经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施
经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。
一、制订经销商激励政策的指导思想和原则
1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。
2、为经销商激励政策进行整合配套：
1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。
2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。
3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。
4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。
5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。
3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性：
1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。
2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握市场的差异性，尤其南、北方市场差异。
3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。
4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。
5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。
6) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例可另行协商，可附设条款、OEM，另签订合作条款等）。
4、经销商政策的制定方法是不能闭门造车：
1) 由下而上：在企业内收集、征询经销商政策意见、建议，须征求不同部门、不同市场区域的意见。
2) 由外而内：由市场到企业，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查。
3) 由往而今：在历年经销商政策的基础上参考制订。
4) 专门组织：组成专门的经销商政策制订组织。人员多样化：内行、专家、外脑、财务、市场企划业务人员。
5) 初案出来后，反复征求意见，（在一定范围内，二轮次以上）。
实事求是：寻求本、利、率、量、价、款的最佳结合点，注意企业的承受能力，尤其在授信额度、结算方式和账期设置上要注意财务承受能力。
二、经销商激励政策的具体制订方法：
1、激励政策的利益点：
1) 产品价格：产品应质优价宜。价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。
2) 区域市场划分管理：经营半径稳定，保证市场容量（目标市场、区域市场），保护价格稳定，这是经销商最看重的市场资源。
3) 宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、试用、零售促进，POP广告。
4) 销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。
5) 结算利益点：铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，费用包干。
6) 产品质量方面的承诺：产品标准、田间效果、使用方便，运输损坏、包装损耗等包换包退等。
7) 服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。
2、激励政策的组合设计：以年度经销合同、经销合同、代理合同（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双方的文字材料为载体（书面、签章生效）。
1) 激励政策必须与产品策略紧密联系：
新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度均有区别。
新产品必须“低起点、高奖额、密档次”；老产品必须“高起点、高台阶、上封顶”。专利产品“低起点、宽档次、高奖额”
2) 与价格策略紧密联系：如行业年度产品价格平均下调5％，企业如不下调，则激励政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必须随之调整：如冲货、调货后价格变动、结算价应适当调整。
3) 与财务结算方式紧密联系：先款后货，货到全款；预付定金，货到结清；货到付40％，余款第二批货，结算40％，第三批货时结清；货到付60％，余款一个月内结清（下批货前结清）；授信额、奖息方式的组合使用；累进奖与扣点方式不同。授信额度必须总量控制：各部门、区域市场额度内分配，资金占用水平分级预算等。
4) 激励力度与渠道模式密不可分；
高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老客户适用。
短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。
5) 激励政策与销量紧密联系：量是必要条件、重要条件，没有量的考核，也就没有激励政策。
6) 淡旺季的激励政策调整：淡季让利，旺季促销。旺季授信额度可调高，淡季授信额度应收拢。
7) 对零售商的奖励政策是经销商激励政策的重要辅助部分。对经销商区域内的零售商给予奖励是激励经销商积极性的强心剂。
8) 对经销商的业务人员奖励：对经销商企业内的批发员、业务人员和推广人员等给予奖励，让其主推公司的产品。
9) 区域性的特殊激励政策：区域市场往往有其个性特点，可作适当调整，以适应区域市场，但须经过
批准、授权，面不宜过宽。
10) 合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分经销商无积极性，期限过长，企业怕受经销商控制。结清后，老客户优先合作。
3、经销商政策设计中应注意：
1) 经销商激励政策与企业内部人员息息相关，注意企业内部激励政策与外部激励政策的配套、协调。
2) 激励政策推出的时机非常重要。有好的政策也必须要在适合的时间、空间推出。推出过早，被竞争对手获悉，推出过迟，不利于业务人员与经销商谈判、推销政策。
3) 经销商年度结算“二清”水平与奖励挂钩：呆、赖帐水平与结算让利挂钩，余货调集。
4) 根据企业产品结构注意集中市场与分散市场区别：此二类市场营销策略不同，人、财、物投入不同。
5) 注意空白市场，成熟市场有所区别：基数不同、财务结算方式不同、肥田瘦地，应区别对待，各有侧重，返利起点和档次均不同。
