六西格玛学习

什么是六西格玛 六西格玛（6σ）可称为质量与效率的管理，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。六西格玛有两层含义：一层是指六西格玛的统计方面的解释，另一层是从管理角度的理解。 从统计角度而言，六西格玛描述了一种质量水平，西格玛水平的含义是在经营活动中，出现了多少次缺陷。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次数越多，质量水平越低。六西格玛的统计意义是在100万次活动中，仅仅出现3.4次缺陷，或者说合格率为99.99966%。而三西格玛意味着在100万次活动中，出现了66807个缺陷，或者说合格率为93.3193%。 从管理角度而言，六西格玛是一种管理模式。六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。 六西格玛是一种以客户为中心，真正关注客户的管理模式。六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解决，都要从客户的需求出发，并最终达到让客户满意，追求客户忠诚的目标，也可以概括为六西格玛管理以客户需求为始，以满足客户为终。在六西格玛管理中，强调倾听客户之声（Voice Of Customer），客户之声就是外部客户和内部客户对我们工作需求和结果的一种信息反馈。六西格玛管理要求专门发起一项“客户之声项目”的工作，目的是收集客户说了什么，表达出客户的需求期望，把客户的声音转化为对商业银行业务要求的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理和概括。六西格玛通过对客户之声的提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称CTQ，Critical-to-Quality）。关键质量特性的定义是对客户至关重要的产品、服务或信息的特征。关键质量特性可用定量方式（比如3分钟）或定性方式（比如客服电话接通/没有接通）来测量。例如，在客户对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、服务态度、等候时间等等方面的要求，经过提炼，我们发现决定客户对银行服务是否满意的最关键因素是等候时间和服务态度，那么我们就可以说等候时间和服务态度是改进网点服务、提高客户满意度的CTQ。 六西格玛是一种通过关注过程能力，提升流程绩效的管理模式。无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩的评估、效率和客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格玛都把过程(Process)视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征是确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”，“过程好，结果才可能好”，“输入和过程的最佳结合，才是追求卓越绩效的最佳路径”等一系列理念。六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理活动，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。如劣质成本（COPQ，Cost of Poor Quali-ty）、隐蔽工厂（the Hidden Factory）、流通合格率（RTY）、过程能力等等。 六西格玛是一种依据事实和数据为基础的管理模式。利用事实和数据为基础实施管理能够更加有效地发现问题、分析问题和解决问题，六西格玛管理正是这样一种系统方法，它把“以事实和数据为基础”的概念提升到一个新的、更高的水平。在六西格玛管理中，对于数据的重视和利用贯穿于始终，它从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，收集数据并分析关键变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结果进行量化监测和控制。因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是经验，它通过一系列方法和工具的运用，使大家相信：所有的结果都是可以测量、改善，并加以有效控制的；所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。 六西格玛是一种不断改进和突破，追求卓越的管理模式。实施六西格玛管理的目的绝不是重新创造一个与以往完全不一样的商业银行，它采用的原理、理念，运用的方法、技术和工具也不是要打破和否定现有的业务流程或做法。事实上，六西格玛管理的理念是“不断改进和突破，追求卓越”。这个理念可以理解为，从满足客户需要的角度出发，在对现有的做法和流程进行详细、全面和量化的分析之后，按六西格玛方法实施改进和突破。很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛水平从原来的3西格玛提高到了3.8西格玛，这已经说明取得了阶段的胜利和成功，可是我们的最终目标是达到六西格玛水平，这就促使我们站在3.8西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标才会越来越近。从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，以接近完美的产品/服务和极高的客户满意为目标。这给传统的管理注入新的动力，也使依靠质量效率取得效益成为现实。 why 为什么要实施六西格玛质量管理战略 商业银行实施六西格玛质量管理战略是由其本质属性以及与六西格玛的完美契合决定的。 六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路径。商业银行六西格码管理的工作模式，是根据银行战略计划需要，以客户之声为线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的过程。