《用流程解放管理者》
张国祥著
第一章认识流程管理
流程管理的背景
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在二十世纪九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
流程管理的意义与目的
流程管理的意义要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：
一是分工过细，最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生；
二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；
三是组织机构臃肿，助长官僚作风；
四是员工技能单一，适应性差；
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
而实施流程管理，则可以带来以下显著的改变：
（1）职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；
（2）职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；
（3）职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；
（4）部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。
因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于企业宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用：
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；
对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；
对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。
流程管理的基本原则
迈克尔?哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：
一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除了迈克儿.哈默提出的流程管理八原则，我想补充强调以下四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。
一、顾客价值导向原则
以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。
企业如果要转变服务观念，真正以顾客为中心，那么在流程上，你就不能让退换货的顾客长期等待，你却在内部层层报告。非常遗憾的是，很多企业的做法却正是与顾客的要求相反。
二、员工关系平等原则
实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。
瞬息万变的市场也要求企业给予一线员工快速决断的权力。如果你要在市场上取得快速反应能力，却不肯放权给市场一线人员现场处置权，几个报告来回请示，可能市场机会早已被对手获得。
三、责任共担原则
实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能是过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次，责任均摊，而是流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。
要明白只有整个流程团队的目标实现了，才能实现企业价值增值，才能满足顾客需求。因此所有的流程管理原则都是相互联系、密不可分的。
四、工具规范原则
实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范；用语规范；符号
规范；格式规范；并保证与企业已经使用的ERP系统对接。
为什么要统一工具？大家想想秦始皇统一中国之后为什么要“车同轨、书同文”以及它所产生的巨大作用就明白了，此处不再赘言。
这四条加上贵公司自己强调的三原则，就构成了流程管理的基本原则。
流程管理与规范化管理
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部！流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理，就要用流程思考，而不是围绕领导转；工作沟通协调，也要让流程说话，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力。这是知识经济时代的不二选择。
规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其它一切先进管理技术的综合管理系统。
规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！
规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工作中不动脑筋、事事汇报，不仅不会被认为是好员工，而且会被视为低能，长此以往则有被淘汰的可能。