6) 注意新、老经销商有所区别：有时为了鼓励新经销商开拓市场，可采用低起点，结算灵活等方式。
三、发布经销商激励政策后应注意的几个方面。
1) “经销商激励政策”发布后要做好竞争力调研，进行同业竞争力水平分析，找出不足或遗漏，以提高经销商政策的竞争力。
2) 注意及时调整、修正、控制，确保它的持续性、全面性、差异性、灵活性。（合同期限内调整、补充，应注意切入的时间）
3) 及时对经销商培训：组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、传达。让经销商充分认识、加强沟通。既讲利益，也讲管理。
4) 激励政策中的经济利益必须及时兑现，说到做到。
5) 组织企业员工学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。
6) 经销商激励政策为企业最高商业机密，未公布前注意保密。
如何有效激励经销商
返利也是把双刃剑
主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？
返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。
返利是把双刃剑：
第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。
第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域
内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。
案例：都是返利惹的祸
方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。
方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。
比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。
从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。
于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。
方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。
方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。
没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。
怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。
多用“过程”返利，少用销量返利
确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？
厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。
厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。
案例：综合评定返利标准
某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定以下返利奖励：1.铺市陈列奖
在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
2.渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3.价格信誉奖
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。
4.合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
5.经销商协作奖
为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。
厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。
除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。
因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。
比如，某厂家的返利政策是这样的：
1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；
2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；
3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；
4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。
还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。
案例：百事可乐的返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。
（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。
（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。
因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：
1.考评期经销商实际销售量；
2.经销商销售区域的市场占有率情况；
3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；
4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；
5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略；
6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。
防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。
探讨另一种常见激励形式——压通路的利弊。
经销商的利润空间为何不能过高？
除了返利激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。
给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。
利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？
