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2023年家电流通行业市场环境分析随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，家电已成为人们不可或缺的日常生活用品之一。
作为家庭必备品之一的家电，其市场需求量日益增加，也带动了家电流通行业的快速发展。
本文将从宏观经济、行业环境、市场竞争和政策法规等方面来分析家电流通行业的市场环境。
一、宏观经济环境宏观经济环境是指整个国家的经济环境和发展形势。
家电流通行业的市场环境与国家的宏观经济环境密切相关。
当前，我国的宏观经济环境总体稳定，国家不断加强国民经济的调控力度，进一步加大对基础设施建设和产业升级的投资，构建了一系列产业升级、消费升级政策框架。
这无疑为家电流通行业带来了重大机遇。
二、行业环境1、市场需求近年来，随着我国经济的不断发展和人们生活水平的提高，家电产品的普及率逐渐提高，使得市场需求量越来越大。
在市场需求方面，一线城市的消费需求已经趋于饱和，而二三线城市及农村市场则呈现出快速增长的态势。
2、行业结构截至目前，国内家电流通行业已经发展成为一个集采购、销售、仓储、物流和服务于一体的完整产业链。
该行业的主要企业分为两大类：以苏宁、国美为代表的超级大型家电零售商，以及以各地本土家电零售连锁店为主的地方流通企业。
这些企业已经形成了以国美、苏宁、五星等几大家电零售商为龙头的市场格局。
3、竞争态势国内家电流通行业竞争比较激烈，随着市场的快速发展和消费升级，竞争也更加激烈。
主要表现为以下几个方面：价格战不断升级、企业间争相布局线上渠道、从外部化解风险、线下门店效益下滑、集团化经营模式更多等。
4、市场空间虽然家电流通行业市场面临诸多的同时，其行业总体市场前景乐观。
特别是在国家推动消费升级的大背景下，该行业既有巨大的市场需求，又有较为完整的市场体系，具有广阔的市场前景和创新空间。
三、政策法规环境政策法规环境是家电流通行业的一个重要环节，国家加强产业政策引导、消费者权益保护，对家电流通行业产生了一定的影响。
例如，财政在贴息、创新、产业升级方向加大了支持力度。
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14。
65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。
7亿元,国美为10。
48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。
12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业竞品分析报告一、市场概况家电行业是指制造及销售家用电器和电子产品的行业。
随着人们生活水平的不断提高和消费需求的增加，家电市场也呈现出稳定增长的趋势。
目前，家电市场主要分为厨房电器、生活家电、卫浴电器、智能家居等几个细分领域。
二、主要竞争对手分析以下是该行业的几个主要竞争对手及其特点：1. 创维电器创维电器作为家电行业的老牌企业，在电视领域拥有较强的竞争力。
创维电视以技术创新和品质服务为核心竞争力，具备较高的市场份额和消费者认可度。
此外，创维电器也在智能家居领域进行布局，以提供全屋智能解决方案来扩大市场份额。
2. 海尔集团海尔集团以家电制造为核心业务，产品线涵盖了空调、冰箱、洗衣机等多个领域。
作为中国家电行业的领军企业之一，海尔集团以品质、创新和服务为竞争策略，致力于提供智能、环保的家电产品。
海尔集团还通过不断的技术研发和市场推广，不断扩大自身品牌影响力。
3. 美的集团美的集团在厨房电器和卫浴电器领域表现出色。
该公司产品以高品质、智能化以及独特的设计风格著称。
美的集团积极投入研发和创新，以满足不同消费者的需求。
此外，美的集团也积极开展跨界合作，提供更加多元化和个性化的产品。
4. 小米生态链小米生态链作为新兴竞争者，通过互联网思维重新定义传统家电。
该生态链下的企业主要涉及智能家居、智能家电等领域，通过连接和控制智能设备来提供更加便捷的生活方式。
小米生态链注重产品研发、品质控制和市场营销，不断推出具有竞争力的产品。
三、竞争优势分析除了上述竞争对手，家电行业还存在其他一些企业。
在这个竞争激烈的市场中，企业要取得竞争优势，需要从以下几个方面进行分析：1. 技术创新家电行业是一个技术密集型行业，新产品的不断推出是企业竞争的重要手段之一。
企业需要不断进行技术研发和创新，提升产品的品质和性能，以满足消费者对功能和体验的需求。
同时，技术创新也可以帮助企业降低成本和提高生产效率。
2. 品牌建设在家电行业中，品牌影响力是企业的一项重要资产。
宏观环境分析（PEST分析）1.政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中。
面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。
中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施。
