(6) 激励理论
介绍过影响个体行为的因素后，作为公司的管理层是否可以在员工既有的各种背景因素之下，去改变员工的表现？这就涉及激励的理论和它的应用了。
(6.1) 激励概念
差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励（motivation）。激励实际上包括三方面：（1）需求（needs）,（2）为满足需求而争取的目的或目标（goal），及（3）为实现目标而作出的行动（action）。由此可见，激励是为满足需求的历程。
例如：需求希望年老时能安享晚年
行动努力工作，安排投资及退休保障
目标拥有一座小房子及现金一百万
激励过程
假如人的需求得不到满足，便会产生不安和紧张，于是设法消除这些不安和紧张的情绪，然后采取适当的行动去达成目标。如果所取得的报酬与期望一致，就会产生满足感，而先前的紧张情绪亦不翼而飞。这个过程可从下图看到。
激励过程
明白了激励过程后，管理人员对公司激发不了员工的工作热诚的原因应有一定程度的了解，例如公司提供的报酬不符合员工的期望，又或是公司的组织架构使他们无法充分满足其它需求。因此，要激励员工的积极性，必须制造一种有利员工满足其大部分需求的工作环境，或者提供所需的奖励因素。要做到这一点，又必须先了解一般人的各种不同需要。
激励
英文“motivation”有两个意义：一是动机，一是激励。“动机”是名词，与前面所谈的人格、知觉、价值观和态度有关，它表示个体的需求（need）、期望、价值和情感；“激励”是动名词，它是指个体和环境的互动过程。这个过程涉及环境的因素，例如组织的设计、报酬、领导等，也牵涉个体的需求，例如生理、安全、社会、成就等的需求，但是激励所着重的是过程，显示如何由未满足的需求逐步转化成需求的满足和紧张（心理压力）的解除。因此，激励的理论可以分为两种，一种偏重内容（content）讨论，一种偏重过程（process）的讨论。请留意激励有个别的差异性，就算对同一个人，于不同时间也会有差异。
《组织行为学》学者将激励理论分为早期和当代的两类。请注意：这种分类法只是按理论提出的时间先后来区分，并无好坏之别。
所要谈的是激励的内容，要找出什么是激励员工的要素，简言之即人的需求和欲望。如果这些需求和欲望不能满足，个体将产生驱力，进而有寻求满足的行为。内容理论包括需求层次理论、X 理论和Y 理论、激励－保健理论、ERG 理论和麦克莱兰德（David McClland ）的需求理论过程理论则强调心理过程，讨论人如何由需求和欲望的不满足而达到满足的过程。过程理论包括认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论和期待理论。
激励理论：发展年代及归类
发展年代
50年代
(6.2) 内容理论
(A) 需求层次理论（Hierarchy of Needs ）
这是马斯洛（Abraham Maslow ）提出来的理论，他认为每个人内部都存在五种需求或欲望：生理、安全、社会、尊重和自我实现。这个理论的重点不仅是这五种需求或欲望的分类，更重要的是马斯洛认为这五种需求层次分明，个体是顺着需求层次的阶梯上升，先求生理需求的满足，安全的需求才出现，如此循序上升，到自我实现的需求为止。安全的需求才出现，如此循序上升，到自我实现的需求为止。而当某一种需求得到相当程度满足后，该种需求便不再具有激励作用。
1. 生理（physiological ）的需求—包括饥饿、口渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。
2. 安全（safety ）的需求 — 即保障身心不受到伤害的安全需求。
3. 社交（social ）的需求 — 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。
4. 尊严(esteem) 的需求—包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的尊重因素，
如地位、认同、受人重视等。 5. 自我实现(self-actualization) 的需求—心想事成的需，包括个人成长、发挥个人潜力，及实现理想等需
求。 内容
过程
理论类别
第五层次自我
实现需求
第四层次自尊和
地位需求
第三层次归属和社交需求
第二层次安全和保障需求
第一层次基本生活需求
需求层次论
举例来说，人要生存，首先要解决衣食住行的基本生活需求，于是要找寻工作；有了工作，便会追求工作安全感；接着是希望得到群体的认同；之后是追求荣誉、地位和尊严；最后会为实现自己的理想或抱负而进一步奋斗，以达到“自我实现”的最高需求层次。
管理人员要激发员工的工作热诚，首先必须认识他们五个层次需求。在不同时候，各人有不同的追求目标，所以管理人员要因时制宜，才可以订立出有效的激励方法。
虽然马斯洛的理论得到广泛认可，它既简单，层次的分类很合理，应用起来也很容易，但是实际上并非如此。它的问题不在这五个需求的分类，而在于个体的需求不是如此循序渐进、井然有序。许多个案显示，”尊重”和”自我实现”的需求与”生理”和”安全”的需求是同时存在的，没有先后之分。有时候人甚至会放下最基本的需求，竭力寻找更高层次需求的满足。你很可能又会听过有些人为了自己的理想(自我实现)，宁愿放弃人类更基本的需求，甚至生命!
Maslow理论在管理上的含意
一个已经满足的需求就失去了引起动机的潜力。因此，管理者应该要设法针对正在产生或尚未满足的需求上下功夫。例如，在面临技术转变和大量裁员时，雇主就可以工作保障来引起动机。再者，裁员会引发压力和工作不安全感，有的公司会以一些心理辅导活动来减低压力，满足需求。一量员工觉得他们的工作有保障，管理人员可以开始满足他们的自尊。还可以赋予职位尊称、参与管理和积极的回馈来达成。当员工的自尊获得满足，管理人员就可以重设计工作，以提供更多自主性和责任的方式来进一步增强动机。
需求、激励与管理方策的关系
(B) X理论和Y理论(善恶论)
这套理论由麦格里格(Douglas McGregor)提出，他认为许多管理工具的实现都是基于对人性两种不同的假设(即X理论和Y理论)。
简单来说，X理论主张人性本“恶”，员工需要施压才肯工作；Y认为人性本“善”，员工不需要施压也会主动工作。所以，管理阶层倾向于不同的理论便会实施不同的管理系统及政策。
X理论假设员工有以下的特点：
1.一般人不喜欢工作，并尽可能避免工作。
2.一般人缺乏责任尽，很少有抱负，把寻求安全与保障放在首位。
3.绝大多数人一定要在强权、控制和惩罚的威胁下才会工作。
基于以上原因，管理阶层会采用专制的管理方式，对员工施以强权与控制。
Y理论则假设员工有以下的特点：
1.工作像玩乐与休息一样，是人的天性的一部分。
2.人们拥有自我导向(self-direction)和自我控制(self-control)的能力。
3.人们拥有学习及寻求承担责任的潜在能力。在工作上，人们皆具有运用想象、机智和创造的能力。
基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主(supportive)的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮助员工发挥个人潜能，为公司效力。