利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。
其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销商怎能不窜货？也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。
因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。
如何确定经销商价差利润的高低？
在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？
一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
如果你的产品是不知名的产品，相对于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。
如果不给予经销商价差利润呢？
如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？
既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。
案例：一级经销商没有价差利润
有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一
袋的价格卖给零售商。
对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。
利益是企业和经销商之间长久合作的纽带。所以企业在和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，也可以通过一些其他的激励政策来稳定和经销商的长期合作关系。例如季度和年度扣点或返利奖励。但是企业在制定这些激励政策时，一定要注意扣点和返利的力度不易过大，避免造成经销商为了得到这些返利和扣点进行窜货和砸价的市场行为。
有些奖励政策对小经销商的激励作用不大，这时企业可以根据自身情况制定更为有效的激励政策。比如，鼓励经销商入股和赠送股份;设立经销商子女成绩优异奖学金;优先安排经销商子女到企业工作;吸收优秀经销商做企业顾问，参政议政等。
频繁压通路，是强心针，还是吗啡？
很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，又怎么看？
所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。
但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。
所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。
经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。
经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。
频繁压通路，是促销，还是滞销？
更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。
旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的
时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元（1件），而出厂价是41.6元（1件）。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。
企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！
在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：
1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；
2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
如此看来，类似强心针的通路促销虽能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。
既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？
经销商激励政策方案 【现状分析】 目前公司与经销客户之间的属松散型组织、买卖关系，仅仅依靠利益驱动而建立临时的合作，缺乏稳定性。事业部计划在年打破这种现状，稳定客户资源，尝试建立契约式合作，形成供销联盟。 【实施方案】 与经销商签订年度经销合同，约定年度销售目标、市场规则、考核办法，并根据年度目标分解到季度，并实施季度和年度激励。具体激励方案如下: 一、签约客户范围： 年销量在吨以上，与公司合作一年以上，且执行现金交易，专门经销产品批发渠道的客户。 二、合作方式： 公司与客户签订经销合同，约定月度、年度销量指标，同时享有公司制定的政策性支持（如激励、培训、促销、货源等），而其他批发客户则不再享有。签约经销商缴纳履约保证金万元。 说明：制定年度销量指标值与去年年度销量增长不得低于10%，并结合区域的实际状况进行调整。 年度分解指标一季度占比25%，二季度占比20%，三季度占比25%，四季度占比30%； 三、签约经销商享有的支持政策 （一）货源优先于非签约经销商供应； （二）物流优先非签约经销商发运； （三）享有公司促销等政策； 四、经销商激励： （一）季度奖项设置及评比规则： 1、年度鲜销量指标在吨以上： 参评经销商资格认定：与公司签订年度合同，且完成季度分解的销量指标， 、年度鲜销量指标在吨的客户； 参评经销商资格认定：与公司签订年度合同，且完成季度分解的销量指标，
（二）年度奖：年度综合评选，对优胜者实施奖励 （三）违规处罚标准 签约经销商不得向渠道或渠道、客户倒货充量，或违规合同约定的其他条款扣除元/次保证金，累计超过3次的，我公司有权取消其经销资格。 五、经销商评级 （一）主要评比指标：