流程管理之所以在全球范围兴起，就是因为时代进步了、科技发展了，信息化时代的来临，对企业运营提出了全新的要求。在市场竞争中，只有那些快速反应的企业、只有那些调动了全体成员积极性的企业才能应对瞬息万变的市场、才能抢占先机、才能赢得顾客。而一个企业即使人员再多，当他的企业只有少数人的大脑在发挥作用，而其他众人只是领导的大腿或胳膊的时候，这样的企业是很难赢得机会、很难赢得顾客的，并且很有可能会被最早淘汰。
不可否认，传统管理在工业化时期曾经发挥了巨大作用，但是随着信息化时代的来临，随着全球经济一体化时代的来临，快速反应越来越成为影响企业竞争力的至关重要的因素。事事汇报、层层请示越来越不适应今天变化了的现实。越是规模大的企业，越是需要推行流程管理；越是竞争激烈的行业，越是需要规范化管理。向管理要效益，从某种程度上讲就是从流程要效益，流程越简洁，反应越快，反应越快，先机越多。而要实现这一切，最根本的一点，就是你的企业要规范。只有规范化的管理体系才能激发全体成员的创造性和积极性。
流程管理与岗位职责
不可否认，职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新，也是科层管理的基石。当部门规模不大时，部门负责人自觉担负起划给本部门的全部职责，带来了管理的进步，带来了效率的提升，这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因所在。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀，部门规模日益扩大之后，部门壁垒（也称部门墙）产生，管理真空出现，沟通成本增加，市场反应迟缓，企业效率下降，科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生，企业管理变革的呼声此起彼伏，企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔.哈默的名言：“创造价值的是流程而不是部门”正被日益进步的企业家和管理人士所接受。将职责划到岗位，正是这一时代背景的产物。
我们不妨设想一下，无论什么样的企业，其各个部门都是静止不变的，企业一旦设置，它就存在，就有相应的办公室门外会贴上部门招牌，假如没有岗位人员充斥其间，部门就是一间空屋。这间挂着招牌的部门是不会做任何事情的，做事的只能是其中的岗位员工。工作就是在岗位员工相互之间流转，才能不断地向预定目标靠近，企业价值就是在岗位员工的工作流转中产生的。因此，实施流程管理必须转变观念，转变思维方式，将职责划到岗位，任何工作，你首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。
部门不能做事，岗位才有职责。在流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。
实施流程管理的企业责任必须落实到岗位。为什么说没有“部门职责”呢？我们首先从职责说起。什么是职责？我个人认为职责就是“某一职务需要或应该承担的责任”。相信对这句话大家不会有太大的分歧。而职务一定是由一定的个体担任的，虽然获得或授予职务的方式多种多样，但可以肯定的一点就是职务是由“人”担任的，而不是机构或部门担任。部门如何承担职责呢？
如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。
如果你想提高企业管理效率，请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，改变思维方式，不论何种工作摆在面前时，大家首先想到的是负责的岗位，而不是负责的部门，相信你的企业扯皮推诿会大大降低，沟通时间也会大大缩短。
把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责就不会悬空。
流程的要素
目前对流程要素的划分或者说表述也是众说纷纭，我介绍其中有代表性的二种：
一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。
一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的
逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。
很显然，对于你我非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。
比如，我们常常会分析：
活动：是否过于复杂，可不可以再精简；
活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动；
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标；
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。
当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。
此外，我在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即
●“谁做”（流程活动的承担者）、
●“做什么”（活动）、
●“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两
方面）。
具体解释可见我的《流程说明文件写作方法》一文。
“六要素”也好，“四要素”也罢，还是张国祥老师的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。
流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，我们做咨询工作的，重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。
