组织行为学第五章激励

• 绩效。由指向目标的努力、组织支持和个人能力、特点组成。当 人们指向目标的努力很多时，绩效必然高于平常。
• 满意度。即完成预期目标后，必须通过一定的内在奖励和外在奖 励才能让人满意。
案例导读：我们愿意加班
阅读课本案例，分析案例中的卢小姐和她的同事为什么愿 意加班？ 简要分析：
星期五加班虽然加班费是平时的两倍，但银行员工们认为加班所 得与他们牺牲的休息时间相比，得不偿失，所以不愿加班。 后来副行长邓先生每隔两周请他们吃一次饭，员工们认为他们的 加班不仅得到了领导的认可，而且还可利用吃饭的机会相互沟通， 对他们来说增加了报酬（认可和人际关系），所以开始的时候大 家满意。但时间长了这种报酬的价值下降，因此他们的公平感又 降低了。 后来将加班提高到平常的四倍，这增加了报酬的效价；而且每加 班20小时还要休假一天，增加了效价的综合值，因此大家都愿意 加班了。 ……
523赫兹伯格的双因素理论?公司政策与行政管理?技术监督系统上下级同事之间的关系保健因素?工作上的成就感?工作中得到认可和赞赏激励因素page18?上下级同事之间的关系?工作环境或条件?薪金?个人的生活?职务地位?工作的安全感?工作本身的挑战性的兴趣?工作职务上的责任感?工作的发展前途?个人成长晋升的机会523赫兹伯格的双因素理论基本观点?激励因素的满足可带来工作满意感它的不满足并不导致不满意
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5.2.4 麦克利兰的成就需要理论
基本观点 • 高成就需要者希望通过自己的努力完成合理的挑战性目标；喜欢 独立工作而不是团队工作；选择具有一定风险的任务；渴望明确 的反馈和对他们成功的认可；金钱的激励作用很小。 • 高权力需要者希望控制他人，保持他们的领导地位；经常依赖说 服式沟通，在会议上提出很多建议；公开评价一些事物。 • 高关系需要者希望和他人建立积极的关系；试图为自己设计一个 好的形象，并让别人喜欢；积极支持他人，尽力化解会议或一些 社交场合的冲突。

觉映像会保持相对不变。 • 如从不同距离看同一个人，虽然投射到视网膜上的视像大小有差别，但我们总是认为
大小没有改变，仍然依其实际大小来知觉他。 • 又如，一张红纸，一半有阳光照射，一半没有阳光照射，颜色的明度、饱和度大不相
同，但我们仍知觉为一张红纸。 • 知觉的恒常性使我们能客观地、稳定地认识事物，从而更好地适应环境。
人格的社会合意性 56.31 62.42婚姻能力0Fra bibliotek37 0.71
职业地位
1.70
2.02
做父母的能力
3.91
4.55
社会和职业上的幸福 5.28 6.34
总的幸福状况
8.83 11.60
结婚的可能性
1.52
1.82
相貌漂亮
65.30 1.70 2.25 3.54 6.37 11.60 2.17
（二）社会知觉偏见： 判断他人时常走的捷径
（二）影响知觉的因素
• 1.知觉者（主观因素）
•
动机（饥饿时关注的事物）
•
兴趣（ “熟视无睹”）
•
经验（“外行看热闹，内行看门道”）
•
态度
期望
• 2. 知觉目标（客观因素）
•
新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近
• 3.知觉情境（情境因素）
•
时间 工作设置 社会设置
二、对人知觉：对他人做出判断
组织行为学 （第12版）
西安外国语大学商学院 杨霞
第二篇 个体
• 第二章 个体行为的基础 • 第三章 态度和工作满意度 • 第四章 人格与价值观 • 第五章 知觉和个体决策 • 第六章 基本的动机概念 • 第七章 动机：从概念到应用 • 第八章 情绪和心境
第5章 知觉和个体决策