激励经销商是为了更好地进行经销商管理，达到促进销售、维系关系、激发动力的目标。每个企业都知道对经销商的激励原则是以奖励为主、以处罚为辅，物资奖励与精神鼓励相结合，但实际操作中往往确是在处罚的设计中动足了脑筋，而没有认真实行奖励，或是更关注物质上的奖励，而忽略了经销商的精神需求。 通常，厂商对经销商的激励可以分为物质奖励和精神奖励两大类，其中物质奖励包括两种，一种是协议式奖励，指通过签订年度的销售协议、代理协议、经销协议等，明确经销商达到厂家要求的可以获得的相应奖励，如：任务完成奖、超额奖、回款奖、信贷奖、批量折扣奖等；另一种是不定式奖励，指在销售过程中厂家按照市场情况设定的销售、产品、促销等专项奖励政策或阶段性奖励，如：产品销售专项奖、阶段性达成奖、终端开发奖、促销奖、新产品推广奖等；精神奖励则包括业绩评比奖、合作奖等。 市场是多变的，经销商激励的方式同样是多变的，在实际工作中对经销商的激励方式也不仅仅局限于上述方法，如何用创新的方式进行经销商的激励需要在市场中不断实践和升华。下面就分别对常用的12种经销商激励的方法进行阐述。 1.任务完成奖 厂家在年度协议中通常都会为经销商制定当年度的销售任务指标，任务指标通常会包含销售总指标、不同产品的销售分解指标、终端的覆盖、分销的要求等，有时会包括中间的一项或几项。为激励经销商实现上述目标，厂家通常会制定经销商达成目标的奖励措施，多采用年终统一返利、阶段性返利、奖励国内外旅游、奖励培训的方式，通过对任务完成奖的设定达到确保任务完成或年终经销商虽未完成，但愿意通过提前订货实现任务目标的作用。 2.超额奖 3.回款奖 经销商通常会经营多个产品，在目前终端尤其是医院回款不好的状况下，回款就成为厂家对经销商资金资源的一种争取，经销商为了长期合作通常会将大品种、优势品种、品牌品种等作为优先回款的对象，通过设定按时回款的奖励，可以有效地保证厂家资金的回笼。 回款奖的设定通常与回款的时间挂钩，如：现款、30天、60天采用不同的结算价格，也可以采用同样的价格，按照货款到账的时间执行不同的销售折扣。 4.信贷奖 对于长期合作、有一定销售量基础的经销商，厂家通常都会给予一定数额的信用额度，信用额度既是对经销商的一种激励措施，也是对厂家货款风险的一种保障；随着经销商销量的
竭诚为您提供优质文档/双击可除 经销商促销方案范本 篇一：厂家对经销商促销方案 激励经销商是为了更好地进行经销商管理，达到促进销售、维系关系、激发动力的目标。每个企业都知道对经销商的激励原则是以奖励为主、以处罚为辅，物资奖励与精神鼓励相结合，但实际操作中往往确是在处罚的设计中动足了脑筋，而没有认真实行奖励，或是更关注物质上的奖励，而忽略了经销商的精神需求。 通常，厂商对经销商的激励可以分为物质奖励和精神奖励两大类，其中物质奖励包括两种，一种是协议式奖励，指通过签订年度的销售协议、代理协议、经销协议等，明确经销商达到厂家要求的可以获得的相应奖励，如：任务完成奖、超额奖、回款奖、信贷奖、批量折扣奖等；另一种是不定式奖励，指在销售过程中厂家按照市场情况设定的销售、产品、促销等专项奖励政策或阶段性奖励，如：产品销售专项奖、阶段性达成奖、终端开发奖、促销奖、新产品推广奖等；精神奖励则包括业绩评比奖、合作奖等。
市场是多变的，经销商激励的方式同样是多变的，在实际工作中对经销商的激励方式也不仅仅局限于上述方法，如何用创新的方式进行经销商的激励需要在市场中不断实践和升华。下面就分别对常用的12种经销商激励的方法进行阐述。 1.任务完成奖 厂家在年度协议中通常都会为经销商制定当年度的销售任务指标，任务指标通常会包含销售总指标、不同产品的销售分解指标、终端的覆盖、分销的要求等，有时会包括中间的一项或几项。为激励经销商实现上述目标，厂家通常会制定经销商达成目标的奖励措施，多采用年终统一返利、阶段性返利、奖励国内外旅游、奖励培训的方式，通过对任务完成奖的设定达到确保任务完成或年终经销商虽未完成，但愿意通过提前订货实现任务目标的作用。 2.超额奖 激励经销商超额完成指标是每一个厂家的共同愿望，为激励经销商超额完成，通常协议中会对超额完成的部分制定特殊奖励，如：对超额部分提高返利的比例，下一年度给予更多的市场费用支持等。超额奖通常采用梯度设置，梯度越高奖励越大，鼓励能超额的经销商实现更多的销量。 3.回款奖 经销商通常会经营多个产品，在目前终端尤其是医院回
一般作台阶返利要求办事处经理对每个经销商的经营状况相当熟悉 限期发货奖励：无论是家电行业还是建材行业，经销商都喜欢月未最后几天打款发货企业可以设置限期发货奖励比如，月度任务完成得越早，奖励额度越高，如果是月未完成则不给奖励 5.促销主题：一句能概况促销策略的话如果是针对消费者的促销活动那么这句话则是传播的焦点应当体现在所有的传播手段中 销售型促销主要包括：台阶返利、限期发货奖励、销售竞赛、福利促销、实物返利、模糊返利、滞货配额、新货配额、阶段奖励（季度、年度奖励）； 3.促销的对象：哪类产品？哪类渠道？哪类客户？（代理？直供？分销？核心客户还是普通客户？）哪类市场？当然促销的对象也可以最终落实到消费者比如节假日、店庆日、开业针对消费者开展促销活动 未雨绸缪，渠道促销在时机上将问题消灭在萌芽状态 模糊返利：经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期 哪类渠道？ 如果是渠道与终端联动的促销，还应当包括哪类目标消费者； 效果预测短期的效果有哪些？长期的效果如何？ 产品层面：老品问题？产品结构问题？新品上市问题？大灯销售问题？ 促销用品的样品展示：促销用品（如赠品、赠券）等的样品展示，专人负责终端促销用品的准备 当然，我们做渠道推广或促销，还因为很多小的目的，如应付突发事件等 新品上市实现良性库存、合理展示、最终销售为目的 4.在哪里(where?)： 滞货配额：当某产品滞销时，要求经销商在进畅销货时，必须同时进销一定比例的滞销货，以维持公司的整体业绩此方式只可在旺季使用，且时间要短，配额量要校 如果是单纯的渠道销售型促销，则准备工作的环节较少，只要“定事（做什么事）、定量（做到什么程度）、定人（由谁去做？由谁去负责？）、定时（什么时间完成？）、定考核（奖惩）”如果是单独的终端促销或渠道与终端一起联动的促销，还要包括如下部分： 从思考层面回答如何策划渠道促销，只要回答六个问题就行了，即做什么(What?)、为什么(Why?)、时间(When?)、在哪里(where?部门/流程…)、负责人/团队(Who?)、如何完成(How?) 8.进度安排：在选定了促销方式后，下一步就要完善活动程序与进度安排包括活动所需物品、礼品、宣传品等物件的准备时间、活动期限等
一、制定经销商政策时，必须明确的指导思想 我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策，这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量具有重要作用，但随着市场的开发就会出现问题，这些问题的出现，反映出在制定该政策时其指导思想不明确。要制定出一个好的经销商政策，在制定政策时首先要明确以下指导思想。 1、企业要市场比要销售量更重要 有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目的，企业就以"利"来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高:窜货和降价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高，使企业想做大市场、做大规模的期望成为泡影。 2、把产品销售出去始终是企业自己的事 一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他容。有的企业认为销售始终是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。显现，两种不同的指导思想所制定的政策有着本质的不同，其效果也是截然不同的。企业把销售工作始终当作自己的事是正确的、科学的观点。因为这种指导思想是符合销售工作的客观规律的。 3、企业需要能卖出产品的客户，但更需要的是好客户 不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的、以返利为唯一手段的销售政策可培养出大客户，但大客户未必就是好客户。 企业不仅需要能卖出产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户，这样的客户才能与企业结成战略意义上的业务伙伴。 二、制定经销商政策时，要了解经销商的要求 为调动经销商的积极性，在制定对经销商政策时，企业要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是"了解客户的要求，然后努力满足他。"经销商追