企业战略与流程
企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠企业战略指引。
企业战略是企业目标与愿景的定位，是企业的方向性选择，用一句话来说就是“有所为有所不为”。
也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此我的观点是这是战略选择的方法或原则，而不是战略本身。
战略和决策是联系在一起的。任何一家企业不管你自觉不自觉，一定是从战略决策开始，你决定做一个什么样的企业这就是一个战略选择。你打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这就是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然发展中的企业就会产生品牌战略。如果你只是做做加工，品牌战略就无从谈起。
那么，流程又是什么呢？
流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中，家庭、个人做事也有流程，只不过这完全依个人喜好
而决定，不存在规范的必要。但企业就不同了，任何一个企业凡是涉及多个部门或岗位的工作都有规范的必要。否则，扯皮推诿、真空地带、无人负责的问题就会频频出现，企业组织的整体效率就会大大降低。
那么，流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的。所以我讲战略与流程密不可分。
当一个企业要实施流程管理时，首先就是一个战略调整，是管理升级的调整或转型。而在具体设计流程时，战略就是指示灯。不明确企业的发展战略，流程是无法细化的。流程就是把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。可以说脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。
那么如何确保每一个流程都与企业战略挂钩呢？
这就是流程设计的难点，这也是流程管理能否成功的关键。我的经验和体会就是：让每一个流程都从目标开始！
我们在任何一家企业实施流程管理一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是新手看三遍就会。但在我指导的企业，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做？多数员工只知道做事，不知道做事的目的。往往企业员工不能准确表述流程要达到的目标。不知道做事目标，而能把事做好或做出高效率只能靠运气了。
如果我们每一位员工都知道做事的目标，又知道做事的正确方法，那会出现什么样的局面呢？没有实施流程管理的企业可能想都想象不出有什么样的效果。我告诉你一个真实的案例。
这个有二千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟二人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性解决。
那么他们应该干什么呢？
我们首席专家给出的建议是每周巡视二次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。
战略对于企业来说，是实在而具体的，不是镜中花，更不是水中月。没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。流程对于战略，是作用力与反作用力的关系。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略顺利实现。流程离不开战略，战略决定流程。
如果你不懂战略，请不要谈论流程；如果你不懂流程或者不重视流程，你的战略能否实现只有靠天决定。
制度和流程的关系
“制度管人，流程管事”闻之久矣，虽然之前感觉有谬误，但未及细想，便放弃不理了。没想到这句话今天又从我好朋友的博文中看到，抱着对朋友负责的态度，我还是表达一下自己的观点，以免以讹传讹。
要厘清这个观点，首先得搞清楚什么是制度、什么是流程，以及二者之间的关系。否则无法让非专业人士理解。
制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。自人类社会有组织产生，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。大到国际社会，小到一个家庭都可以订制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。
流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做的事从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。很显然，流程是制度中可以做的事情的延展和细化。流程是制度的必要补充。如果说制度要管人，流程也会管人；如果说流程要管事，制度也会管事。把二者割裂开来，是不可能的。让制度只管人、让流程只管事，其实是根本做不到的！
这里又出来一个命题：什么是管理？或者说什么是企业管理？企业管理能否分解为管人和管事？如果不能从根本上理解管理的本质，仅从形式上进行制度与流程管辖对象的区分，似乎意义不大。
管理就是达成组织目标的一系列组织、协调活动。企业管理就是管理者帮助下属做好工作的一系列行为活动。很显然，在这里，管理的对象是人，达成的目标是事。管理人的过程就是做事的过程。换句话说，做事的过程就是管理跟踪的过程，就是人的活动。怎么能区分出是制度在管人，还是流程在管事呢？