5.1 激励的一般概念
5.1.2激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。 需要、动机、行为、目标这四者之间的关系可以用图5-1来描述。如果将图5-1改画成为图5-2的形式， 那么，这就是一张典型的人类行为的模式图。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
（2）惩罚时同样要做到严中有情理 众所周知，多用、滥用经济制裁的惩罚方式会加重人们的抵触情绪。奖惩都不是目的， 而是调动员工积极性的手段，故在采取惩罚手段时，既要坚持原则，又要做到严中有情、 有理，使人们口服心服、知过改正。另外，领导者在使用惩罚手段时必须持有善意，学 会以理服人；处理时要适当，即轻重适宜；对所有被罚者要一视同仁，不能厚此薄彼； 要强调冷静对待，以冷处理方式为宜等。
5.1 激励的一般概念
5.1.3激励的基本特征
5.1 激励的一般概念
5.1.4激励的意义
1.激励是生产力的促进剂、推动剂
构成生产力因素的人是指掌握一定的文化、科技知识与劳动技能，并且具有 极高的积极性、工作热情，在实际生产劳动中能发挥其创造力和智慧的人。 激励是生产力的促进剂、推动剂。
2.激励是以人为中心的管理思想的主要管理职能
5.3 内容型激励理论
阿德弗还认为，作为一个企业 的管理人员，应该了解职工的真实 需要。这种情况可由图5-9来说明。
图5-9 阿德弗的需要与工作成果的关系 图5-9中职工的需要可分为三类，各人有不同的需要。各人不同的需要会导致他们工作中的 不同行为表现，最终也决定了他们不同的工作结果。这些结果可能满足他们的需要，也可能不能 满足他们的需要。 管理人员想要控制下属的工作行为或工作表现，首先要了解他们的真实需要，通过控制工作 结果（使之成为能满足下属需要的资源和报酬）来控制他们的工作行为。如果管理人员不能控制 那些对下属人员的需要起作用的工作结果，那么，他们也就不能影响下属的工作行为。

项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。

=


——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论

当

<

时，

远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性

相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多 的钱而更换工作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目 前的岗位上，他觉得对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这 样的话。尽管他也有一个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求， 而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的 驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干得很出色， 但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。哈利的前任老板 说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好 的福利待遇，似乎他从来也不会满足。
时的愿意程度。
Hale Waihona Puke ……OB-激励5激励就是激发人的动机、使人有一股内在 的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行 为过程。
调动人积极性的过程
推动力 要我做
吸收 自动力
我要做
吸引力
消化
OB-激励
6
激励的一些研究结论
人受到激励会迸发出积极性 人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%-
10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。 临时工只需运用20%——30%的能力即可胜任工作。
2
7
激励的过程
需要，愿望 或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
You will not make 40 thousand dollars a year right out of
high school. You wont be a vice president with a car phone,
until you earn both.
假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？

项 目 起 源 激励因素 人类形成的趋向 性质上属于心理方面的长期满足 满足/没有满足 重视目标 保健因素 动物生存的趋向 性质上属于生理方面的短暂 满足 不满足/没有满足 重视任务 工作条件：对个人来说主要 是外部的 工作环境 非个人标准 物质的 社交的 身份地位 方向、安全 经济的
类型
第1位 2 3 4 5 6 7 8 9 10
反映 主管人员认为 工人们自己认为
第5位 4 7 9 6 8 10 1 3 2
第二节 内容型激励理论
二、双因素理论
（一）理论的基本内容
• 赫兹伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要由于公司 政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等 方面的因素处理不当。——保健因素（hygiene factor）
需要引起动机，动机引起行为。 动机的两个来源：
• •
1、内在原因（人自身没有满足的需要） 2、外在原因（作用于人的身心的外在刺激）
产生动机的根本原因是人身的生理和心理需要。
第一节
激励过程
二、激励过程的基本模式
需要、愿 需要、 望或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
第一节
激励过程
产 生 达 到 到 未 达 到 理 张 到 心 紧 消 受 得 满足需 要紧张 消除 新 的 需 要
马斯洛需求层次理论
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 友爱和归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论的主要论点
1、人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 2、激励是动态的，激励随着人的需要的上升而上升。 3、需求层次理论的可变性。 4、人都潜藏有各种基本需要，只不过不同时期表现的 强烈程度不同而已。