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、新员工激励制度 1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元； 2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元； 3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。 4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新
入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。 二、月业绩优秀团队奖励制度 1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗； 2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。 三、月、季度和全年业绩奖励制度 1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励； 2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐； 3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。 四、重大业绩重奖奖励 1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施 经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握市场的差异性，尤其南、北方市场差异。 3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。 4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。 5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。 6) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例可另行协商，可附设条款、OEM，另签订合作条款等）。 4、经销商政策的制定方法是不能闭门造车：
销售激励政策 Prepared on 22 November 2020
XXX年销售激励政策 为提高业务员工作积极性，制订XXX年销售激励政策如下： 第一章自营业务 一、超出厂价销售，利润分配比例调整为： 1、带款提货的业务，在销售提奖办法的基础上对超出厂价部分利润按100%奖励给业务员。 2、不是带款提货，按合同期正常收款，则超出厂价部分利润按80%奖励给业务员。 3、超出合同收款期的按浙珍（2006）10号文《应收款管理制度》执行。 4、提奖比例按个人年度回笼资金累计计算，具体见表一： 提奖比例表（表一）单位：万 元 2）、灯杆、路灯灯头高于出厂价销售的，资金回笼虽不到200万，提奖比例按5%，超过200万的，按上表执行。
100万（不含上限），业务员带工程项目领导人或业主到公司考察，接待费公司可承担一半；资金回笼达到100万以上，前述接待费用由公司承担，接待费用年终统一核算报销。 2、手机话费到年终按相应等级报销一次，具体按集团公司浙中誉财字 [2006]072801号《手机费报销管理办法》执行。凡业务员在外经确认有两次手机联系不上的情况，当月手机话费不予报销。 3、2007年度业务员工资先按1000元/月发放（不含试用期业务员），销售业 绩每月考评一次，达到相应规定则享受相应的工资待遇，年底达到的等级即为全年最终等级，不足部分工资一次性补足。 4、自营业务员经公司同意可以做公司业务，工程业务费用开支由公司承担，但 该工程回笼资金不做为自营业务员等级晋升依据，不做为月基本薪调整依据，单独按公司业务奖金提成制度提取奖金。 第二章公司业务 一、各销售大区及指标设置、相应待遇 1、公司在全国设十一个大区，大区及指标设置见附件：《销售大区设置及销售 指标一览表》。 2、各销售大区工作人员待遇与指标完成率挂钩，具体见表三：
渠道销售激励政策 渠道激励手册 1.奖励机制 1.1对市级区域特许零售商的激励方式： 超额完成季度销售任务30%，很好的提高公司在本市的知名度，产品覆盖面的达到30%，扩大企业在本区域的销售终端数量在10以上的省级总代理，将会奖励国外5日游+年会表彰+现金10——15万。 超额完成季度销售任务20%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到20%，扩大企业在本区域的市级代理数量在7以上的省级总代理，将会奖励港澳5日游+年会表彰+现金7——10万。 超额完成季度销售任务10%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到10%，扩大企业在本区域的市级代理数量在5以上的省级总代理，将会奖励国内5日游+年会表彰+现金3——5万。 1.2对省级区域总代理的激励方式： 超额完成季度进货任务30%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到30%，扩大企业在本区域的市级代理数量在10以上的省级总代理，将会奖励国外7日游+年会表彰+现金30万。 超额完成季度进货任务20%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到20%，扩大企业在本区域的市级代理数量在7以上的省级总代理，将会奖励港澳7日游+年会表彰+现金20万。 超额完成季度进货任务10%，很好的提高公司的知名度，产品