在这个过程中，从银行总体战略计划，到业务部门（分行）的战略计划分解，到业务部门（分行）的核心流程卓越化管理，以及流程环节的重点改进策略，衍生出诸多绿带（黑带）攻关项目。自上而下来看，这是全行总体战略计划目标向下分解的过程；自下而上来看，又是一个战略计划执行效果汇总的过程。六西格玛项目实施完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时会提高各个职能部门和分行的运作绩效，最终将会促进总体战略计划目标的达成，从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平。 六西格玛管理使商业银行转型为客户导向型银行。商业银行的客户及客户需求正在发生重大的改变。客户已经从国内扩展到全球，表现出全球性、全国性、区域性的多元化格局。同时，随着国民经济的快速发展和个人收入的提高，个人客户对银行服务的需求从简单的存款，迅速扩展到了信用卡、住房贷款、消费贷款、理财等等越来越多样化的需求，客户的需求也有必要及时把握和挖掘；金融市场在变得成熟，越来越多的服务提供商进入到市场中来，提供同质性的替代产品；金融产品也在变得成熟，金融产品从单一的储蓄和贷款变成适合顾客不同需求的专业性产品。同时，随着现代IT科技的发展和信息技术的普及，使顾客更容易理解和比较不同银行的类似产品，更容易更换银行服务提供者。市场和客户的迅速变化，银行正从注重规模扩张逐渐转变为提高管理水平、开拓市场规模并重的发展模式，必须真正做到“以客户为中心”，必须及时准确地识别客户的真正的有效需求，为客户提供他们想要的产品和服务。从长远来讲，在营运和服务方面有着卓越表现的银行将会成为真正的赢家。而六西格玛的核心主题之一就是“真正关注客户”，六西格玛时刻关注“客户之声”，关注客户需求的焦点，利用结构化的方法论和一系列的统计分析工具，通过识别和分析，从客户的需求中得到关键质量特性（CTQ），做到比客户还要了解客户的需求，并将客户的需求作为改善的衡量标准，通过实施六西格玛项目完成突破性改善，真正做到使客户满意，大幅度的提高客户的忠诚度和保有率。 六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理。正像大多数企业一样，商业银行业务战略的开展是通过各职能部门贯彻实施的，日常的运营管理注重的是对各个部门职责和各级领导的绩效的监督和考核。这种管理体制由于是自上而下的职能型目标管理，各个部门是以实现本部门的职能和任务作为主要目标，并非将本部门看做是满足客户需求的整个服务链条中的某个环节，并以此来看待和处理问题。这样，给客户提供的服务被分割成为了一系列的相对独立、松散链接的任务，职能部门之间往往存在着流程漏洞和职责的“灰色区间”，来自于客户的要求和呼声无法有效地得到传递、分析和改进，不可避免的会造成服务效果的波动和客户的不满。而商业银行作为一个面向客户的盈利性商业机构，所有的经营活动都必须以有利可图的满足客户需求作为目标。从客户的角度来看，客户所关心的是他们的需求是否能够得到高质高效的满足。所以，商业银行需要对自身的营运模型进行再思考，使职能部门的管理与水平式的核心流程管理（比如营销新客户流程, 服务实现流程，客户服务流程等）相协调，来提高自己向客户提供“点到点”服务的能力，从而提高商业银行的运营绩效。六西格玛管理的实施就是为了使所有的流程面向客户（包括外部客户和内部客户），使流程中的活动都是“增值”活动，使流程绩效不断的走向卓越。 六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效。六西格玛管理作为先进的绩效改善方法的集大成者，其核心是基于客户导向的流程持续改进，能够使得商业银行在客户市场的表现（“效果”）和银行营运绩效的提高（“效率”）两个方面取得丰硕的成果。具体而言，主要体现在以下几个方面。：（1）实施六西格玛，缩减周期时间。商业银行向客户提供产品/服务所需要的时间称为服务周期。通过缩减服务周期时间，加快市场响应能力，能够提高客户的满意度和忠实度，大大改善提升商业银行运营绩效。例如，降低常规贷款的审批周期时间、降低信用卡申请周期时间、缩短新产品推出周期。（2）实施六西格玛，减少错误。商业银行在向客户提供产品/服务过程中，由于工作程序、设备、操作人员等各种原因，会出现各种失误和错误。工作中的失误和错误将会导致客户满意度下降和银行运营成本的上升。所以必须不断改善提高，降低错误，提高营运绩效；如，提高结算业务的准确率。降低网上银行业务的失误率、降低客户回单的丢失率、减少Call-Center的业务解答错误等等。（3）实施六西格玛，提高运营效率。商业银行是经营货币的企业，对资金运用的效率高低直接反映为商业银行整体运营效率的高低，运营效率越高就意味着更低的成本，更高的利润。例如，采用六西格玛方法，改进和提高商业银行的风险管理能力，就可以降低坏账和呆账对资金的占用，使其能有更多的资金投入到资产经营中；再如，采用六西格玛方法，可以进一步提高客户服务的效率，包括网点柜面等待时间减少，内部人员招聘流程简化等。 how 如何实施六西格玛 对于商业银行或者任何一个企业而言，实施六西格玛都是一个庞大的、持续的和复杂的系统工程，但是从日常的工作角度看，从与员工关系最为密切的角度看，六西格玛的实施可以视为一个接一个地做项目（Projects）。因此，实施六西格玛主要涉及项目选择、项目实施、项目绩效评估等问题。 六西格玛项目选择应遵循以下原则：（1）战略相关性，即项目的目标和结果与商业银行的战略目标和战略计划密切相关。（2）重要性，即项目所解决的问题是商业银行面临的突出问题，并将带来重大改进。（3）范围合理性，即项目所解决的问题要避免涉及的范围过窄或过于宽泛。（4）资源的可获取性，即项目在实施过程中能够获得必要的资源支持。（5）有清晰的质量衡量指标，即项目能够用一套指标进行严谨的定性和定量的评估，提供明确的质量改进结果。从程序上看，项目的选择可以由“从上至下”和“从下至上”两种方式。从数量上看，大多数的六西格玛项目都来源于市场或业务一线，也就是从事具体工作的员工和基层负责人主动提出的六西格玛项目。因此，六西格玛的项目选择也是一个发动员工，鼓励员工主动提出需要改进的问题和建议的过程。 实施六西格玛改进类项目就是按照DMAIC方法的步骤和方法做事，并且所有的六西格玛改进类项目都