商业银行高效绩效评价体系与平衡记分卡运用分析
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经
营管理
jIng YIng gUAn lI
46 2009年第7期
商业银行高效绩效评价体系
与平衡记分卡运用分析
□ 楼 翔
绩效管理是现代企业战略管理的重要组成部分，建立科学、有效的绩效评价体系是绩效管理研究的重要任务。如何设计一套科学的、符合我国国情并满足商业银行发展需要的绩效评价体系，是提高商业银行核心竞争力，实现可持续发展的关键。西方企业绩效评价发展大致可划分为三个时期：成本绩效评价时期(19世纪初—20世纪初)，处于低级阶段的成本会计方法，这一阶段的绩效评价指标是成本，并从简单的成本计算到以标准成本及差异分析制度为主的复杂成本计算。财务绩效评价时期(20世纪初—20世纪90年代)，为企业整体及各部门的绩效评价提供了客观的评价依据，主要以投资报酬率(ROI)为主，形成综合的财务绩效评价指标体系。企业绩效评价的创新时期(20世纪90年代至今)，这一时期是随着经济全球化和世界经济一体化的发展而形成的一个绩效评价创新时期。由于全球范围内竞争加剧，企业要生存和发展，必须具有核心竞争优势，而主要依赖传统财务评价指标的绩效评价方法存在许多问题，妨碍企业的持续发展和战略绩效。为了适应这种变化，越来越多的企业开始重视绩效管理，希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统，对企业各级组织和员工的行为进行有效管理，以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。正是在这种情况下，哈佛商学院教授Robert S.Kaplan和复兴方案咨询公司总裁David P.Norton于1990年对美国12家知名企业进行了历时一年多的实地调研和总结后，于1992年提出了平衡记分卡(Balanced Scorecard-BSC)这一新的战略绩效管理理念，并
成为很多企业应用的一个重要商
业工具，得到了迅速的发展。
一、传统绩效评价体系存在的
主要缺陷
一是绩效指标体系不科学，
偏重财务指标。传统绩效指标体
系中，基本为财务及业务发展指
标，缺乏客户服务质量、员工发展、
内部管理和风险控制等前瞻性指
标，还不能有效反映银行各级机
构和人员的综合绩效，引导未来
发展的趋势。
二是战略导向不清晰。由于
指标制定中缺乏战略转化和指标
逐层分解的过程，层层分解到各
级机构和个人，使之充分了解发
展方向，因此，传统绩效指标与
长期战略联系不紧，与银行的长
期发展相对脱节。
三是绩效管理重结果轻过程。
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金融会
FInAncIAl AccOUntIng
传统的绩效管理，往往是作为在年底评定员工绩效等级及兑现奖惩的主要工具，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，不能摆脱结果管理。偏重于结果而忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通完成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。二、平衡记分卡的优势平衡记分卡在注重非财务要素的同时，特别强调了“平衡”，即财务指标与非财务指标的平衡、内部(流程、创新、员工)与外部(股东与客户)的平衡、短期收益与长期收益的平衡等。1.财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户满意度、合格品率、雇员满意度等指标。这体现了财务与非财务的平衡。2.结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。3.长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。这体现了长期与短期的平衡。4.外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外
部人员对企业的评价，是外部评
价指标。而雇员培训次数、雇员
满意度等指标则是企业内部对企
业的评价，是内部评价指标。这
体现了外部与内部的平衡。