覆盖面的达到10%，扩大企业在本区域的市级代理数量在5以上的省级总代理，将会奖励国内7日游+年会表彰+现金10万。 1.3对品牌专卖店及大型商场的销售柜台的激励方式： 超额完成每季度30%的团队，奖励国外5日游+清华大学光华管理学院3日培训+年会表彰，店长将会对得到超出销售额2%地现金奖励，店员将会得到1%的现金奖励 超额完成每季度20%的团队，奖励港澳5日游+清华大学光华管理学院3日培训+年会表彰，店长将会对得到超出销售额2%地现金奖励，店员将会得到1%的现金奖励 超额完成每季度10%的团队，奖励国内5日游+清华大学光华管理学院3日培训+年会表彰，店长将会对得到超出销售额2%地现金奖励，店员将会得到1%的现金奖励 一旦完成销售额就会有1万元的团队整体奖励。 1.3对代理商、经销商的销售量划分： 一线城市为每季度销售300万货物，二级城市为每季度销售150万货物，三级城市为每季度销售100万货物，四级城市为每季度销售50万货物。 1.4激励制度的优越性 尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识
销售激励政策及目标考核管理方案 文件编号：SH-2013-01 版次号：A/01 部门：市场运营中心 编制： 审核： 批准：
销售激励政策及目标考核管理方案 1、目的：为鼓励销售团队的积极性，严格按照我公司经营战略目标积极开展好各项销售工 作，激励团队，奖励个人，提倡先进，使从事销售团队的薪资及业绩考核有据可依，特制定本方案。 2、适用范围： 四川煌盛管业有限公司市场运营中心所属管件事业部 3、考核职责部门 3、1、管件事业部负责提报所属销售人员、销售内勤、售后服务人员的出勤数据，每月 按总经办规定的日期上报考勤及薪资的核定。 3、2、营业部负责审核管件事业部提供的月销售报表、回款、客户往来帐务数据核对， 负责销售考核及实际应计提的佣金及差价计算，汇总后上报分管总监审查和财务部审核。 4、考核价格执行标准 4.1.1、关于价格的说明： 1）结算底价指公司现行批准执行的价格，包含“同行配套价”和“终渠结算价”，分别按各自执行标准执行。 2）同行配套价：指为同行业生产相同产品的厂家贴牌配套价格，分别为管材配套价格与电热熔管件配套价格，电热熔管件配套价格为含税价、含慢件运输费用（急件及航空快递除外）；管材配套价格为含税价、不含运输费及不含安装费； 3）终渠结算价：指管件事业部销售人员直接卖给终端市场用户和经销商的终端和渠道结算价格，该价格指为款到发货价格（含税价、不含运输费及不含安装费）； 4）项目结算价：指管件事业部销售人员直接参与项目操作产生的差价利润，差价净利润=合同销售价-结算价-运输费-安装费-业务费-差额税费-其他增项费用等； 5）所属销售人员必须严格按照以上价格执行，如有特殊订单，低于以上销售价格的，
销售公司岗位薪资及激励政策-草稿 良好的薪资构架及销售激励制度能更加有效的提高业务员工作的激情，同时不仅为公司创造了更加可观的效益，而且也为销售员个人创造理想的收入，现结合销售公司的实际情况草拟以下薪资及激励政策，请予以审批。 销售公司的薪资及激励政策与岗位、职责、职务、销售任务（包含个人任务、团队任务）、信息来源均有关联。 销售公司按组织架构主要分以下几个板块：EPC总包、BOT/BT投资、产品销售、总调四个部分。因每个板块的职责职能有区别，固不同的板块、不同的岗位的薪资构成、激励政策也有一定的区别，以下分别按照不同的岗位及业务设置不同的薪资及激励政策。 一、EPC总承包 1、EPC总监薪资构成 A、基本工资：7000元/月（可参考现行薪资标准） B、补助：话费补助：500元/月；车补：500元/月 C、提成比例：完成本职任务7000万/年，按合同总额2.4%（包含：差 费、业务费、接待费、其它费用等）计提。 D、团队业务完成奖励：按团队年度完成任务合同利润的0.2%计提团 队建设、项目支撑管理奖励。 E、考核办法：总监按6-8个月周期进行业务业绩考评。 F、岗位年收入测算：工资收入：7000×12=84000
个人业务提成：70000000（销售任务）×2.4%（提成点）（包含：差费、业务费、接待费、其它费用等）=1680000 团队奖励：（210000000-70000000）×0.2%（团队业绩提成比例）=280000 合计：2044000元。 2、高级项目经理： A、基本工资：4000-5000元/月 B、补助：话费补助：400元/月；车补：500元/月 C、提成比例：完成本职任务5000万/年，按合同总额2.4%（包含：差费、业务费、接待费、其它费用等）计提。 D、考核办法：高级项目经理按照季度周期进行业务业绩考评。 E、岗位年收入测算：工资收入：4000×12=48000 个人业务提成：50000000（销售任务）×2.4%（提成点）（包含：差费、业务费、接待费、其它费用等）=1200000 合计:1248000 3、项目经理： A、基本工资：3000元/月 B、补助：话费补助：300元/月；车补：500元/月 C、提成比例：完成本职任务2000万/年，按合同总额2.4%（包含：差费、业务费、接待费、其它费用等）计提。 D、考核办法：项目经理按季度周期进行业务业绩考评。
公司销售人员绩效考核与提成奖励制度 一、总则 第一条：目的 1、直接目的：为确定销售人员的提成与奖金提供依据与标准。 2、间接目的：促进员工成长与公司的发展。 3、最终目的：激励员工努力工作，帮助公司完成既定目标。 第二条：原则 1、责任原则：谁执行，考核谁；谁负责，谁考核。 2、有效原则：能有效激励员工努力工作，提升员工自我能力，同时有效提高公司业绩。 3、实用原则：切实可行，易于操作。 4、科学原则：有科学依据，形成体系。 5、"三公"原则：自我公平、内部公平、外部公平（有竞争性）。 6、目标导向原则：以公司下达的目标/指标为考量依据，而不是依某人的偏好为依据。 7、全面原则：定量指标与定性指标相结合，以权重对绩效进行导向。 8、共赢原则：通过考核与激励，使客户、公司与员工几方面达到共赢。 9、反馈原则：考核是绩效管理循环中的一个环节，而不是终点，考评者要及时向被考评者反馈。找出销售上存在的不足，提出解决问题的方案和措施。 10、延续原则：此政策的制定必须考虑到2004年及以前公司制定的有关考核与奖励政策，不能完全推倒重来，特别是销售人员的收入结构与水平不能有太大的变动，以免引起人心不稳或士气低落，轻者影响业绩，重者会导致大量人才流失。 第三条：对象 本政策涉及的考核对象：销售业务人员、销售主管、分公司经理。
第四条：组织与实施 1、组织：公司的绩效考核与激励总体工作由人力资源部负责，包括政策的制定、考核工作的计划、组织、指导与办理等。 2、实施：具体业务员的考核工作由分公司组织实施。被考核者自评，直接上级考评、间接上级批准。 ?销售业务人员的直接上级为销售主管，间接上级为分公司经理； ?销售主管的直接上级为分公司经理，间接上级为公司营销副总； ?分公司经理的直接上级为公司营销副总，间接上级为公司总经理。 第五条：
