过缺少 控制而丧失的收益。 （三）责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。 （四）目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。 （五）例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异。 第三章分工与授权 第六条公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括： （一）成本费用定额、预算的编制与审批； （二）成本费用支出与审批； （三）成本费用支出与相关会计记录。 第七条公司相关业务部门设置如下岗位： （一）价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。 （二）成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的申请和分析，确保按预算控制成本费用。 （三）责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本费用支出
附件绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度第一章总则第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。第二章人事管理第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公
司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。 - 1 - 第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。新成立的项目公司，工程成
**地产集团成本管理制度 第一章总则 一、目的 为规范河南**地产集团有限公司成本管理，为成本工作营造有章可循、有据可依、可监控、可复制的健康、有序环境，根据兰德咨询公司、赛普咨询公司制定的管理制度，结合集团公司情况，编写《河南**地产集团有限公司成本管理规定》，对公司成本管理行为进行规范。 二、适用范围 本办法适用于河南**地产集团有限公司下属地产主业项目公司。 三、管理制度的订立原则 （一）规范操作流程原则：各项目成本管理流程必须规范，不得越级、越步骤、越审批操作，不得在资料不齐全情况下进行结算。 （二）便于统一管理原则：规范集团成本管控中心对各项目的目标成本、预结算成果及经济指标统一格式、统一管理，形成集团成本指标库。 （三）可追溯原则：各项目根据周计划总结每周将项目预结算、签证变更、经济指标发送至成本管控中心进行审核备案。 （四）廉洁奉公原则：所有成本人员必须廉洁奉公，不得利用职务、职权之变谋求私利。
第二章职责划分 一、集团成本管控中心职责 （一）负责制定成本管理操作流程、标准、表格模板； （二）负责编制并组织评审项目《目标成本测算》及项目动态成本监控管理； （三）负责对超目标成本审批程序、年度调减结算子目审核负责对项目主体工程预结算审核； （四）负责对超合同价10%且结算价-合同价≥10万元工程结算审核； （五）负责对项目签证变更审批、执行流程操作正确性审核； （六）负责对项目除第4、5、6项以外的预结算、签证变更进行不定期抽查审核； （七）负责对项目结算资料的完整性、签证变更审批流程的正确性审核； （八）负责对项目主体工程、分包工程经济指标审核； （九）建立集团成本指标数据库； （十）负责对造价咨询公司的选择及成本公司选择的造价咨询公司的审核； （十一）负责项目EAS应用的监控； （十二）负责对项目公司成本工作的协调与服务工作； 二、项目公司职责