(C) 激励－保健理论（双因素理论）
激励－保健理论由赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
赫茨伯格（F.Herzberg）认为，任何公司都存在两组相对的因素：一组导致不满(dissatisfaction)，另一组产生激励(motivation)。
他从调查研究中发现，导致不满的因素通常是关于环境或条件方面的“外在因素”(context factors)，包括工资、组织成员间的关系、公司政策和管理等。我们只能减低这些外在因素的影响，以缓和员工的不满情绪，却不能有效地提高员工满足感和产生激励作用。所以，这些因素又称为“保健因素”(hygiene factors)。如果这些因素令员工满意，他们便不会对公司不满，公司便得以维持“健康”的状况，但是员工却不会尽心尽力去工作。
要提高员工的兴趣和努力，主要的动力源于员工对工作本身的发展、责任和成就感。赫茨伯格称这些因素为“内在因素”(content factors)。由于这些因素可以激励员工，所以亦称为“激励因素”(motivation factors)。
Herzberg的激励—保健理论
高工作不满足0 工作满足高
根据这个理论，运用管理手段于不同的因素上，效果是不同的。比如，运用在保健因素上最多只能减少员工的不满，不能带来满意，没有多大的激励作用；如果管理者想激励员工，则需要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。
在工商机构中，要避免或消除员工的不满情绪，必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪酬的需求，即使他们的工作成果没有增加，这一期望亦不会降低。但是，如果要真正达到激励他们的目的，必须用“激励因素”，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义和责任感，使员工感到自已的重要性，自我激励便得以发挥。
(D)“存在—关系—成长”理论/ ERG理论
在(existence)、关系(relatedness)和成长(growth) — 而形成ERG 理论。
存在包括基本生活和安全保障的需求；关系是指得到周围人认同和接受；成长则是指自尊和寻求自我实现。
除了以三个代替五个之外，阿德佛的ERG 理论和马斯洛的理论有何不同呢？ERG 理论认为： (1) 同一时间可以有一个以上的需求被满足，
(2)如果高层次的补抑制，则较低层次的需求将增强。
阿德佛的ERG 理论并不同意马斯洛的较低层次的需求须被满足后，较高层次的需求才有补实现的可能，他认为当一个人的存在和关系需求尚未被满足时，他仍可追求成长的满足，甚至是同时追求三个需求的满足。同时ERG 理论认为教育程度、家庭背景和文件环境的不同，都会导致每个人对各种需求有不同的重视程度。
阿德佛的理论与马斯洛早期理论有些相似，此两种理论都认为，人的需求是从低到高依次满足的。但他的理论与马斯洛的理论在两个重要方面有重大的分歧。
第一、 马斯洛认为，人是在低层次的需求满足之后才稿高层次的需求迈进；相反的，阿德佛的ERG
理论认为，除了这种满足 ---- 迈进过程之外，还存在挫折回归过程(见图)。因此，当个体实现成长需求的努力遭受失败时，关系需求就会重新成为主要动力，而且很可能再把他的努力投向较低层次的需求。
第二、 马斯洛理论认为，个体在一段时间内集中力量满足一种需求；而阿德佛认为，同一时间内
个体可能具有多种需求，因此，阿德佛的理论没有马斯洛理论那么僵化，在描述人类行为时，留有更大空间。
ERG 理论的满足 ------ 循进与挫折 ------ 回归模式
符号解释：满足 ( 循进 )
挫折 ( 回归 )
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测试题五 :
需要受挫 欲望强度 需要满足
你处在哪个需求层次？
说明：在下面每一项目，选择一个你以为最恰当的数字。记住，必须真实填写，不可能每一项对你都十分重要。
不重要很重要
1、与同事融洽相处。 1 2 3 4 5
2、掌握与工作有关的额外技能。 1 2 3 4 5
3、因努力工作而获得高薪水。 1 2 3 4 5
4、为同事所接受和赞赏。 1 2 3 4 5
5、保持工作上的独立性。 1 2 3 4 5
6、定期增长工作工资。 1 2 3 4 5
7、工作上有亲密朋友。 1 2 3 4 5
8、自信。 1 2 3 4 5
9、从公司获取优厚的津贴。 1 2 3 4 5
10、与同事坦诚相处。 1 2 3 4 5
11、工作上有自我成长与发展的机会。 1 2 3 4 5
12、免受人身威胁，有安全感。 1 2 3 4 5
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(E) 麦克莱兰德(McClelland) 的需求理论
这个理论认为在组织的背景下，员工有三种需求：
成就需求(need for achievement)、
权力需求(need for power)和
合群需求(need for affiliation)。
与前述理论不同的地方是，麦克莱兰德增加了”权力的需求”，这是一种影响和控制他人的欲望，与管理者的成功有密切关系。
1.成就需求(need for achievement，nAch) —追求优越感的驱动力，在某种标准下，追求成就感，寻求成
功的欲望。
2.权力需求(need for power，nPow) —促使别人顺从自己意志的欲望。
3.亲和需求(need for affiliation，nAff) —寻求与别人建立友善且亲近的人际关系之欲望。
某些人追求成就感的欲望比别人强。他们所追求的是内心的满足，而不是成功之后带来的报酬。他们很想把以前做过的事情，做得更好或更有效率。这种驱动力，就是成就需求。
麦克莱兰德从研究中发现，高成就需求的人，比其它人想把事情做得更好。他们喜欢：自己能单独负起解决某项问题的职责、绩效能够立即得到明确的回馈、挑战性中的目标。他们偏好具有挑战性的工作，
高成就需求的人，若能担任成功达0.5的任务，则其表现最出色；容易达成的任务，则丝毫看不出他们的能力；至于太困难的任务，因为成功的运气成分很重，所以他们也不喜欢。因此，成功机率达0.5的任务最适合他们担任，以满足其成就需求。高成就需求者在许多开创性的活动中也有成功的表现，例如自行创业、在大型企业中管理一个自治的部门，或是许多行销方面的职位等。
权力需求指影响与控制别人的欲望。高权力需求的人喜欢“发号施令”，喜欢影响别人，喜欢有竞争性且有阶级区分的场合，而且重视取得影响力与地位，甚于追求出色的工作成绩。
第三个需求是亲和需求–希望被人喜欢与接受的欲望。高亲和需求者追求友谊与合作融洽的场合，并且喜欢跟别人维持彼此相互了解的关系。
麦克莱兰德(McClelland) 的需求理论与管理的有效性
哪种管理者最适合从事管理工作呢？是个具有高成就需求、高隶属感、高权力需求的管理人员吗？麦克利兰认为，最优秀的管理者应当是一个权力欲极强的人!