公司销售人员激励方案 一、物质激励 方式一:全员营销，阶梯提成。以整个营销系统为对象每月销量达到500箱，提成销售额的3%作为营销系统奖励每月销量达到1000箱，提成销售额的4%作为营销系统奖励每月销量达到1500箱，提成销售额的5%作为营销系统奖励 销量以公司财务回款为准，销量以月为单位，销售额以公司出货价为准，当月提成下月5号之前发放 奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式方式二:个人销售提成激励 销售人员以自己所负责销售区域为单位，以每月为时间段，每销售一盒，个人提成0.5元。 销售管理人员的提成为自己所管辖的业务员总提成的50% 如:业务员韩亚坤当月销售600盒，个人提成为600*0.5=300元
业务员李红梅当月销售800盒，个人提成为800*0.5=400元韩亚坤和李红梅领导钟新的提成为(300+400)/2=350元 奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式方式三:销售人员每人定最低目标，高出销售目标以后有奖励销售部:西宁商超每月目标50箱， 西宁特产店+机场每月目标40箱， 德令哈格尔木每月目标50箱， 兰州市场每月目标40箱， 银川市场每月目标20箱 电商部:客服每人每月15箱 电视购物部:每档节目完成规定指标 每人业绩超出目标销量以后，每多销一盒，提成1元 二、精神激励
1、每月营销系统开展月度销售冠军评比，销售冠军当众表扬 2、对王牌销售人员给予荣誉奖励，如“四大天王”、“五虎上将” 三、培训激励 对销售人员安排销售技巧知识培训 四、团队激励 销售团队定期进行聚会，缓解销售压力，分享销售经验，沟通同事感情 一、目的 为了确保部门完成201X年8亿销售收入目标，充分调动团队所有人员的工作积极性，特制定此激励政策。二、适应范围 本方案适应于公司部门所有人员。三、定义
经销商激励政策（转载） 有效激励经销商，必须精神和物质并用。 第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等。 1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局：一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”； 二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。 关于“价格倒挂”弊端： 一是价格倒挂使二级、三级及终端的产品价格低于一级代理商，一级代理商由于丧失价格优势，被迫使用大量资金从市场上回购低价产品以摊低成本，从而形成产品回流到一级代理商，一级代理商通过其强大的物流配送体系引起重复销售、区域窜货、价格打压，造成价格一路下滑，利润一路缩水，导致市场混乱、渠道滞阻，危害深重。 二是由于价格倒挂蚕食上游经销商的利益，打击上游经销商代理产品的积极性。长此以往，将造成一级代理权无人问津，经销商只愿意做二级、三级分销的尴尬局面，完全背离了厂家的初衷，最终将会使产品遭到市场棒杀。 关于“价格倒挂”原因： 造成经销商价格低卖的因素很多，主要有以下几个方面： 一、完成协议任务冲量，即经销商为完成厂家规定的协议任务而低价抛货。 二、商品变现换资金，即经销商由于经营资金紧张，而利用厂家给予的资信赊销付款方式，或者用承兑付款方式，将商品低价套现，缓解资金压力。 三、二级政策强于一级。二级经销商获得的厂家政策比一级经销商多，二级经销商将获得的部分政策折算到成本空间中，进行商品降价销售。 2、多用奖励，少用返利。 在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。 具体操作是：定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。 3、开展销售竞赛。 其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、
经销商激励政策策略方案手段方法措 施
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施 经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是"让经销商在待续合作过程中有最大获利可能"。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，她的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑她们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那她肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请她也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈
利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，特别是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌"三度"（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按渠道结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%-10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，特别激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创立品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区
经销商促销活动通知 【篇一：厂家对经销商促销方案】 激励经销商是为了更好地进行经销商管理，达到促进销售、维系关系、激发动力的目标。每个企业都知道对经销商的激励原则是以奖励为主、以处罚为辅，物资奖励与精神鼓励相结合，但实际操作中往往确是在处罚的设计中动足了脑筋，而没有认真实行奖励，或是更关注物质上的奖励，而忽略了经销商的精神需求。 通常，厂商对经销商的激励可以分为物质奖励和精神奖励两大类，其中物质奖励包括两种，一种是协议式奖励，指通过签订年度的销售协议、代理协议、经销协议等，明确经销商达到厂家要求的可以获得的相应奖励，如：任务完成奖、超额奖、回款奖、信贷奖、批量折扣奖等；另一种是不定式奖励，指在销售过程中厂家按照市场情况设定的销售、产品、促销等专项奖励政策或阶段性奖励，如：产品销售专项奖、阶段性达成奖、终端开发奖、促销奖、新产品推广奖等；精神奖励则包括业绩评比奖、合作奖等。 市场是多变的，经销商激励的方式同样是多变的，在实际工作中对经销商的激励方式也不仅仅局限于上述方法，如何用创新的方式进行经销商的激励需要在市场中不断实践和升华。下面就分别对常用的12种经销商激励的方法进行阐述。 1.任务完成奖 厂家在年度协议中通常都会为经销商制定当年度的销售任务指标，任务指标通常会包含销售总指标、不同产品的销售分解指标、终端的覆盖、分销的要求等，有时会包括中间的一项或几项。为激励经销商实现上述目标，厂家通常会制定经销商达成目标的奖励措施，多采用年终统一返利、阶段性返利、奖励国内外旅游、奖励培训的方式，通过对任务完成奖的设定达到确保任务完成或年终经销商虽未完成，但愿意通过提前订货实现任务目标的作用。 2.超额奖 激励经销商超额完成指标是每一个厂家的共同愿望，为激励经销商超额完成，通常协议中会对超额完成的部分制定特殊奖励，如：对超额部分提高返利的比例，下一年度给予更多的市场费用支持等。超额奖通常采用梯度设置，梯度越高奖励越大，鼓励能超额的经销商实现更多的销量。 3.回款奖