流程是制度的补充和延续，流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。我们时常听到这样的话：“对事不对人”。仔细想想：谁能做到对事不对人？当我们说这件事没有做好，就是在批评做事的人；当我们说某某工作不尽责时，一定是某某把事情做砸了。没有事实依据，管理者乱说话，谁会服你？
既然我们做不到“对事不对人”，你又如何做到让“制度管人、流程管事”？我也知道朋友们这样说，是为了强调流程管理的作用，让人们重视流程管理。出发点一点没错！但是对于真正懂得流程管理的人来说，这样讲未免有点“哗众取宠”之嫌。
流程高效运行的基本前提
流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。
流程高效运行必须具备三个基本前提：
一是企业决策体系健全，
二是企业组织架构设置合理，
三是所有岗位职责明确。
没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上天的风筝没有线。
如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司意志为转移。企业运行的分分秒秒，都要作决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。
企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位员工身上。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”，否则，“人人身上有指标”就落不到实处。
如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然导致企业事务工作应该有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。
人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。
组织架构不健全的企业，就像一个四肢有残疾的人，不管你的大脑有多聪明，走，没有他人稳；跑，没有他人快；严重者甚至动不了，根本没有快速反应能力。当然企业不是人，先天不足是可以改变的。组织架构不健全，完全可以通过架构重组，去残治疾，先健全再健康起来。
岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，各由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。
配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么，并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。
运行良好的企业，组织架构就像由众多齿轮组成的发动机，每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。
顺便说一句，流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下，发动机往往会受重创，运行效率也就毫无保障。
任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴，不能照搬。要想流程运行简洁高效（可参阅张
国祥老师文章《寻找简洁高效的运行流程——寒冬生存法则之四》），必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全；企业组织架构设置合理；所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其它捷径可走。
一蓑烟雨任平生作文800字 自懂事以来，我仿佛能感受到周围各色各样的人整天在纠结。纠结什么呢？一个词——人生。是啊，人为何物，生又有何意义？为何有人说长又有人言之短暂呢？屈原以为“路漫漫其修远兮”，而李白却说：“浮生若梦，为欢几何”，自古及今未有定见。这世界长也好，短也罢，繁华也好，沧桑也罢，还是不要去纠结了罢！真心活一世，唯愿做真我，幸存于世，真真实实地立身处世。无粉饰，无包装，也无人可替。 曾经的我们，在未长大之前，整天渴望着长大，想要看看长大成人的模样，而今，真正长大后，似乎一切都不是当初期盼的那样。 为什么总有人说事与愿违呢？也许这便是最好的例证了吧。如今，站在人潮涌动的大街上，回望曾经，突然间觉得世界好大，自己很小。从前一起在树上掏鸟蛋的伙伴已变了模样，亭亭玉立的少女，帅气俊朗的少年，可总觉得少了点什么。当看着这周围世界的花红柳绿时才反应过来，他们身上当年那种孩童的真已不在了，童年的笑容在如今他们的脸上多了一层叫做装饰的东西，它有很多别名——讨好，奉承，谄媚，装样，似乎连自己也觉得不可思议，怎么会？这是在电视剧里的人身上才有的啊？可是，这是摆在眼前的事实，我无可否认。 初中时，学到那篇叫做《装在套子里的人》，知道了那个叫做别里科夫的人，当时还觉得：“嘿，他真是奇怪，怎么可以这样？现在，越来越觉得满世界太多别里科夫，就连这世界似乎也是。你所垂涎的美食难说不是变质食材加工染色而成；你所钟爱的文学书籍早已是被翻盗过很多版的；报道上说某某领导是多么勤政爱民，可转眼间又被曝贪污受贿违纪违法而入狱。这都是怎么了，这世界是怎么了！有人曾说：“这世界，包装无处不在”，我不置可否，而今，终于明白了，也不得不承认了。 苏轼曾可以竹杖芒鞋轻胜马，一蓑烟雨任平生，淡淡的过一生，不要那些繁琐的雨具来遮掩。该来的，该是我承受的，我不必去躲掩。而人这一生，该承担的，该去做的，该经历的，还有很多很多。所以，我想，我还要继续向前，为自己寻得一方属于自己的天地。但我愿，这一程，无论风雪，做真正的自己；无论贫富，不迷失真我；即便大红大紫，也矢志守真。 我还是我！一蓑烟雨任平生。