成就欲极强的管理者会把精力集中在个人成就和发展上，他们通常是个性很独立的人，乐于主动承担责任，保证完成任务。为了解他们的工作情况，他们注重短期绩效回馈。往往这些特征与成功企业密切相关。然而，当个体管理他人时，这些个性又是非常有害的。很明显地，在一个复杂的组织中，经理人员不可能从事一切影响成功的工作，而群体精神就显得非常必要了。此外，群体工作绩效的回馈常常变得模糊不清或迟误，因此种管理环境完全不适合激发经理人员的成就动机。
同样的，对隶属需求强的管理者也不会有很好的发展。隶属型管理者对群体接纳他们有强烈的要求，因此，他们常常担心某些人会疏远他们而在决策时犹豫不决。由于过分关注维持和睦的人际关系，更导致他们把精力集中在如何使下级满意上级，从而忽视了他们的工作绩效。
相比之下，那些具有强烈制度化权力需求的管理者，在管理工作中比其它类型的管理者更为有效，更令人满意。因此，一个最好的经理人经常是高权力需求与低亲和需求之人。
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测试题六:
哪种需求对你最重要？
提示：设想你从事的一种工作---------总有报酬的工作或义务的工作，或某种其它形式的工作经历，心里想着这种工作，回答下列问题，在你认为最接近于自己的感觉的项目上划圈。
强烈不同意强烈同意
1、当分配的工作难度较大时我做得最好。 1 2 3 4 5
2、我意图改进我过去的表现。 1 2 3 4 5
3、敢冒适度风险，排除障碍勇往直前。 1 2 3 4 5
4、尽力避免任何附加责任。 1 2 3 4 5
5、尽力在工作上超过自己的同事。 1 2 3 4 5
6、如果可以选择的话，我愿在群体中工作而不单独
一个人工作。
1 2 3 4 5
7、我特别注意其它人在工作中的感情。 1 2 3 4 5
8、我喜欢各司其职。 1 2 3 4 5
9、我愿对他人公共表述自己的不同意见。 1 2 3 4 5
10、我经常与周围的人与工作无关的事。 1 2 3 4 5
11、在群体领导岗位上，我寻求发挥积极作用。 1 2 3 4 5
12、我避免影响周围的人以我的看法观察事物。 1 2 3 4 5
13、我经常告诉人如何把工作做得更好。 1 2 3 4 5
14、我经常争取对周围事物有更多的控制权。 1 2 3 4 5
15、在群体中工作时我尽力争取担负领导工作。 1 2 3 4 5
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测试题七:
试比较和说明需求层次理论、激励—保健理论、ERG理论和麦克莱兰德的需求理论的异同？
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(6.3) 过程理论
过程理论专注于解释为何员工会被激励起来？他们如何决定以哪种行为作出响应，至什么程度及维持多久？
这部分将介绍认知评价理论、目标设定理论、强化理论公平理论和期望理论。要注意的是：无论是内容理论或过程理论，它们都互相补充，各自对工作上的激励提供不同角度的分析及见解。
(A) 认知评价理论
在1960年代的晚期，学者提出：外在的工作奖赏，如奖金，会降低连同工作本身而来的兴趣。这个见解（后来被认为认知评估理论）曾经被广泛的研究，并受到许多学者的支持。
认知评价理论集中研究工作的外部奖励和内部奖励两者之间的关系。
传统上，动机理论被分内在动机（如成就感和责任感）和外在动机（如奖赏和升级等），而彼此不互相影响。但是认知评估理论并不认为如此。它指出，当组织用外在激励鼓励员工时，员工的内在激励，也就是对工作本身的兴趣会减少。
这理论强调内部激励因素（如成就、责任、能力）和外部激励因素（如高工资、晋升及愉快的工作环境等）二者有替代关系，如果管理者强调外部因素，将因而减低员工的内部激励因素。这种理解的产生是由于员工认知的变化，在没有外部激励的情况下，员工会将激励的动机归因于内部因素，但是，一旦存在外部激励因素，就会以之取代内部激励因素来解释行为的动机。
为何会有这钟情形出现呢？最常见的解释是：当没有外在激励存在的时候，一个人会把自己之所以做一件工作解释成自己的兴趣，而外在激励增加时，个人因受到奖赏的最广泛，外在动机增加，自然内在动机减少。如果认知评估理论成立，它将会对管理者有很大的帮助。薪资学家从前认为或其它的奖赏能鼓励员工，但从认知评估理认论得知，它只会降低员工对工作的兴趣。（研究的是学生而不是赚取的组织成员）
(B) 目标设置理论(Goal setting Theory)
目标(goal)是个人、部门、工作及组织必须要达成的理想状态。而目标设定(goal setting)就是要达成该理想状态的过程。目标设定的目的就是要使组织获得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。
诺克(E.Locke)认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论(Goal Setting Theory)，以帮助管理阶层提高员工的生产力。
此模型的基本主张是：目标就是激励因素(notivator)，因为它能激发一个人努力去达成一个理想状态。如果人们认为离目标还有一段，他们就会有一股冲劲，加倍努力去达成目标（假如他们相信有能力去达成目标的话）。有了目标就会改善绩效，因为目标设定者会澄清绩效的类型及水平。
目标设置理论以四种方式对激励产生影响（参见图）:
首先，为员工设置目标能使他的注意力集中于某一特殊的任务或目标上。为体育运动中，我们知道常常有些球队以赢得地区或全国性冠军为目标，这种目标激励队员赢得每一场比赛，获得较高的成绩。
其次，可以提高员工的努力程度。我们面对一个目标时，我们就会更加努力，目标能够帮助我们在逆境中坚持不懈，持之以恒。如果我们拥有一个目标，它就会变成一个提醒物，不时告诫我们要做什么，完成目标是何等重要。
最后，目标一旦被我们接受――就会鼓励人们想尽方法实现它。为了达到我们希望的目标，我们在寻求新的策略和行动方案中，会变得更富有创造性，也就是说，如果我们的确想要达到目标――无论减肥，赛跑中达到最好的成绩，还是比同事推销更多的产品――我们往往会日思夜想实现这一目标的最佳方案。所以目标设置理论到少从四个方面帮助我们完成任务，这就解释为什么该理论如此盛行。
目标设置与绩效
目标设置程序
管理者为完成目标设置过程需要在目标设置技术方面付出相当大的努力和责任，如下图所示，这需要三个阶段的工作，包括:
1、设置适宜的目标；
2、被员工接受；
3、用适当的培训和报酬制度予以加强。
目标设置程序的三个步骤
步骤1：设置适宜的目标
目标理论的重点认为：公司要订定清楚的目标，让员工明白工作的方向和需要，使他们更容易掌握达致工作成效的途径，减少由于无所适从而引起的挫折感。
明确的、较困难达成的目标，会比“尽你所能”等空泛目标，能产生更高水准的成绩。目标明确化的作用如同是一种内在的刺激。举例来说，当一个卡车司机答应每周往返上海与贵 州之间十八趟载运货物，这个意图就带给他一个要去完成的明确性目标。我们可以这样说，在其它的条件都相等的情况下，这个卡车司机会比其它没有目标、或只有一般性的目标（如“尽你所能”）的同事，表现得更好。
研究显示困难的目标往往导致更高的绩效，不过我们也清楚，目标应该有一定的难度，但并不是难以实现，就像我们在下图看到的，努力程度往往随着目标变的困难度而提高，一旦当员工感到任务根本无法实现时便会下降，我们必须牢记，目标难度是相对员工而言的，而不是对管理者，因此对管理者来说，较容易的目标，可能员工会感到很难实现。
目标难度与绩效的关系
步骤2：保证员工接受目标
如果员工有机会参与目标的设定，特别是设定自己的目标，他会更加努力吗？到底容许员工参与的目标
工作绩效
高中中
挑战
不可能
目标难度
的工作表现，但在其它的案例中，由上司直接分派目标，员工的表现较好。参与目标设定的优点是增加员工对目标的接受度，让员工觉得这个目标也是他想要完成的目标。不过正如我们前面所提到的，越是困难的目标，所受到的抗拒越大。如果让老板任意分派困难的目标，员工的反弹越大，但如果让员工来参与目标的设定，他们会愿意承诺比较困难的目标。这是因为个体会倾向于去认同他们曾出过意见的方案。因此，虽然参与式的目标不一定都比指派式的目标好，但前者的确会使员工更可能去接受较困难的目标。
目标设定理论假设个体会对目标负责，也就是说，不会降低原先设定目标的要求水准，也不会半途而废。这种对目标负责到底的态度，通常会出现在目标是团体一致同意的，或者当事人为内控型个性，或者目标是由自己设定而不是由人指派的。
步骤3：为员工提供支持与回馈
最后，必须对员工努力工作予以支持，并对其成果不断回馈，员工必须了解他们什么地方做得对，什么地方做错了，这样的回馈对目标导向的激励达到了一定的作用。另外必须为员工提供充足且与工作有关的技术，以便有效地完成目标。因此，培训、回馈和支持在组织中为成功地实现目标设置计划扮演了关键性的角色。
(C) 强化理论
和目标设定理论相对的是所谓“强化理论”前者是由认知方面着手的激励方法，它是假设目标能指引努力的方向，而后者却是一种直接由行为着手并直接改变行为的方法。
强化理论认为某种结果的影响。员工可选择从事多种行为，而选择某种行为是受其行为的结果（或其所认知的行为结果）所影响。基本的增强有四：
1.正面增强。在特定行为后，提供员工所欲的需求。
2.负面增强。在特定行为后，取消员工所不欲的结果。
3.惩罚。在特定的行为后，提供员工所不欲的结果。
4.削弱。在特定行为后，减弱员工所欲的需求。
强化理论指出，将来的行为是受到先前的行为后果所影响的，例如，某员工无意中发现一种改良生产的方法，于是向公司建议并得到接纳，公司又给予适当的奖励。因为这种奖励，该员工及其它人在将来会更努力去改良生产方法。
强化理论认为，人们对当前行为的决策是对于过去行为的结果或回报。当过去某些行为产生有利结果或回报时，人很可能重复这些行为。相反的，如果过去行为导致不利结果，甚至是惩罚时，人可能会避免重复这些行为。
