房地产企业项目化管理的组织模式

CONSTRUCTIONECONOMY2010年第6期（总第332期）

企业项目化管理（EPM）是项目管理的方法应用于全面的企业运作，意即“按项目进行管理”、“管理整个企业范围内的项目”，是站在企业高层管理者的角度，着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中各种各样的任务实行项目管理[1]。企业项目化管理是基于项目管理的组织管理体系，项目化管理作为一种全新的企业管理模式，是提高企业竞争力以及实现企业战略目标的重要途径，在企业实践中得到了日益广泛的应用。房地产开发企业是典型的“项目导向型企业”，房地产开发的地域性强，涉及专业领域多、建设程序复杂、开发投资大、风险性高，房地产项目管理也是一个极其复杂的过程，牵涉到项目管理各个方面的知识与内容，项目管理是房地产开发企业的基本功，是项目成功的根基。由此，房地产企业项目化管理现实意义重大，有益于房地产项目增值。项目化组织模式是房地产企业实施项目化管理的关键要素，本文拟就此进行深入研究。1房地产企业项目化管理的组织原则房地产企业实施项目化管理需要高效合理的组织管理体系，以下结合房地产项目开发的特点和项目管理理论，就企业项目化组织原则进行深入的分析。1.1以实现企业战略与项目目标体系为导向的组织原则企业项目化管理是一种多层次的目标管理方式，项目目标具有多目标、优先性和层次性，房地产项目的目标体系通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施计划，这三个层次紧密联系，层层落实，并服务于房地产企业的总体战略；目标体系由于参加者利益不同、目标不同，目标之间也会发生冲突、相互矛盾，这时[摘要]项目化管理是一种全新的企业经营管理模式。从企业项目化管理的概念出发，详细探讨房地产企业项目化管理的组织原则，构建企业项目化管理组织结构的一般模式，并分析项目化管理组织运行体系的构成。[关键词]企业项目化管理；房地产项目；组织结构；运行模式Abstract:Enterpriseprojectmanagementisanewenterprisemanagementmode．Basedontheconceptofenterpriseprojectmanagement,thispaperdiscussestheorganizationprincipleofrealestateenterpriseprojectmanagement,constructsorganizationalstructuremodeofrealestateenterpriseprojectmanagement,andthenanalysestheoperat－ingsystemofenterpriseprojectmanagementorganization.Keywords:enterpriseprojectmanagement;realestateproject;organizationalstructure;modeofoperation[中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X（2010）06-0091-03

[作者简介]王亚宁（1972-），女，陕西临潼人，在读博士，主要研究方向：工程项目管理。房地产企业项目化管理的组织模式■王亚宁1，2（1.西安科技大学建筑与土木工程学院，陕西西安710054；2.西安建筑科技大学土木工程学院，陕西西安710055）■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■企业经营管理

91CONSTRUCTIONECONOMY2010年第6期（总第332期）应均衡各方利益、确定目标优先顺序，使目标系统达成一致。目标决定组织，组织是目标能否实现的关键因素，项目化管理组织设计应处理好责任与权力、集权与分权、分工与协作的关系，建立良好的控制与协调机制，确保组织总目标的实现。1.2项目化管理贯穿项目的生存周期、围绕项目组织资源的原则企业项目化管理是一种面向项目的管理方式，项目管理是跨组织的，贯穿于项目生存周期的各个阶段。房地产项目生存周期由项目投资选择、前期工作、设计建造、市场营销等阶段构成，各阶段通常是各专业的工作范围，是项目管理的具体内容，是各部门间、项目经理与职能经理间责权划分的边界。房地产企业管理应以项目为组织中心、以流程阶段为导向，围绕项目诸阶段来组织资源，同时解决好项目间的资源冲突，这些资源包括人力、物资、信息、技术、市场等等，由此项目化组织管理要柔性化，强调项目经理授权充分、职能经理职责明确，强化项目管理办公室的服务支持作用。1.3企业项目化管理组织要体现多项目管理优势的原则企业项目化管理的核心问题就是多项目管理，多项目管理是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的企业范围内所有项目的管理[2]。房地产企业中的多个项目，依据项目间是否相类似可分别采取项目成组管理与项目组合管理，以利于资源的优化配置和有效利用。多项目管理是组织层次的管理，它融合了战略管理与项目管理的内容，多项目管理主要应解决好多头领导、项目间利益的均衡与协调、信息传递与知识共享、企业资源效用最大化等问题。项目管理办公室是多项目管理的主要组织形式，房地产企业需合理设置其职能与组织结构。1.4“以客户为中心”的企业项目化管理组织的原则“以客户为中心”是现代项目管理的新理念，随着顾客对房地产需求日趋多样化与个性化，房屋定制正成为房地产项目开发的新模式，定制住房从房屋选址、规划直到项目整体风格，开发商都要与客户充分交流，考虑购房者对理想住宅社区的建议，以获得房地产开发的和谐共赢。这种注重顾客差异化需求的房地产开发形式，需要企业充分利用外部资源，组织结构扁平化，提高房地产项目市场响应速度，赋予项目经理响应客户的决策权等，房地产企业项目化管理组织应能很好地满足这些需求。2房地产企业项目化管理的组织构建房地产企业组织结构应适合面向项目、以战略为导向的项目化管理需求，项目化管理的组织设计应注重控制协调和使关键要素相互匹配，以形成通畅的组织运作机制。为此，本文构建了房地产企业基于项目管理办公室（PMO）的矩阵式组织形式，如图1所示。2.1项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是实现企业项目化管理的关键部门，是项目化管理的中枢机构，项目管理办公室主要有监测中心、控制中心以及资源库三类作用[3]，它有效地将项目管理工作与效益目标、组织战略联结在一起。房地产企业组织内可设置不同级别的项目管理办公室，企业级项目管理办公室是基于企业整体使命的支持，其组织结构由项目办主任、项目管理专家团队、项目信息管理团队等组成，功能主要是开发和维护项目化和多项目的管理标准和程序，按程序进行项目的选择、评估，为企业提供项目管理咨询、培训，为各项目合理配置和协调资源，收集分析项目信息，进行各项目的监测与后评价等。项目管理办公室设置在项目级别上，是为项目及项目经理直接提供支持，主要