标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。
此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。
2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。
家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。
内需增长是中国家电发展的动力。
随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。
此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。
家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
2023年家电行业市场环境分析近年来，随着经济的不断发展和人们生活水平的提高，家电行业市场呈现出了蓬勃发展的态势，同时也面临着一些新的机遇和挑战。
本文将从市场规模、消费趋势、政策环境和竞争格局等方面对家电行业市场环境进行分析。
一、市场规模随着国内经济的不断发展和人民生活水平的提高，中国家电市场不断扩大。
据统计，2019年我国家用电器零售额达到1.6万亿元，同比增长8.4%。
其中，彩电、冰箱、洗衣机、空调、厨卫电器等产品的销售额也在逐年增加，市场规模不断扩大。
二、消费趋势1. 智能化：随着智能化时代的来临，越来越多的消费者开始追求智能家居，各种智能家电得到了广泛的应用，如智能电视、智能冰箱、智能洗衣机等，这在一定程度上也推动了家电行业的发展。
2. 个性化：在消费者需求多元化的背景下，个性化已成为家电行业发展的重要趋势。
越来越多的产品注重个性化定制，例如电视机提供多种尺寸和特殊的功能、冰箱有多种类型和容量、洗衣机有款式、容量、清洁护理及功能多样化等。
3. 环保节能：随着社会意识的提高，环保节能已成为广大消费者关注的重点，环保节能家电市场正在兴起。
在政策和经济层面上，政府也在不断加强对环保节能家电市场的支持和引导。
三、政策环境政策环境对家电行业的发展有着重要的影响。
近年来，政府出台了多项支持家电行业的政策，如提高双倍创新支持呼应资金的覆盖面积、对于家电产品采取了更加严格的能效限制标准等。
同时，政策的改变也会对行业产生影响，例如2020年开始实施的“新国标”标准将导致一些品牌消失，同时也将加速行业的整合和洗牌。
四、竞争格局在家电市场竞争越来越激烈的情况下，在家电企业之间不断加大战略投资、广告宣传，以及促销力度等多方面行为。
同时，经过长期的发展，形成也一批具有特色、实力强劲的家电品牌，例如格力、美的、海尔、TCL等。
此外，外来品牌进入中国家电市场，也对国内品牌构成了压力。
传统家电品牌需不断适应市场变化、提升品质、创新设计等多方面，从而取得更多市场份额。
苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。
因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。
方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。
在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。
一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。
三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。
从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。
家电零售企业的竞争环境分析[摘要]20世纪90年代以来,随着中国改革开放的深入,中国家用电器逐步进入了买方市场。
中国的家电零售业出现了一种现代的商业经营模式———家电零售连锁业态,其中涌现出一批以“国美”、“三联”、“苏宁”、“永乐”等为代表的家电零售连锁企业,成为市场竞争的主要力量。
面对现有厂商、潜在进入者、替代者、供应商和顾客五方面的竞争压力,中国的家电零售连锁企业仍将在高速成长的基础上进一步抵抗这五方面的竞争压力,以取得较强的竞争优势。
[关键词]家电零售,连锁企业;竞争;品牌RCOH (家电零售连锁企业)的优势就在于其可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家部分型号,取得低成本优势,进而取得价格优势。
而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模,规模成为决定RCOH成败的关键要素之一。
这也是近年来RCOH在发展初期大力实行“圈地运动”的原因。
大型RCOH代表着行业发展方向,具有较强的垄断优势,因此,本文将重点研究大型RCOH (概况详见表1)。
对“大型”的界定主要依据其规模及近期向全国扩张的可能。
国美、苏宁、永乐已在全国很多省份布点,是店面总数过百家的连锁企业,它们毫无疑问属“大型”之列。