这个理论的重点在于管理人员可以透过公司对每件事的反应（如惩罚和奖赏），有系统地把员工的行为改变。
(D) 公平理论
员工所处的工作环境并非真空状态，因此比较是在所难免的。如果你大学刚毕业就得到一份年薪高达60000美元的工作，这个千载难逢的良机所带来的工作热忱与对薪酬的满足正是理所当然。但如果开始工作一个月后，你发现另一个同事，也是大学刚毕业、年龄相近、毕业学校的声望与其在校成绩都与你类似，但却能拿到65000美元的年薪！这时，你会作何感想？即使你也知道60000美元年薪对初出茅芦的大学毕业生而言已是天价，但沮丧仍在所难免，整件事情的焦点已转移到相对酬赏与公平标准之上。我们有足够的证据可以宣告，员工会与他人比较工作上的付出与收获，不公平的感受绝对会影响员工愿意付出的努力程度。
公平、公正是一种在比较之下产生的感觉，它也是一种会影响个人激励水平的感觉，从而令我们选择正或负面行为以作响应。
没有比较，就没有所谓的公平与否。人们会把自己的付出和报偿关系和其它人做一番比较，一旦觉得有不公平的现象就想办法做些矫正予以消除。
以上说明的就是公平理论。我们和他人比较的情形如下表所示：
公平理论认为，员工会拿自己的付出的报偿跟其它员工的付出与报偿作一比较。两者的比率（指报酬与付出的比值）如果相等，表示很公平；但是两者的比率如果不相等地，员工就会感受到不公平。在不公平状态时，员工会感到不舒服，并会设法使之公平。
我们会选定一些参考对象来做为比较的对象，归纳起来大致有四类：
1.组织内自比：在同一组织内，员工将现今的工作与以往会担任的另一个工作做比较。
2.组织外自比：员工以现今的工作，与自己以往在其它组织的工作做比较。
3.组织内他比：在同一组织内，员工以自己现今的工作与他人现今的工作做比较。
4.组织外他比：员工以现今的工作，与其它组织他人的工作做比较。
所以员工比较的对象可能是邻居、朋友、在其它组织工作的同窗，或自己会将担任的工作。比较对象的选择也会受到员工的薪资水平、教育水平及年资所影响。薪资及教育水平较高的员工，视野较为广阔，所拥有的信息较为丰富，所以较可能以外界人士作比较的对象。年资较浅的员工，供往并不熟悉同一组织内的其它员工，因此他们会以自己的工作经验作为比较的基础。另一方面，资深的员工会以事为参考的对象。
选定比较对象之，经过比较如果觉得不公平，便可能采取以下的行为：
1. 改变自己的付出（例如，不要太卖力）；
2. 改变自己的产出（例如，在按件计酬的薪资制度下，会增加产量，但时降低品质）；
3. 改变对自我的认知（例如：这确实是一件重要的工作）；
4. 改变对他人的认知（例如：珍妮的工作不过尔尔）；
5. 改变参考对象（例如：“我赚的钱虽然没有研究所同学多，但比起大学同学我是强多了”）
6. 辞职。
心理公平和不公平的结果
公平理论认为人们不仅关心自己的努力得到多少报偿，也关切自己和他人之间的比较关系。他们会拿自己的付出与报偿和别人的付出与报偿做一比较。根据自己的付出，诸如努力、经验、教育水准，与能力，他们会比较自己所得到的报偿，诸如薪资水准、加薪幅度、组织认同，及其它因素。当人们认为不公平时，内心会起一股紧张感，促使他们把情况导回公平。
因此，针对不公平的薪酬，公平理论提出四项提议：
1. 按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比受公平待遇的员工生产更多。也就是，提高产出的数量与
品质，使自己的付出能更多一点。
2. 在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比受公平待遇的员工生产较少的数量，但同时提高其品质。
在这种情况为了趋于公平，当事者会提高自己努力的程度，提高产出的数量或品质，他可以两者选一。但因为是按件计酬制，提高产出的量，只会使差距拉得更大，所以他会选择提高产出的品质，而非提高产出的数量。
3. 在按时计酬的情况下，报偿偏低的员工会降低产出的数量或品质。
4. 在按件计酬的情况下，报偿偏低的员工会提高产出的数量，但同时降低产出的品质。
以上四种提议已得到证实，但是需要符合两个条件：
与他人进行比较
心理上不公平
心理上公平
度报酬的情况下，较能处之泰然，并能将之合理化；
（2）并不是每个人对于公平的感受都是一样的敏感，有些人宁愿自己的报偿投入比率较参考低。换言之，公平理论的论点似乎是针对一般世俗之人所做的论断。
值得注意的是，探讨公平理论的研究多以金钱来概括员工所希望的报偿，而忽略了有些人也会从其它的报偿（如代表身分地位的头衔、专属的豪华办公室等非金钱式的报偿）来寻求公平性。
近期的研究普遍支持公平理论：相对酬劳对员工动机的激励能力，并不亚于绝对酬劳。感受到不公平的员工，会以各种方式来修正情境，结果可能导致产能的下降或提高、品质的提升或下降、缺席率升高、或员工自选提出辞呈。
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测试题八:
测量组织的公平/平等
说明：依据以下五个向度评估你目前的（或最近的）工作。
向度项目分数
错对
1.薪资规则我的组织中加薪的规则是公平的。1-2-3-4-5-6-7
2.薪资行政当考虑升迁时，我的主管对每一个人都是公平的。1-2-3-4-5-6-7
3.薪资水准就相同领域中，我的雇主付给我的多于我能在他处得到的。1-2-3-4-5-6-7
4.工作步骤我的主管使每一个人都达到工作表现的标准。1-2-3-4-5-6-7
5.常规行政我的主管使每一个人都准时上班，并粗遵循相同的行为常规。1-2-3-4-5-6-7
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(E) 期望理论
以上所讨论的各个理论都没有处理一个问题：个人所付出的努力有多大机会能达致他所期望的结果/目标？事实上，从努力到目标的达成之间存在许多变量，期望理论就是要探讨这些变量的关系。
期望理论认为人们行为的动机是源于渴望的期待结果之产生。
一般而言，期望理论能用来预测任何有两三个情况待选择的情境。例如，它可用来预测是否离职或留下；是否增加或减少一件工作的努力；以及是否以管理、计算机、会计或财税为主修。
期望理论(Expectancy Theory)最初由活林姆(V.H.Vroom)提出，其后由波特(L.Porter)和罗勒(https://www.doczj.com/doc/e716570698.html,wler)等人加以改良。
基本上，期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是基于他认为这样做可行到某种成果，而这种成果对他而言是具有吸引力的。换句话说，期望理论中有三项关系式:
（1）吸引力（attrativeness）――指个人对工作中潜在成果或报偿的重视程度，尤需考虑那些未满足的需求。
（2）纯净与酬赏之关联性(performance-reward linkage)—指个人对其绩效达到某特定水准时，能否获得期望中酬赏之相信程序。
（3）努力与绩效之关联性(effort-performance linkage)—指个人对他所付出的努力是否可使绩效达到某特定水准之相信程度。
由上可知一个人是否有努力的意愿，决定于自己的目标和他认为值不值行心血去达成那些目标，这就是期望理论所要说明和运用的基本观念，以下是期望理论所主张的流程关系。
1 努力与绩效的关系
2绩效与报酬的关系
3报酬与个人目标的关系
期望理论所主张的流程关系
第一, 员工认为工作可以白日做梦给他哪些东西呢？
首先，员工会考虑到“工作会给他什么结果呢？”结果可能是好的，像薪资、安全、友谊、信任、福利、才能施展，及亲密的人际关系等。反之，结果可能是不好的，像劳累、枯燥、挫折、焦虑、粗暴的管理、解雇等。要注意的是，结果的本质并不重要，最重要的是员工对结果的主观和觉评价。
第二, 工作所能提供的这些东西，员工重视的程度有多高？
当评价过工作结果后，员工会衡量结果所吸引他的程度――是好呢？坏呢？或是不好也不坏？这是一个心理上的问题，和每个人的价值观、人格与需要有关。当他觉得结果很有价值，对他很重要时，他会想办法做进一步的努力，去获得那些结果。而如果他觉得那结果对他不益，他就不去做那工作。而有些人可能觉得那结果对他无关紧要。
至于，他应该采取怎样的行动，才能获得那些结果呢？结果本身对员工行为不能有任何影响，除非他很明显知道要怎么做才能得到那结果。例如，他会想知道：“在评断工作绩效时，如何才是表现良好呢？”或者“工作绩效的良好与否，是根据什么来评定的呢？”
第四, 员工认为他达到上司要求的机会有多大？
最后，员工会衡量“付出努力后，能达到表现良好的机会有多大”，员工会衡量他的能力、权限和对各种变量掌握的情形，并衡量他能达到绩效的机会。
因此，这个理论认为，激励是由两大因素相乘所得。这两大因素是：
(A)期望得到的报酬(expectancy);
努力工作能否取得成绩，(expectancy，例如“假如我做这个决定，我会成功？”) ×
有了成绩能否带来报酬(instrumentality,例如“如果我成功了，我会得到怎样的结果？”)
(B)报酬对个人的(valence)。
（例如“我认为这个结果对我的价值有多大？”）
期望得到的报酬是指一个人完成某项工作后所预期行到的报酬，如月薪或合约报酬等。报酬对每个人是有不同的价值的，如某人有很重的家庭负担，报酬对他便非常重要。激励因素可以从下面的公式求得：
激励＝期望×报酬的价值
现详细点说，就每一种报酬而言，它能否收到激励效果是因人而异的。如果某员工不太重视报酬，或认为报酬跟工作的表现关系不大，就产生不了激励作用。以升职作为报酬为例，员工甲极希望得到晋升，但他认为单靠努力工作并不能获得提升；而员工乙虽然可以凭努力工作获得升职，但他却不渴望升职。对他们两人来说，升职不能产生激励作用。