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.客观与主观的平衡。在平
衡记分卡中，既包括了客观评价
指标，又包括了主观评价指标。
如利润、投资报酬率、合格品率、
雇员培训次数等指标均是依据数
据计算出来的，是一种客观指标。
而客户满意度、雇员满意度等指
标则是主观判断的结果，是一种
主观指标。这体现了主观与客观
的平衡。
三、平衡记分卡运用中需解决
的问题
平衡记分卡在引入我国以来，
在不少的大型企业中得到推广运
用，在各商业银行中的运用也日
益普遍，但平衡计分卡并非包治
百病的良药，其成功运用也绝非
易事，平衡计分卡在西方国家创
设和运用的近二十年时间里，既
有成功案例，也有失败的案例，
在对平衡计分卡的一片追捧声中，
有必要对它的运用进行清醒的思
考。在具体运用平衡记分卡过程
中，主要需要解决以下问题：
1.BS
C
的工作量极大。在对
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于战略的深刻理解外，需要消耗
大量精力和时间把它分解到部门，
并找出恰当的指标。而落实到最
后，指标可能会多达15～20个，
在考核与数据收集时，也是一个
不轻的负担。
2.BSC
的运用对信息系统提
出了更高的要求。对许多企业而
言，实施平衡计分卡的一个困难
在于缺乏足够的数据支持。一个
细化分解到整个企业的平衡记分
卡体系将涉及方方面面的数据，
数据量庞大，必须依赖于强大的
信息系统支撑，对于拥有海量数
据的银行来说，信息系统平台就
更为重要，产品、客户、机构(包
括分行、支行、客户经理等)等
不同维度所创造的价值都必须作
出客观合理和准确的计量和衡量，
这对于管理信息科技化水平还不
高的银行来说是一个巨大的挑战。
3.BSC
部分指标的量化工作
难以落实。特别是对于工作进程
和员工学习与成长等指标，目前
基本还停留于定性评价阶段，如
何确定科学、合理的定量化指标，
是摆在绩效指标制定者面前的一
道难题。
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.权重分配问题。要对企业
业绩进行评价，就必然要综合考
虑BSC四个层面的因素，这就涉
及到—个权重分配问题。更使问
题复杂的是，不但要在不同层面
之间分配权重，而且要在同一层
面的不同指标之间分配权重。不
同的层面及同一层面的不同指标
分配的权重不同，将可能会导致
不同的评价结果。这也往往成为
人力资源部门与各部门计价还价、
甚至争执不下的一个重要问题。
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.指标与银行的长期发展衔
接问题。在实际运用中，仔细推
敲各指标与银行的长期战略的关
联度时，往往发现指标与银行的
长期发展并无很大的关联，甚至
相对脱节。这不仅是由于非财务
指标设计的不充分，还因为战略
转化和指标逐层分解的相互脱节。
或者制定的战略没有现实地转换
为各年度的绩效预算并层层分解
到各级机构和个人，使之充分了
解发展方向；或者分解到各级机
构和个人的财务计划只考虑了当
期的工作任务，使之以完成短期
业绩为要务。这样既不利于全行
战略的实施和控制，也限制了绩
效考核所应发挥的促进提高资本
利用效率、优化业务结构等关键
作用。尽管可以通过缩短考核周
期等方式推进动态管理，但由于
不能实时掌握业务的资本占用和
效率，更不能及时评估战略的推
进情况，因此，基本上只能完成
对短期业绩的结果考核，仍不能
摆脱传统的结果管理。
因此，尽管平衡记分卡在许
多方面优于传统的绩效管理系统，
弥补了解决其他绩效管理系统存
在的缺陷所不能解决的一些问题，
它也不是十全十美的，自身也存
在着缺陷，在运用中要解决不少
难题，随着社会、经济、科技的
发展，应不断地对平衡记分卡绩
效管理系统进行补充和更新，才
能使它在信息社会中始终具有旺
盛的生命力，这需要在理论与实
践中反复摸索、尝试和创新，需
要付出艰辛努力。
参考文献
1.付俊文、赵红，“效绩评
价新工具”，《当代财经》，
2005(7)，112—113
2.刘琼瑜，刘松华，“中资商业
银行绩效考核机制的缺陷及
其改革建议”，《上海金融》，
2005(6)：54—55
3.李亚哲、王晔，“‘平衡记分
卡’—国有银行绩效管理
的新选择”，《经营管理》，
2005(10)
（作者单位：中国银行浙江省分行）