像大中、三联、五星这样的连锁企业,虽目前市场主要集中于几个地区,店面总数几十家,但将很快发展成为全国性的连锁企业,它们也将列为本文的研究对象。
本文试图运用波特的五种竞争力量模型,对目前我国的RCOH面临的竞争环境进行分析,判断每种竞争压力的强大程度,为RCOH的战略发展提供理论上的有限支持。
一、现有厂商之间的竞争近年来,中国的家电市场份额大概为5000亿元左右,如此大的市场使作为先进销售业态的RCOH在不到10年的时间里规模得以迅速扩大。
目前, RCOH的销售总额占家电市场总额的20% ,占一级市场总额的40% ,与发达国家RCOH市场占有率80%还相差甚远[ 1 ],说明我国RCOH的成长空间还很大。
2000年至2004年,我国前七名RCOH的年平均增长率达172% , 2003年,永乐、国美的销售增长率分别为80%和63% ,说明中国RCOH正处于高速成长阶段,行业内企业数目还不是很多,在全国颇具影响的大型RCOH也不过三、五家。
大型RCOH都在忙于以本部为根据地,逐步向周边及全国布点。
国美以北京、天津为主,在全国近30个省份拥有246家店面;在牢牢把握南京、无锡、苏州等一级市场的基础上,苏宁在全国拥有约193家店面,五星也开始向华东扩展;三联占据了济南、青岛等中心市场,并向山东的周边省份进军;大中在北京开店46家,是京城最大的RCOH,覆盖北京、天津、石家庄、保定市场。
主战场各有侧重,但在同一城市聚集效应较明显。
例如,在北京北三环两侧不到15公里道路上驻扎着大中、国美、苏宁的8家门店;在北三环四坝河地区,大中、国美两店距离不过二、三百米。
目前,大型RCOH的竞争缺乏差异性,从门店选取到店堂陈列,从人员促销到售后服务,各企业表现出来的是相似的运作模式,唯一不同的是各企业在竞争中的价格不同。
差异化缺失使RCOH主要处于价格竞争的低层次运作, RCOH的平均毛利率为10% ,净利率为1% - 2% ,与Best Buy25%的毛利率相差甚远[ 2 ]。
值得注意的是,大型RCOH 的销售额较大,如2004年,国美、苏宁、永乐的销售额分别为239亿、221亿和150亿,这样,每年净利润大概在2亿元左右,与其他行业相比净利润并不低。
所以,不能单纯因净利率低,判断行业竞争激烈。
波特在《竞争战略》中强调确定竞争程度的关键是企业间的竞争会给赢利能力带来多大压力。
在大型RCOH不断涌现,规模不断扩大的同时,销售额伴随着竞争的加剧也在以较高的速度攀升。
销售收入从2002年的348亿元增长到2004年的947 . 7亿,门店数从2002年的510家增加到2004年的1053家,增幅分别为172 . 3%和106% ,说明行业内竞争是较弱的。
大型RCOH之间的竞争主要体现在三个方面。
一是融资渠道上,大型RCOH以往的资金来源主要有两方面:一方面,凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势,在新店开店前就向企业收取进场费、开店费、赞助费等。
另一方面,利用已开的店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金,这种传统的融资模式易导致厂商关系紧张,资金链断裂。
所以,大型RCOH 正在竞相转向上市融资,实现理性扩张。
国美于2004年9月在香港联交所上市,由集团内的鹏润公司以88亿收购国美65%股权;苏宁采取的是多元化经营战略。
1992年开始涉足房地产,目前经营医药、科教、物业管理、汽车贸易、星级酒店等繁多的业务,并于2004年7月在深交所中小企业版上市发行A股;而三联商社于2003年借壳“郑百文”上市,永乐也将联手摩根斯坦利寻求海外上市。
可见,大型RCOH都在进行着相似的融资战略选择。
二是在服务上的竞争。
国美在全国启动“彩虹服务”大行动,推出七个方面的服务承诺;苏宁则举办“阳光服务月”大型活动,提出“阳光服务”新概念和“至真至诚”的服务承诺。
在全国各重点地区建立了50多家连锁服务中心和150多家社区服务网点;三连商社推出“顾客永远是对的”的经营理念及微笑服务。
虽然它们的服务各具特色,但基本服务是相同的,因此,竞争关键还是价格。
国美经营的彩电、空调、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国行业之首。
在品牌上主推康佳、夏华、东芝、索尼等,苏宁主推格力、春兰等空调产品,这样各家也形成了独有的产品、服务、利润优势,使行业内竞争出现形式上激烈而实质较弱的局面。
二、潜在进入者的威胁新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入RCOH行业,家电连锁经营不仅作为新兴业态本身具有生命力,同时行业进入壁垒又很低,这是使潜在竞争者进入的主要原因。
国内商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型RCOH的竞争压力。
作为国内商业资本入侵的易好家商业资本连锁公司在深圳成立,它是由中国建材集团控股的国有企业,凭借其强大的资本背景和丰富的商业运作经验意在成为行业领导者。