答案 战略性绩效管理（A） 一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
人生感悟散文：一蓑烟雨任平生 一蓑烟雨任平生 莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。 料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。 ——宋苏轼《定风波》 尘缘如梦，几番起伏总不平，到如今都成烟雨。情也成空，宛若回首袖底风，幽幽一缕香，飘在深深旧梦中。繁华落尽，一生憔悴在风里，回首时无晴也无雨。明月小楼，孤独无人诉情衷，人间有我残梦未醒。漫漫长路，起伏不能由我，人海漂泊，尝尽人情淡薄。热情热心，换冷淡冷漠，任多少深情独向寂寞。人随风过，自在花开花又落，不管世间沧桑如何，一尘风絮，满腹相思都沉默，只有桂花香暗飘过。
这是电视剧《八月桂花香》的主题曲《尘缘》，初听这首歌时，我还在上小学。剧中情节已模糊，但这首歌一直清晰地印在脑海里。剧主人公是刘松仁演的扮演的胡雪岩，他睿智深沉，侠肝义胆，人生际遇却是苍凉无奈。他在乱世中创下兴衰起伏的商场奇迹，最终却惨淡告终。他号称晚晴时富可敌国的红顶商人，被后人和春秋时的范蠡相提并论，称为商圣。这首歌所写，可以说是胡雪岩一生的写照。可我却一直不明白歌词中，“回首时无晴也无雨”的意思，直到读了苏轼的这首《定风波》，才略有所悟。 这首词是苏轼被贬黄州时所写，初被贬谪时，他也叹息“长恨此身非我有，何时忘却营营”，希望能“小舟从此逝，江海寄馀生”。可是希望与现实是有差距的，因而有时他的悲观情绪也充盈在词中，发出“世事一场大梦，人生几度秋凉”的慨叹。三年的谪居生活，同僚厚爱他，百姓爱戴他，这些关怀，慰藉了苏轼受伤的心。他从绝望的情绪中逐渐苏醒，心态变得平和宁静，这首《定风波》就反应了这一点。
战略性绩效管理 第一章 练习题： 填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。 判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判 断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可， 无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其 工作存在的问题。（错） 选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期
简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？ 任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 案例分析题 假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？ 薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。
一蓑烟雨任平生 01 少年时读苏轼词，最爱一句“一蓑烟雨任平生”。 掩卷遐思，总会感念那是一种怎样逍遥洒脱和随意自在的情怀？ 有陶渊明“采菊东篱下”的悠然，有王维“坐看云起时”的自由，有李白“仰天大笑出门去”的傲气…… 风雨只管来袭，任他东西南北风，词人身披蓑衣冷眼静观，平生事都付笑谈中，成败荣辱灰飞烟灭。 02 年少不识愁滋味，那时我从“一蓑烟雨任平生”中读出的是逍遥。 只觉得，披一身蓑衣笑看风雨，是那么潇洒不羁和自由自在。 人就像广漠天空中一朵流浪的云，可以随着自己的性子四处游走，变换形态，没有丝毫羁绊。 这句词还有点浪漫色彩，是傲视天下的姿态，让我想起武侠小说里的盖世英雄。 每每读到此句，我总想哼唱电影插曲里的歌词：“此生未了，心却已无所扰，只想换得半世逍遥……” 一位绝世高手，俾倪天下，任凭世事风起云涌，任凭命运浮浮沉沉，我自横刀立马，任意逍遥，清风一笑，豪情还剩一襟晚照…… 这样的人生，少年人怎会不羡慕，不向往？ 03 流年暗换，转眼间二十年过去了。
漫长的时光既会改变人的容颜，也会改变人的心性。 风云坎坷，悲喜哀乐，无数经历写在了脸上，也刻在了心里。 出走半生，归来已非少年，又哪里还寻得到少年时单纯明净的心怀？再与“一蓑烟雨任平生”相逢时，就如同少小离家后老大回，我已非我，他已非他。 岁月赐予了我们太多的人生况味，此时回味这句词，哪里是简单的“逍遥”二字能够概括？ 04 人生的风雨经历了一个遍，感情遭遇伤害，家庭经历变故，事业陷入困境……哪一桩我都没能躲得过。 陷入伤痛中，有时我会觉得再难迎来黎明。 面对苦难，我会对自己说，生活以痛吻我，我却报之以歌，风雨只管来吧，我自岿然不动。 一蓑烟雨任平生，是什么样的境界？是痛苦之中的乐观，苦难之后的豁达，重创之后的淡然…… 人生艰难，且淡看风云变幻，笑着活下去。 05 这份达观心态，苏轼的理解肯定比我更加深刻。 他身负奇才，名满天下，却一生辗转流离，不是被贬，就是在被贬的路上，黄州、惠州、儋州，一路飘零。 “竹杖芒鞋轻胜马，谁怕，一蓑烟雨任平生。” 走到哪里就在哪里落地生根吧，此心安处是吾乡！ 颠沛之中，苏轼写词、品菜、啖荔枝，把自己的生活经营得活色生香。 如此通透智慧的人生态度，真是让人仰望。