接着，让我们来归纳一下期望理论的一些重点。第一，期望理论强调酬赏。因此，组织所提供的酬赏，应与员工想要的酬赏一致。第二，期望理论强调预期的行为。员工是否知道上司对其行为的期望，以及是否知道上司会如何评监其行为？第三，期望理论强调期望。这跟真实的情形或理性的想法无关。员工个人对绩效、酬赏，与个人目标满足的期望，将决定他付出多少努力。
期望值理论为管理者提供了丰富的基本概念，帮助管理者了解如何提高激励与绩效:
1.管理者需要和员工一起发展和沟通表现标准。毫无疑问的，除非员工知道如何做和往何处努力，否
则光是提高动机将无法导致高度的表现。
2.管理才需要有效的和准确的工作表现量表，用以比较员工的表现。不准确的评比造成不公平的知觉，
并因此损毁动机。
3.管理者应该用表现评比来区分不同的奖赏。管理者对不同表现程度者实施明显不同的奖赏措施是很
重要的。
4.管理者应该提供员工认为有价值的奖赏或结果。当员工认为他们的付出所得的报酬是没有价值时，
动机是无法引发的。
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测试题九:
你在工作中最希望获得什么？
提示：下面显示人们可以从工作中获得的10种可能产出，请按照你对它们的评价排列这10种产出，在最喜欢的产出旁写出“1”，在公次于最喜欢的产出旁写出“2”，脑浆类推。请记住：没有正确答案，我们设计这个练习只是为了帮助你能好好地了解你想从工作获得什么。
――较高的薪金和红利。
――晋升和发展的机会。
――你的同事喜欢你并支持你。
――出色完成工作后接受的肯定。
――对员工问题给予帮助。
――感兴趣和挑战性工作。
――工作的安全性。
――较好的工作条件。
――公司对员的忠实。
――参与影响工作的决策。
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测试题十:
目的
1．决定你对引发员工动机的结果的认知有多精确。
2．检讨对员工动机不精确的评估在管理上的意义。
前言
一张列了10个人们想要从工作上获得的结果的清单，发给1,000位员工，要他们从最重要的到最不重要的依次排顺。请您预估这些员工们排列的结果。这将使你的认积知和一位研究者分析的结果做一比较。
说明
以下所列是10个人们希望从工作中获得的结果。请根据你认为一般员工会回答的答案来排序。将它们从1到10排序；1 = 最重要，10 = 最不重要。（请现在就回答，再往下阅读）。
你觉得一般员工会对这些结果如何排序？
---- 对完成工作的感激
---- 工作保障
---- 好的工作环境
---- 参与感
---- 好的薪资
---- 得体的纪律
---- 个人的忠诚
---- 有趣的工作
---- 对个人问题的同情与帮助
---- 在组织内的升迁与成长
课堂的讨论
1.你的认知准确吗？为什么？
2.期望理论会建议你该怎么做？
3.你会将实际调查结果推论到所有的员工上吗？为什么？
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明确最高管理层的管理模型十分重要，因为总裁头脑中的潜在模型往往渗 透于整个企业。因此，组织行为学模型具有高度重要性。组织几乎完全由一位总裁控制的例子很多，比如百事可乐（Pepsi Co）的总裁罗杰·恩里科（Roger Enrico）和康柏电脑（Compaq Computer）的总裁埃克哈德·普法伊弗 6 （Eckhard Pfeiffer）。 在本章中我们要着重介绍如下四个组织行为模型（理论范式）：独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型（更早的理论，例如封建模型和奴隶模型等，此处不再赘述）。图2.5 是对这四种模型的概括。按照所介绍的顺序，这四个模型大致反映了过去100 年甚至更长时期中管理实践的历史进化。但是， 虽然在某个特定的时期某一种模型倾向于占主导地位，其他模型也同时被某些 组织所采纳。 正象组织之间有很大不同一样，一个组织中各部门、各分支的管理者。 图2.5 组织行为的四个模型 资料来源：最早发表这四个模型的是：KeiZB Davis ,Human Relations at Work：ZBe Dynamics of Or-ganizational Behavior，3d ed,New York：McGraw-Hill Book Company，1967，p.480。也会有所不同。生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采用 的是支持模型。当然，各个管理者因其个人的偏好或种自部门的条件不同， 所从事的实践可能会不同于组织中的一般模型。因此，没有哪一种组织行为 学模型能足以描述一个组织中所发生的一切，不可认同某一种模型有助于将 一种组织生存方式与其他的方式区别开来。 一个管理者对组织行为模型的选择决定于许多因素。正如我们前面讨论 的，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型（并 被其所影响）。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。例如，某些企 业现时动荡的局面需要迅速的决策和灵活性，便可能驱使企业采取更为社团化 的模型。这说明，组织对于模型的选择不应该是静态的、一成不变的，而应该 随时调整。下面，我们将大致按照历史演化的顺序，依次向您介绍这四种组织 行为模型。 2.1 独裁模型独裁模型有其历史根源，必然性地，它成为工业革命的主 导模型。如图 2.5 中提到的，独裁模型（autocratic model）的基础是权力。那些当权者必
《组织行为学》案例分析 如何有效激励下属？ ??李巍的激励计划 西安交通大学经济与金融学院2006 MBA 赵丽华 目录 一、引言 二、案例背景 三、李魏面临的问题 四、问题分析 五、相关激励理论 1、马斯洛的需要层次理论:....................................... 2、赫茨伯格的激励?保健理论..................................... 3、期望理论.................................................... 4、公平理论.................................................... 六、李巍的激励计划 1、信任激励法.................................................. 2、沟通激励法.................................................. 3、典型荣誉激励法.............................................. 4、知识激励法.................................................. 5、情感激励法.................................................. 七、总结 如何有效激励下属？ ??李巍的激励计划 一、引言 在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。 所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。 在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。 下面让我们来详细分析之： 二、案例背景
(6) 激励理论 介绍过影响个体行为的因素后，作为公司的管理层是否可以在员工既有的各种背景因素之下，去改变员工的表现？这就涉及激励的理论和它的应用了。 (6.1) 激励概念 差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励（motivation）。激励实际上包括三方面：（1）需求（needs）,（2）为满足需求而争取的目的或目标（goal），及（3）为实现目标而作出的行动（action）。由此可见，激励是为满足需求的历程。 例如：需求希望年老时能安享晚年 行动努力工作，安排投资及退休保障 目标拥有一座小房子及现金一百万 激励过程 假如人的需求得不到满足，便会产生不安和紧张，于是设法消除这些不安和紧张的情绪，然后采取适当的行动去达成目标。如果所取得的报酬与期望一致，就会产生满足感，而先前的紧张情绪亦不翼而飞。这个过程可从下图看到。 激励过程 明白了激励过程后，管理人员对公司激发不了员工的工作热诚的原因应有一定程度的了解，例如公司提供的报酬不符合员工的期望，又或是公司的组织架构使他们无法充分满足其它需求。因此，要激励员工的积极性，必须制造一种有利员工满足其大部分需求的工作环境，或者提供所需的奖励因素。要做到这一点，又必须先了解一般人的各种不同需要。 激励 英文“motivation”有两个意义：一是动机，一是激励。“动机”是名词，与前面所谈的人格、知觉、价值观和态度有关，它表示个体的需求（need）、期望、价值和情感；“激励”是动名词，它是指个体和环境的互动过程。这个过程涉及环境的因素，例如组织的设计、报酬、领导等，也牵涉个体的需求，例如生理、安全、社会、成就等的需求，但是激励所着重的是过程，显示如何由未满足的需求逐步转化成需求的满足和紧张（心理压力）的解除。因此，激励的理论可以分为两种，一种偏重内容（content）讨论，一种偏重过程（process）的讨论。请留意激励有个别的差异性，就算对同一个人，于不同时间也会有差异。 《组织行为学》学者将激励理论分为早期和当代的两类。请注意：这种分类法只是按理论提出的时间先后来区分，并无好坏之别。 我们在前面提过，激励理论亦可按内容和过程来划分。下图介绍了各理论的发展年代的归类。内容理论
目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7
1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