易好家计划到2009年门店数过百家,覆盖内地大部分地区,年销售额突破200亿元。
这一目标对于大型RCOH来说早已实现,易好家短期内采取的只能是跟随战略,并不能迅速地对大型RCOH 构成威胁。
另一个国内有实力的潜在进入者是被称为新连锁的“幸福树”。
2004年底,家电巨头TCL筹划自建家电连锁销售体系,开创“加盟经营+三、四级市场”的新模式。
幸福树将市场选在目前仍是白点的三、四级市场,未来成长空间较大。
在清楚分析自身情况基础上,将已有的三、四级市场的TCL经销商改造成加盟经营。
加盟经营作为一种国际流行的经营方式,可以很好解决由于规模扩大形成的管理难的问题。
TCL准确的S WOT分析及市场选择可能在不久分去一定的市场份额。
2004年12月11日,中国对外资零售企业全面实现“三开放”,即股权比例无限制,开店数量无限制和开店区域无限制。
美国的Best Buy、Circuit City、日本的山田、小岛电器、法国的KES A电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能会陆续进入国内。
幸运的是几个外资电器零售企业目前还处在建立采购中心和市场调研阶段,这样有利于国内大型RCOH扩展门店网络,获得先进入者优势。
另外,国外RCOH并不具有海外扩张经验,其通过在中国采购,国际市场销售会比在中国开店更有益。
以服务和在线交易为导向的模式在短期内并不能对以价取胜的中国RCOH格局形成很大冲击,但要防止其通过收购迅速进入中国市场。
中国RCOH行业的进入壁垒看似不高,但其壁垒不仅仅来自于资金、从事零售业的经验,更来自于经过十余年建立起来的营销网络、积累出来的丰富的管理模式等核心能力。
而且,我国的RCOH正处于一个提高进入壁垒的过程,五星收购中永通泰、国美收购黑天鹅就是很好的例证。
短期内,潜在进入者对RCOH不会构成太大的威胁。
三、来自替代品的竞争压力与大型RCOH争夺家电产品销售份额,提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。
超级市场目前在国内发展较快,像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联华,以其强大的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展,但超市竞争优势主要在一般日用品,家电产品仅被定位为补充品类。
超市提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对大型RCOH构成强大威胁。
专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。
专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下,但在选址上,专卖店开在商业中心,有利于增加知名度,吸引顾客随机购买。
大型RCOH多把店开在市郊,以其品种齐全吸引理性消费者。
因此,专卖店在某些方面具有竞争优势。
慧聪国际家电研究所的研究结果显示,家电销售渠道中家电连锁业的销售效率最高,其次是百货商场[ 3 ] 。
百货商场是一种相对古老的零售业态,在经历过经营不景气后,近几年,通过改革不仅起到繁华都市的作用,也起到了繁荣市场的作用。
大型百货商场的优势在于信用良好,购物环境幽雅,客流量高。
但与大型RCOH相比,劣势更是显而易见:首先,百货商场常位于商业中心,使得经营成本极高,因此,家电产品在价格上不具优势。
其次,百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如大型RCOH做得好,出现许多商场取消经营家电产品的现象。
提供替代品的百货商场、专卖店、超市等虽在某一方面有其生存的理由,但在提供家电产品方面不如大型RCOH有优势,大型RCOH以其专业化的经营优势将在未来占有更多的市场份额。
四、来自供应商的压力供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。
在当前的家电行业,产品的竞争力主要体现在流通环节。
对于大型RCOH来说,其供应商很多,一般来说,单独的某个品牌的家电厂商并不对RCOH 构成强大压力。
例如, TCL、海尔都拥有自建的营销网络,大型RCOH并不因没有它们而受影响。
但供应商整体对大型RCOH的压力是复杂的。
在供应链中,这种压力多大,不取决于其在这一链条所处的位置,而取决于它们之间博弈的结果。
传统的产销关系是一种零和关系,零售商与制造商存在利润上的争夺。
大型RCOH为了提高销量,往往低价冲击市场,利润大幅下降。
大型RCOH为了生存、发展向厂家转移管理费用,主要以各种名目的赞助费、过节费、上柜费、场地费向厂家摊派。
知名的、销量大的供应商的管理费用较少。
供应商与大型RCOH的关系还处于“店大欺厂”的状态,利益是维系双方的纽带。
结果,供应商整体利润空间所剩无几,甚至品牌声誉受到巨大打击,双方竞争达到空前激烈。
TCL、创维、长虹、康佳四家企业首脑就曾共同组成家电行业最高层的圆桌会议,商讨如何对大型RCOH施加压力。