绩效管理（05963）知识总结 （完整七章） 目录： 第1章概论 第2章绩效管理工具 第3章绩效计划 第4章绩效监控 第5章绩效评价 第6章绩效反馈 第7章我国绩效管理的现状与未来 第1章概论 第1节绩效 第2节战略性绩效管理 第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理 第1节绩效 一、绩效的内涵： 绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。 二、绩效的性质： 多因性、多维性、动态性 多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。 有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革 性则指组织应对将来变革的准备程度。 三、影响绩效的主要因素： 绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。 第2节战略性绩效管理 一、战略性绩效管理的发展： （一）战略性绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理 从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效 管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管 理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键 环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵： 战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 三、战略性绩效管理的特点： 战略性、协同性、差异性、公平性 四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构 责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障 五、战略性绩效管理系统模型 组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。 使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。 核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。 一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。 战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 五项关键决策：1.评价内容--> 评价什么 2.评价主体--> 谁来评价 3.评价周期--> 多长时间评价一次 4.评价方法 5.结果应用 第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理 1.人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。 2.战略性人力资源管理的理论基础： 战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。 （1）资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
《定风波》 导入： 《自题金山画像》【幻灯片】 这四六二十四个字的绝命诗，沉痛地总结了诗人的一生：黄州惠州儋州，都是苏东坡的贬谪流放之地，九死一生之地。在苏东坡的一生中，至少有三分之一的时间，是在困顿之中，在贬谪流放之中，在苦难之中度过的。所以要真正的了解苏东坡，必须了解他的被贬谪的生活。 贬到黄州，他说：“长江绕郭知鱼美，好竹连山觉笋香”。 贬到杭州，他说“我本无家更安住，故乡无此好湖山”。 贬到惠州，他说：“日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”。 贬到儋（dān）州，他说：“九死南荒吾不悔，兹游奇绝冠平生”。 【幻灯片】 频遭贬谪，一生历典八州，身行万里，走过无数穷山恶水，却都处如天堂，他说“此心安处是吾家”。苏轼被无数小人中伤下狱，朋友背叛，同道反目,见识了人世间万千丑态却说“眼前见天下无一不是好人”。他这样描述自己的一生：“载歌载舞，深得其乐”，可见苏轼是潇洒超俗的，乐观开朗的，旷达的。特别是最后一句： “即使在南方那种蛮荒之地死上很多次我也不感到悔恨
这里能游览到生平所见最奇异与险峻的风景也足以使我得人生充满精彩”。 今天，我们来学习《定风波》，了解他被贬谪而生活在最底层最苦难之中，又怎样保持并且修炼他那光彩迷人的优秀的精神特质，而最终成为一个纯净的伟大的人。 齐读学习目标【幻灯片】 学习目标： 1、品其人。分析评价，探讨把握苏轼的形象。 2、悟其思。研读文本，体会词中蕴含的人生哲理。 诵读本词 积累感悟（齐读之后，出示下列内容）【幻灯片】 俞文豹在《历代诗余引吹剑录》谈到一个故事，提到苏东坡有一次在玉堂，有一幕士善歌，东坡因问曰： “我词何如柳七（即柳永）？” 幕士对曰：“柳郎中词，只合十七八女郎，执红牙板，歌‘杨柳岸晓风残月’。学士词，须关西大汉、铜琵琶、铁绰板，唱‘大江东去’。”东坡为之绝倒。【幻灯片】 铜琵琶，即铜制琵琶，言其声调铿锵有力；铁绰板与红牙板都是古人演奏音乐时用来打节拍的乐器，前者为男歌手所用，音调响亮有力，后者一般为女歌手所执，音调细腻清脆。所
