百思买冲击家电零售业版图
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l 51I毫I INDUSTRY SURVEY 百思买进入中国,再一次警示中国家电零售业的本士大佬们——中国家电零售业国 际化的脚步已近 而接躔而来的问题便清晰地抛在面前,中国本土家电零售商该拿什么赔 明天? 百思买冲击家电零售业版图
◎丈/ 彦 短短一个月的时间.中国家电零售 业经历了两次革命性的变化。先是在4 月27日.在中国家电连锁版图分列第三 和第五位的永乐.大中在香港宣布达成 战略合作。而在不到一个月的时间内, 百思买在美国纽约证券交易所发布公告 透露.已经与中国第四大家电零售商五 星电器达成协议,百思买斥资1 8亿美元 控股五星电器.合资后百思买的持股比 例高于5O%。从此.中国家电零售业将 打破内资独霸的局面。 事实上.百思买对中国的市场可谓 垂涎已久.早在三年前百思买就已经进 入了中国市场。然而,中国零售业区域 性公司普遍存在的资金瓶颈以及在新兴 市场大规模进行并购所可能遇到的障碍 使得百思买一直处于观望状态.迟迟未 能下手。三年后.百思买最终选择了五 星电器作为其战略合作伙伴.也可谓用 心良苦。五星电器虽然不如国美、苏宁 的门店多.可是就家电卖场规模而言也 有1 36家之多.门店网络已覆盖江苏、浙 江、安徽等8个省.主要布局为三、四 级城市。对于百思买这样的国际巨头来 说.无论是从成本控制还是供应链效率 上都是最佳的选择。 家电资深营销专家刘步尘分析认 为.百思买从”幕后”到”台前”只是一 个过程.从百思买长远战略来看.它必 62 ^・2006 ̄17m 定会从保持稳定.到逐步加快步伐.最 后通过逐渐稀释五星的股份而以百思买 的品牌抢占中国的渠道市场。百思买的 相关负责人透露.虽然百思买取得了控 股权利.但计划仍保留”五星电器”品 牌.百思买给了五星电器原管理层将有 4年的时间来完善五星电器的发展计划。 如果说以前国美、苏宁与永乐、大 中、五星等单打独斗时还无所畏惧的 话.那么经过调整后的永乐、五星对国 美、苏宁来说.无疑是头疼不已。家电 版图改变之后的国美、苏宁虽然继续领 跑中国家电连锁业.但是他们却不得不 面临这样一个尴尬:在中国经济最为发 达、市场消费能力巨大且战略意义非常 重要的北京、上海、广东三大市场 却 是地位微薄:北京、上海的大半江山将 继续被新的永乐霸占.广东的江山一直 也掌握在广东本地企业手中.最有潜力
的浙江、江苏的三四线城市.五星一直 维普资讯 http://www.cqvip.com ■Faren Magazine
在独享并深耕。因此.虽然苏宁总裁孙 为民曾嘲笑永乐、五星为两个/J、孩,但 是.从另一个层面上讲,如果国美、苏 宁等不能在永乐、五星以及广东本土企 业等小孩们所占据的北京、上海等战略 市场上寻求突破.那么国美、苏宁则极 有可能逐步地被这些小孩们所边缘化。 而百思买进入中国的信号.也再一次警 示中国家电零售业的本土大佬们——中 国家电零售业国际化的脚步已近。而接 踵而来的问题便清晰的抛在面前.中国 本土家电零售商该拿什么赌明天?继续 类金融的生存模式.以不变应万变 还 是纵横联合以求整合势力 共同对外7 抑或是施夷长技以治夷,将百思买的优 势学习并在中国市场发扬光大? 利益决定i切 ’ 在利益面前,对手也可以成为 朋友。 在外资家电经销商进驻中国的背景 下,最近坊间盛传着国美、苏宁和永乐 三大电器经营商密谋合作一事。有消息 灵通者表示,三者有可能象征性地参股 10%一1 5%.其目的是为了建立利益共 同体,联手控制市场。而永乐的副董事 长、副总裁束为就表示,将来家电业发 展的趋势是行业整合.而且关键是采取 何种形式,是资本合作、相互持股,还 是联合采购、互换门店管理,或是其他 形式。 