名词解释汇总 组织行为学: 是研究在组织中以及组织与环境作用中,人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学. 自我知觉: 是指主题对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知觉发现和了解自己,从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求. 主观因素: 指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素. 晕轮效应: 是造成错误知觉的一种思想方法.它是一种以点概面的思想方法.它遗失物的某一特性为依据,而忽视使唔的其他特性就对整个事物全面评价,结果产生了错觉. 价值观: 是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法、只是人们的一种观点和信念,是世界观的组成. 态度:十个人对某一对象所持有的评价与行为倾向. 工作态度: 是对工作所持有的评价与行为倾向. 个性: 是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合. 个性倾向性特征: 是指个体心理活动中稳定的意识倾向特征.包括个人的兴趣、爱好、需要、动机、理想、信念、世界观、价值观和态度等等.它是个人进行活动的基本动力,决定一个人行为活动的性质、方向以及动力的大小。是个性中最活跃的成分，起主导作用的因素。 气质: 是与个人神经过程的特性相联系的行为联系。 能力: 是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。
控制方位论:是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。 创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调解课题过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。 群体结构:是群体成员的组成成分，从不同角度上加以划分，如年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性格结构等。 事业生涯:是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。 事业生涯管理:指组织和职工本人对失业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。事业生涯的阶段性:是指事业生涯在不同时期具有不同的性质、特点、任务，个人也具有不同的需要、价值观、态度和行为，以及不同的发展任务，关注的焦点是事业阶段的变更是通过角色转换和地位过度而实现的。 事业生涯的纵向变动:就是组织内部的职工个人工作登记职位的升降，当特定的组织中人的事业生涯，绝大多数是沿着一定等级制度变动的，一般来说，这就是职工得到一系列的提升和发展。 事业生涯的横向变动：就是组织被捕的个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。 向心变动:就是由组织外围逐步向组织内圈方向变动，当发生相核心方向工作变动时，职工对组织情况了解得就会更多，担负的责任也会更大，并且经常有机会参加重大问题的讨论和决策，沿着核心方向发展变动与沿着纵向发展变动时相关的。 群体:是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个 体的组合。 规范:就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。 角色同一性:是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。
组织行为学试题答案 一、选择题 1.谈话法属于组织行为学的哪种研究方法（调查法）。 2.组织行为学研究的层次有（个体；群体；组织；环境） 3.组织行为学最早产生于本世纪（50—60年代） 4.将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设（经济人） 5.下面哪些是组织行为学研究的内容（激励；人际关系和沟通；团队建设；组织变革与冲突；组织学 习与发展） 6.下面哪个是组织行为学古典理论时代的代表人物？（马科斯·韦伯） 7.在霍桑实验的基础上，梅约提出了与以往不同的人性假设，即（社会人假设）。 8.组织行为学研究的意义和作用有哪些？（充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；增强群体的 凝聚力；增强领导的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增强组织活力，提高绩效） 9.以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是（面谈法） 10.下面哪种组织行为学的具体研究方法经常用于推测自变量和因变量之间的因果关系？（实验法） 11.以应用广度不同，组织行为学的研究可以分为（理论性研究；应用性研究；工作性研究） 12.组织行为学的理论基础有（心理学；社会学；人类学；政治学；生物学） 13.组织行为学的研究方法包括（调查法；实验法；个案研究法；观察法） 14.在决策的众多模型中，完全的理性模型有（经济理性模型），完全的非理性模型有（社会模型）。 15.下列哪项不是明茨伯格所提出的决策过程阶段？（计划阶段） 16.通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属 （晕轮效应）。 17.知觉的特性有哪些？（选择性；理解性；整体性；恒常性） 18.正强化（增加行为频率），负强化（降低行为频率）。 19.社会知觉偏差主要表现有（投射效应；晕轮效应；首因效应；近因效应；刻板印象）。 20.感觉是（人脑对客观事物个别属性的反映），知觉是（人脑对客观事物整体的反映）。 21.根据凯利的归因理论，如果一名员工今天上班迟到，但她有7个月从未迟到过，说明其行为（一贯 性低），而且今天所有走相同路线上班的员工都迟到了，说明其行为（一致性高）。 22.根据格式塔心理学家的研究，下列哪项不是知觉组织的原则？（因果律） 23.在归因理论中，努力属于（内部、不稳定、可控）类的因素。 24.人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织整合，下列不属于其中规律的是（对比律） 25.决策的特点有哪些?(关键性；选择性；创新性；层次性；目标性) 26.社会知觉包括（自我知觉；人际知觉） 27.卡尼曼判断经验与偏差模型提出的启发法有哪些？（代表性启发；可用性启发；锚定和调整启发） 28.通过社会知觉获得知觉对象某一行为特征的突出印象，进而将其扩大为他的整体行为特征，这种知 觉效应属于（晕轮效应） 29.把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分标准（按心理活动的某种倾向性）。 30.气质类型中多血质的主要行为特征是（精力充沛）。 31.气质类型中粘液质的主要行为特征是（缓慢稳定）。 32.在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为（能力）。 33.在造成性格差异的因素中，（遗传）以间接的方式影响性格的形成，（环境）对性格起塑造作用。 34.斯腾伯格三元智力理论不包括（智力因素亚理）。 35.荣格将内--外向两种心理倾向结合心理活动的四种功能，即（直觉；感情；思维；感觉），把人格分 成了8种类型 36.巴甫洛夫按高级神经活动类型对气质的分类中，安静型（与体液说的粘液质相对）。 37.根据卡特尔的特质理论，能力特质包括（晶体智力；流体智力） 38.下面哪些测验（量表）是智力测验？（瑞文测验；斯坦福--比奈智力量表；韦克斯勒智力量表） 39.下面哪些不属于大五因素模型中的特征（精神质）。 40.希波克拉底划分的气质类型有（多血质；粘液质；胆汁质；抑郁质）。 41.智力的基本因素包括（记忆力；注意力；观察力；思维力；想象力）。 42.PASS理论将智力视作过程，包括（注意；计划；同时性加工；继时性加）。 43.心理学家们认为，（性格）是在遗传与环境的交互作用下逐渐形成并发展的。 44.气质的体液说将气质划分为（粘液质；多血质；抑郁质；胆汁质）。 45.气质类型中多血质的主要行为特征是（精力充沛）。 46.测量出4种气质类型的测量气质的量表是（气质类型调查表）。
浅谈激励机制在企业中的运用 摘要:行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人，工作成就就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。然而，实际生活中很多企业在使用激励理论时存在许多误区。本文通过分析激励理论提出一些实际可行的措施来帮助企业更科学的运用激励理论。 关键词：激励管理企业误区 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。主包含：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为规划制度。 从管理的角度考虑，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能；是企业运用科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。 随着社会的发展与融合，人们的个体差异越来越明显，个人的人格渐呈现出多样化、复杂化的特点。员工是企业发展的根基，管理者应意识到员工的重要性，针对不同人格特征的员工配与不同的职业和激励政策，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制，提高员工工作的满意度，使其充分的发挥其积极性和创造性，提高其工作效率，为企业创造出更多的价值。然而，企业在运用激励理论仍存在许多误区。例如： 一，重金轻情，实效不明 毫无疑问，金钱奖励是最直接，最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业比较信奉重赏之下必有勇夫，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金钱激励并不一定总是企业最有效的激励方法。 二，重结果，而忽视过程 激励的执行过程对激励效果有极大影响，同样的激励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品，钱发到员工手里，激励完成了，