销售人员激励方案 一、目的 1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立于员工双赢的局面。 2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。 3、促进部门内部有序的竞争。 二、原则 1、实事求是的原则。 2、体现绩效的原则。 3、公平性原则。 4、公开性原则。 三、薪资构成 1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成（详细见公司《薪资福利管理办法》中的有关规定）。 2、基本工资每月定额发放，绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。 3、销售奖励薪资可分为： （1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到账为依据，按比例提取在每月15日发放。 （2）、销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到账）金额的一定比例（具体在销售责任书上明确），作
为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每个季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。 四、销售费用定义 销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。 五、销售奖励薪酬计算方法 1、销售提成奖励 (1)、市场部经理销售提成奖励 时间项目类别计划提成比例 计划完成85% 计划完成90% 计划完成100% （2）、销售员销售提成奖励 项目类别提成金额（元/人） 四级销售员三级销售员二级销售员一级销售员经理级销售员 注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以晋升级别。 2、销售费用控制奖励 （1）、公司根据各区域的实际情况，对销售费用按销售责任书规定进行核定。 （2）、费用控制奖励的计算 a)、按项目的销售实际到账收入的额度，以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1）不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2）技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推 广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌三度”（知名度、美 誉度、忠诚度）的有效途径。 3）定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都 必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑 空间。
销售人员激励方案（最优版） 一、目的 1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。 2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。 3、促进部门内部有序的竞争。 二、原则 1、实事求是的原则。 2、体现绩效的原则。 3、公平性原则。 4、公开性原则。 三、薪资构成 1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。 2、基本工资每月定额发放，绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。 3、销售奖励薪资可分为： （1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。 （2）销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到帐）金额的一定比例(具体在销售责任书上明确)，作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。 四、销售费用定义 销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。 五、销售奖励薪资计算方法 1、销售提成奖励 （1）市场部经理销售提成奖励 时间项目类别计划提成比例 计划完成85% 计划完成90% 计划完成100% （2）销售员销售提成奖励 项目类别提成金额(元/人) 四级销售员三级销售员二级销售员一级销售员经理级销售员 注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以晋升级别。 2、销售费用控制奖励 （1）公司根据各区域的实际情况，对销售费用按销售责任书规定进行核定。 （2）费用控制奖励的计算 a）按项目的销售实际到帐收入的额度，以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。 b）销售人员的销售费用包括：差旅、交通、补贴、通讯、业务招待等费用。 c）至结算日尚未进行报销的，其借款额暂记为销售费用进行结算，与实际报销额的差额在下次结算时进行补差。
在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。 经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。 第一，物质激励。 物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点： 1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。 2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。 3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，