对此,五星电器董事长总裁汪建国 表示疑惑:同业联盟,有过成功的案例 吗7首先这种可能性值得质疑.而且, 现在的问题不是联盟可以解决的。目前 最重要的问题还是如何优化供应链.减 少供应链里的内耗。 的确.百思买大举进入中国.不但 会输入新鲜的资本血液.更会带来全新 经营理念和方式。百思买作为全球最大 的家用电器和电子产品的零售和分销及 服务集团,其营业范围跨越了零售,商 场.服务,娱乐等多个领域。百思买在 全球经营着900家商店。而自2001年进 军加拿大市场以来,百思买开始了其国 际扩张的征途。 顾客中心性”是百思买 的企业口号。百思买之所以能和沃尔玛 等低价超市一争高下,靠的是紧跟数码 家庭娱乐潮流.以更有效的方式组合产 品,用配套服务为顾客创造更多的价 值。而支撑这一战略的基础.是精准的 顾客调研和细分。 面对百思买绝对强势的地位,国 美、苏宁、永乐相关负责人一致表示,百 思买与五星的合作对于渠道连锁格局影 响不大。但各连锁巨头自4月以来一直 动作频频:首先连锁四巨头苏宁、国美、 永乐、大中史无前例地共同亮相国美全 球战略峰会,到后来永乐和大中开始战 略合并;苏宁增发股票约2500万股,募 集资金7 8亿元用于新开1 50家新店, 并且上马EPR系统,使投资、业务、财 务、服务实现一体化管理:国美、苏宁 和永乐从5月开始进入正式谈判阶段, 达成合作协议。 经营模式新冲击 长久以来,中国家电零售企业的模 式非常简单:在价格战把产品的利润大 幅度削薄的时候,一个区域内拥有几家 店面的零售企业开始放低产品零售价 格,把自己的赢利中心放在对制造上年 终返利上,或者连返利都不要了.靠店 面地租与占有制造商的货款资源的寄生 式生活。作为原来零售主导渠道的百货 业在面临小连锁的价格冲击之下迅速退 出市场.区域连锁企业依靠这种稳赢的 模式迅速向更大的区域扩张.在这之后 就开始走向全国。更多门店的开张让连 锁企业掌握了更多与制造商谈判的筹 码,更为优越的生活方式开始了:长期 的资金占用、地租以及其他杂费的收取 就可以让连锁企业高枕无忧.与之相伴 随的是这些企业将大量的资金挪移到了 利润丰厚的地产业务上去牟利.连锁企 业已经演变成”银行 。 在这种局势下.新五星电器的宣言 切中了”厂一商”关系的痛处,无疑是 家电厂商们所欢迎的。五星电器承诺. 在与百思买合作后,将打破占用供应商 货款的潜规则.严格按合同期限付款收 货 同时.也将引进百思买的软件,建 立更快速的物流体系.减少供应商盲目 供货的额外成本。易观国际认为,这才 是零售商与厂商发展基于供应链的良性 合作关系的正解。当然,零售商在加大 投入物流配送体系的同时,还须继续扩 张规模,使得物流体系的规模经济效应 得以发挥。 如何从收取各种各样的 场地费 转变为依靠管理、服务、品牌赢利7这 是家电连锁企业在2006年必需做出的选 择。以细分顾客为起点,以品类管理技 术为支撑,2006年家电企业将对营销模 式进行大的调整。在这一方面,苏宁已 先行一步,张近东董事长在对百思买公 司考察后,于2005年开始尝试营销新模 式.加强与供应商营销资源的进~步整 合.以此来化解目前日趋紧张的供零关 系。如三星和苏宁的合作模式,2005年 三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协 议,里面包括订单、发货、入库和销售 汇总等数据的实时传递.无论是苏宁的 采购人员还是三星的销售人员.都可以 通过一个共同的销售信息平台,来决定 采购供应和终端促销。2006年这种深层 次的合作将被广泛复制。豳 法^・2006 ̄m7
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