组织行为学 1、运用所学的激励理论说明在对员工的激励中，金钱为什么不是万能的。 答：一般认为，激励理论可分为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论主要包括：马斯洛的需要层次理论、阿德佛的ERG理论、麦克利兰的三重需要理论、赫茨伯格的双因素理论，以及内部动机与外部动机理论等。过程型激励理论主要包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论，以及斯金纳的强化理论等。 无论是哪一种激励理论，金钱在对员工的激励中都有着不可否认的作用。如公平理论认为金钱对员工之所以重要，除了交换价值外，还有象征价值，员工会把工资视为一种主要产出，并和自己的投入进行对比，以此判断自己是否受到公平对待。同时，强化理论和期望理论也都证实了金钱作为激励因素的价值。对于前者，如果工资根据绩效而变化，则会鼓励工人付出更多努力。与期望理论一致，金钱会起到激励作用，因为它被看成能够满足员工的个人目标，并且依赖绩效标准。 但同样还是这些理论，却从另外的角度证实了金钱在员工的激励过程中并不是万能的，金钱只能在某些情况下对某些人有激励作用。下面根据其中几种代表性激励理论进行具体分 一）根据马斯洛的需要层次理论： 马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛把五种基本需要分为高、低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的。一个人只有通过自己的努力，才能获得名誉和地位，也才能实现个人的理想和抱负。而且人们对于尊重和自我实现的需要是永远不会感到完全满足的。因此，如果通过满足员工的高级需要来调动工作积极性，会具有更稳定、更持久的力量。 所以，只有在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。如果员工的需要处在高层次（如尊重和自我实现需要）上，金钱的激励效果就不显著。 （二）根据麦克利兰的三重需要理论： 麦克利兰提出的“三重需要理论”（也称“成就需要理论”）把人的高级需要分为三类，即权力需要、交往需要和成就需要。那些对获得成功有着强烈冲动的高成就需要者、希望别人顺从自己意志的权利需要者、以及寻求与别人建立友善亲近人际关系的亲和需要者，他们主要受到自身内部动机的激励，因而金钱对这些人的影响非常小。如成就需要者，追求的就是个人成就而不是成功之后的奖赏。 三）根据赫兹伯格的双因素理论： 赫兹伯格认为，使员工感到满意和不满意的因素是大不相同的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们可接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为金钱作为保健因素之一只能消除员工的不满意感，但他们也不会因此而感到满意，因为个体对金钱的渴求是无止境的，绝少有人会认为公司所支付的金钱已经足够，自己已经很满意了，越来越高的金钱激励所消除的不过是员工的不满意感。要想让员工感到满意并积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的内在奖赏性因素，如晋升机会、认可、责任和成就等。 （四）根据斯金纳的强化理论： 斯金纳认为运用强化激励模式，有三种方法，即正强化、负强化和消退。在实践中，金钱必须被个人看作是对工作绩效的直接奖励。遗憾的是，在绝大多数组织中，绩效与薪酬之间的联系很弱，更多时候，加薪是由于非工作绩效因素（如工作经历、市场薪酬水平、学历背景、职位等级、领导好恶等）决定的。 所以，按照强化理论，这时金钱非但起不到正强化作用，还会产生自然消退或负强化的作用，即原来由金
组织行为学期末考试试题及答案 一、选择题(每题2分，共20分) 1．“目标-途径”理论是( )提出的。 A．菲德勒B．豪斯C．布莱克D．莫顿 2.赫兹伯格认为，激励员工的关键在于( )。 A、提供给员工更高的工作报酬 B、设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务 C、加强对员工的监督和控制 D、创造良好的工作条件3．一个人的主要行为特征是：有精力，但沉着平稳，行为反应不灵活，情绪受抑制，行为的内倾向明显，其气质类型是（） A、多血质 B、胆汁质 C、粘液质 D、抑郁质 4、在社会知觉的偏差中，由获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为特征的心理效应称（）A首因效应和近因效应B 第一印象效应 C 晕轮效应 D 定型效应 5、一般说来态度的心理成分包括认知、情感和（） A 冷漠 B 理解 C 思维 D 意向 6．管理者能直接指导、监督和控制的下属人员的人数或者部门数，称为：（）。 A. 管理幅度； B. 管理层次； C. 管理能力； D. 权力距离。 7．某公司年终进行奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是( )。 A．公司没有做到奖罚分明B．奖励不够及时 C. 公司没有做到奖人所需、形式多变D．员工太挑剔 8. 组织行为学中把在群体压力的作用下，个体有时会表现出与群体行为一致的行为倾向称为( )。
A.遵从行为 B.服从行为 C.从众行为 D.响应行为 9.心理学研究表明，引起人的动机的因素是( ) A、人对实现某种目标的可能性的估计 B、人对某种目标的重要性的评价 C、人所表现出的各种行为 D、人所体验到的某种未满足的需要 10．这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断，说明他具有（）。 A、强制权力 B、奖赏权力 C、法定权力 D、专家权力 二、多项选择题（不选、错选得0分，少选得1分，每小题2分，共20分） 1、人的价值观体系来源有（） A、遗传 B、民族文化 C、家庭教育 D、社会舆论 E、大众传播 2、权力的来源有（） Ａ、职位权Ｂ、专长权Ｃ、分权Ｄ、模范权Ｅ、集权3、美国心理学家勒温将领导作风分为（） Ａ、专制作风Ｂ、民主作风Ｃ、放任自流作风Ｄ、高关系高工作Ｅ、低关系低工作 4、群体规范的功能有( ) A、行为矫正 B、评价准则 C、约束功能 D、群体支柱 E、互动功能 5、如果职工A认为和职工B相比，自己报酬偏低，根据公平理论，A会采取以下哪种行为 ( ) A、增加自己的投入 B、减少自己的投入 C、增加投入，增加自己的报酬 D、改变对B认识 6、人们在群体中可以获得的需要和满足有( ) A、安全需要B情感需要C、尊重和认同需要
用组织行为学打造阳光公正的激励机制 在广阔浩瀚的商战大潮中，企业面临四面八方的竞争和危机，强大自身成为亘古不变的生存法门，如何做强自己？管理者们使出了浑身解数，攀关系、走后门、恃强凌弱、压榨员工……同时，许多企业才采取了抓质量、促管理、引进技术、提升效率等办法，在此，笔者介绍一种更为有效的方式——激励。 无论在传统的管理模式里，还是现代企业管理理念中，激励机制始终贯穿在管理体系之中，比如加薪、升职、奖金、先进称号等，不可否认，这些激励方式都起到了一定的督促作用，但是，如何更大的激励促进员工和团队的战斗力和爆发力呢？经济学给了我们无限的遐想，比如将组织行为学进行开发拓展，应用于实际的企业管理中来。 首先，组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。它涵盖组织、个人，需要、动机、兴趣、理想、信念，能力、气质、性格等诸多关键词。经过学习这门学科，我们不难理出：公司-目标-分工-行动-控制-完成，员工-需求-动机-行动-激励-成功两条主线。 对于组织和员工，从科学的角度来看，首先，激励机制必须以员工的需求和组织的任务入手，员工的价值需要不外乎升官、发财、舒心，组织是由员工组成的，同样从员工入手，因此，激励制度需从员工的三点需求出发来设定，使得组织与员工的目标一致。 动机是员工的动机，而非管理者的动机。企业应该按照员工的需要匹配目标，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系，展开行动。激励是激发人的行为动机的过程，也就是调动人的积极性，通过提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，并最终获得成功。 根据组织行为学的原理设定激励机制需掌握以下几点原则： 第一，上下级之间必要的沟通。作为领导，你真的听懂手下的话了吗？你是不是习惯用自己的权威打断下级的发言？按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打
组织行为学课程案例题目：激励机制的对于公司的意义和影响 姓名：杨斌 学号：SM11204299 班级：MBA1105