图1房地产企业项目化管理组织结构企业经营管理92CONSTRUCTIONECONOMY2010年第6期（总第332期）职责包括项目安全、风险以及客户关系管理等的服务支持、各类项目信息的收集、整理与传递，协助项目经理与各部门进行交流、沟通等。项目管理办公室的设置、功能取决于房地产企业的具体需求，也会随需求变化适时调整其结构与职责。2.2项目部门项目部门是房地产项目具体实施组织运作的中心，是实现项目目标的管理机构。项目部由项目经理和项目团队组成，负责项目生存周期里由项目论证、工程管理直至市场销售整个房地产开发流程的项目管理工作。项目经理的职权主要是项目团队的组建、激励以及考评，争取项目所需资源、进行项目资金的使用决策，对项目开发过程实施组织、控制，协调项目目标与企业战略目标，是保证项目成功的主要责任者。项目团队由来自各职能部门、不同专业领域、彼此紧密协作的项目成员组成，其职责主要是在项目经理领导下承担项目技术与管理工作。2.3职能部门职能部门主要由工程技术部、财务部以及人事部等构成。项目化管理模式下，职能部门的作用不仅仅是为企业完成人力资源开发、融资与审计等本部门内的工作任务，更重要的价值在于能为各项目提供优质资源与特定专业领域的服务，与项目管理办公室协作，配合项目部成功实现项目的开发。需要强调的是在职能部门权限的设置上，应以企业整体利益为出发点，强化其与其他各部门的协作关系。房地产企业项目化组织设计的关键是处理好企业项目管理办公室、项目部门及职能部门三者之间的责权利关系，总体来讲，企业层次的项目管理由企业PMO负责，项目层次的项目管理由项目部门承担，职能部门为实现项目目标与企业目标提供资源支持。3房地产企业项目化管理的组织运行企业项目化组织的运行必须以房地产业务流程为导向，通过项目管理运作体系、项目管理支持体系、项目管理监控体系以及考核和激励体系等四部分来成功实现。项目管理运作体系主要是制定企业项目化管理的运作规范与程序，形成项目化管理的运作制度，应注意理顺项目管理办公室、职能部门以及项目部间的相互关系，形成一个相互协作的运作机制。项目管理支持体系包括业务支持与行政支持。业务支持是由项目管理办公室来完成的，项目管理办公室整合项目管理的多项职能，为房地产企业中多项目管理提供规范的专业化服务。行政支持由各职能部门来完成，主要是对资源的调配，包括人力、原材料、资金等资源。房地产企业组织战略目标的实现，必须发挥监督与控制的作用。项目管理监控体系包括业务监控、财务监控以及协作监控，业务监控是在项目的各个阶段，对项目方案、进度、质量的审核；财务监控是对项目成本的跟踪监控、支出与分配的审计等；协作监控是促进协调与合作，减少内耗，保证项目高效率运行。人力资源是企业及项目成败的关键因素，良好的考核和激励体系能有效调动人力资源的创造性，提高组织绩效。房地产企业需建立客观而有效的量化考核体系，通过考评及时整改，并采取相应的激励手段，激励要因人而异，可采用加薪、升职、福利等，以保证企业员工为达到组织目标而群策群力。4结语著名管理顾问TomPeters和DavidCleland指出[4]：“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”企业项目管理更注重综合性管理，其方法渗涵了系统工程的思想，更强调项目经理与团队整体的作用，其组织具有更大的柔性与灵活性。可以说，企业项目化管理开辟出了全新的企业经营管理理念与发展方向。蒉[参考文献][1]白思俊．现代项目管理概论[M]．北京：电子工业出版社，2006：49-50.[2]尹贻林，周培．PMO—企业多项目管理组织新形式[J]．哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2008（2）：11－13.[3][美]杰弗里K.宾图.项目管理[M]．鲁耀斌，董圆圆，赵玲，等，译．北京：机械工业出版社，2007.[4]丁荣贵，杨乃定．项目组织与团队[M]．北京：机械工业出版社，2005：84.（编辑吴颖）企业经营管理93