听到这样的消息老师真高兴，老师真诚地祝贺你取 得这样可喜的好成绩!” • 说话的同时摸摸学生的头或者拍拍学生的肩膀，接 着说:“如果老师没有记错的话，这还是你第一次 考到第一名呢，以老师的经验，你也一定感到非常 的开心和自豪，对吗?”学生脸上露出了阳光般的 笑容。 • 老师再接着说:“能给老师说说吗?你是怎么样考到 第一名的?”
）
1、生理的需要 2、安全的需要 3、社交的需要 4、尊重的需要 薪水、健康的工作环境，各 种福利 职位的保障、意外的防止 友谊（良好的人际关系）、 团体的接纳、与组织的一致 地位、名分、权力、责任、 与他人薪水之相对高低
5、自我实现需要 能发展个人特长的组织环节 ，具有挑战性的工作
管理者要善于发现每个员工的优势需要，随需要结构的变 化而采取相应的管理措施。
好书推荐
• 《人生为一大事来》 • 作者：刘彭芝 人大附中校长
• 四、赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双 因素理论
• 背景：
• 20世纪50年代后期，赫茨伯格和他的助手们 在匹兹堡心理研究中心工作，他们访谈该地 区9个企业的200多名工程师和会计师，采用 “关键事件法”，要求被访者回答两个问题 ： • 1）什么时候你对工作感到特别满意？ • 2）什么时候你对工作感到特别不满意？ • 对调查结果进行分类后，他发现有两大类因 素影响着人们的工作，而且，这两类因素的 影响效果十分不同。
均没什么领袖欲。
• 2）高成就需要者未必是优秀的管理者； • 3）最优秀的管理者拥有高的权力需要和低
的亲和需要；
大量研究发现：
• 第一， 具有高成就需要的人更喜欢具有
个人责任、能够获得工作反馈和适度的 冒险性的环境。当具备了这些特征，高 成就者的激励水平会很高。 • 第二，高成就需要的人不一定就是一个 优秀的管理者，尤其是在一个大组织中 。高成就需要者感兴趣的是他们个人如 何做好，而不是如何影响其他人做好。

不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结 果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑 造、改变和影响人的行为
三、过程型理论
动机的形成和行为目标的选择 期望理论、公平论、波特尔和劳勒的激励过程模式
第三节：激励与工作绩效
一、传统看法
高的激励水平一定导致良好的工作绩效
这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的 关键问题是忽视了人在工作中的满意度
决定激励效果的因素很多，工作绩效的提高取决于 下列因素：
激励因素：激励的构成、特征、方式和具体实施，称为 激励的特征因素
非激励因素：如工作技能、能力、素质、技术因素、培 训、激励环境、群体的特点、组织文化等 如：一个人开始工作得很好，后来其工作显出下 降的趋势，并不是因为其不努力工作，而是 他不能干得太好
二、激励与工作满意度、工作绩效
激励是指行为者作出努力达成目标 满意度的产生来源于需要的满足，当目标达成与需要满
足一致时，激励的结果伴随着满意度的提高，有时激励 只能带来工作绩效的提高，而满意度的变化则很复杂。 激励的结果应该是两方面的内容
M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度） 满意度高不等于工作绩效高
个体输入 能力、知识、个性、情绪
价值观
激励过程 行为的方向、时间、强度
工作背景 物理环境、任务、奖励、 管理的支持和培训、社会
规范、组织文化
被激励的行为 方向、强度
绩 效
质量、持续时间
三、激励的意义
1、有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。
2、激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。
人们为实现某种目标所采取的直接行动。
行为可分为

• 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响 力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效 权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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