中文摘要： 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；
英文摘要： ABSTRACT Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises. This study first researches the development and significance of motivation theory. Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china. Key words:Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.
波特劳勒激励模型 ①个人的努力程度②通过努力取得的工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度的反馈 综合激励模型的特点 1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度； 2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。 5、努力来自于报酬、奖励和价值，以及个人认为需要付出的努力，和受到奖励的概率，察觉出来的努力和奖励的概率也受过去经验和实际绩效的影响。 这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。 波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 4综合激励模型的因素 波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。 (1)能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。 (2)工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。 (3)角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。 ((1)个人的能力和素质，(2)外在的工作条件与环境的限制，(3)个人对组织期望的理解程度，（4)对奖酬公平性的感知)
组织行为学的学习心得体会 组织行为学的学习心得体会(1) 《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力;提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织发展。 学习了组织行为学我对其中的领导一章节非常的感兴趣，他主要讲我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。 我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。” 而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。 一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯!”。顿
26、价值观 价值观：是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。 27、组织结构 组织结构：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 28、群体规范 群体规范：是群体成员共同接受的一些行为标准。所有的群体都有自己的规范，群体规范让群体成员知道自己在一定环境条件下应该做什么和不应该做什么。从个体的角度看，它意味着在某种情景下群体对一个人的行为方式的期望。 29、领导 领导：领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的活动过程。 30、群体 群体: 群体是指为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 31、组织变革 组织变革：是为组织发展提供到达目的的手段，侧重于解决组织内部或局部或阶段性的不利于组织生存的问题。 32、工作参与度 工作参与度：指员工对自己工作的认可、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。 33、知觉 知觉：知觉是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。 34、竞争 竞争：与合作相对立。是人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方利益的行为。 35、激励 激励：从心理学角度讲，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也即通过某些内部或外部的刺激，使人兴奋起来，驱使人去实现目标。 36、组织发展 组织发展：指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织性能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。 37、组织认同感 组织认同感：是员工对其组织的认同程度，包括三个部分：对组织目标和价值观的信任和接受；愿意为组织的利益出力；渴望保持组织成员资格。 38、激励机制 激励机制：是为达到激励员工目的而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
案例选择和案例分析 1、固定工资还是佣金制 问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。 实例分析提示： 1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。 2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性 内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。 麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。 2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。 案例分析提示： 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。 麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。 从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。 （一）用内容型激励理论分析案例： 内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。 我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1．需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
一、激励理论 激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。 激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力； 二、案例 案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。 案例评析： （1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。 （2） 这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。 案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日
常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。 案例评析： （1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。 （2）扩大工作内容和范围：员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向与内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，永远没有尽头，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸收并有所释放。因此企业在其它保证员工稳定性和持久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。 缺点：把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必然增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的降低。 案例三：C公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人事主管问他为什么，该员工讲述了以下情况：自己从一线岗位干起，后历经无数岗位，一直表现很优秀；并且为公司赢得了好多荣誉；曾被提名省优秀共青团员，现在已经是党员；更重要的是自己函授本科马上就要毕业。随后他坦承的讲述：公司所给予的待遇没能跟自己贡献成正比，今