一蓑烟雨任平生——读《苏东坡传》有感苏轼，可以说是古人中我最欣赏的一位了，先不说他才高八斗，只那种无论被贬谪到哪里都是以豁达的心态去面对的人生态度，就足够我们学习并受益终生了。而看完这本书后，我对苏轼不仅仅是表面上的崇拜，更多的了解他的生平后学习到了他对待人生的态度，这种态度决定了我们在面对困境时的抉择，而这种抉择决定了人一生的基调。 才高八斗的一家人。在介绍苏东坡之前，林语堂简单地介绍了他的家人。父子三人一起进京赶考，在现在看来似乎是匪夷所思的事情，但我们换个角度想一下，苏家的学习环境应该是很不错的，估计平时父子三人在家时也是聊聊诗词歌赋，谈谈人生哲学吧！最好的教育就是“身教”，而苏洵在这点无疑是做的很好的，不然也不会培养出那么优秀的两个儿子。两兄弟的关系也很融洽和谐，苏轼被越贬越远时，只要能离苏辙近一些，他就很高兴了。苏轼的发妻王弗也是一个有才聪明的女子，虽有才却不显山露水，这或许与古代“女子无才便是德”的观念息息相关吧！苏东坡是大事聪明，小事糊涂。但是构成人生的往往是许多小事，大事则少而经久不见，所以苏东坡则事事多听从妻子，而这也正是王弗睿智的地方。 乐观豁达的大心态。人生在世，不如意事常有，关键是看如何面对。昨天在网上看到一个新闻：一个男生由于驾照没有考过选择了自杀，这是对生命多么不负责任的一种态度啊！反观苏轼，被贬时是“竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。”无论环境如何恶劣，总是能苦中作乐。初贬黄州时，他居住的房子非常简陋，但他却写道“午睡初醒，忘其置身何处，窗帘拉起，于坐榻之上，可望见水上风帆上下，远望则水空相接，一片苍茫”。景色并不见得是有多美，关键是观
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
一、填空题（每空1分，共10分） 1. 绩效具有多因性，影响技校的因素也是多方面的，主要影响因素包括：技能、 __________ 、环境、机会。 2. 绩效管理四个环节：绩效计划、_______、绩效评价、绩效反馈 3. 平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、部业务流程层面和 ___________层面。 4. 能力和_______在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩。 5. 绩效评价方法主要包括________、相对评价和描述法。 6．反馈包括反馈信息、________和反馈接收者三个要素。 7. 绩效监控的具体容需要根据绩效管理工作实际确定，但在战略性绩效管理实 践中，通常关注组织协同性、关键流程以及________等方面。 8 1954年美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了 _________,这是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。 9. 关键绩效指标体系目前常用________的分析方法来建立，其基本思路是通过 对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把成功领域层层分解为关键绩效要素，再把关键绩效要素细化为各项指标。 10.平衡记分卡是一个战略管理工具,它在学习与成长层面描述了组织的无形资 产的作用。其中，无形资产分为__________、信息资本和组织资本。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1. 绩效的性质包括（） A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.战略性 2.环境是影响绩效的重要因素，比如（）。 A.劳动场所的布局与物理条件 B.任务的性质、工作设计的量 C.员工的技巧与能力的水平 D.公司所处的市场竞争强度 E.社会、政治、经济状况 3.目前应用比较普遍的绩效管理工具有（）
《苏东坡传》读后感：一蓑烟雨任平生 向来相信缘分，不只是人与人之间的缘分，而且人与书之间亦如此。中学时代，语文老师向我们推荐了两本书，其中一本是林语堂先生的《苏东坡传》，另一本像是《朱元璋传》（不确定，但前一本很确定）。当时的反应是我怎么可能对这种书感兴趣呢？！遂不以为意。然而喜好确实是个很有意思的东西，随着知识的增长和阅历的增加，你会自然而然的对一些东西产生兴趣，甚至是以前不感兴趣的东西。比如说这本书…… 多少年之后，初到杭州，求学于此。期间与好友漫步于西子湖畔，走到苏堤的南端，旁边即是苏东坡纪念馆，遂进去参观。其中有一段引用的林语堂的话深深的吸引了我。话是这样的： 苏东坡是一个无可救药的乐天派、一个伟大的人道主义者、一个百姓的朋友、一个大文豪、大书法家、创新的画家、造酒试验家、一个工程师、一个憎恨清教徒主义的人、一位瑜伽修行者佛教徒、巨儒政治家、一个皇帝的秘书、酒仙、厚道的法官、一位在政治上专唱反调的人。一个月夜徘徊者、一个诗人、一个小丑。但是这还不足以道出苏东坡的部……我若说一提到苏东坡，在中国总会引起人亲切敬佩的微笑，也许这话最能概括苏东坡的一切了。 看完这番话，很有共鸣。心想多么有意思的人生啊，这不正是自己想要的人生吗？活的潇洒自在、洒脱率性，做着各种各样有意思有趣的事情。成人的理性兼具孩童般的心灵，做着自己想做的事而又不出格。惩恶扬善，有强烈的正义感，有着知识分子阶层的悲悯情怀和极高的道德修养，不违背自己的良心。这样的人生，堪称完美！ 之后与好友漫步于林木茂盛、郁郁葱葱的苏堤之上，堤上有六个拱桥，甚是美观。一千年后还能享受到苏东坡提供给我们如此的雅致的环境，不禁更加感慨他的伟大，对他的崇拜也剧增，所以那天回去之后就毫不犹豫的把《苏东坡传》给买了下来。 看完后，确实是本好书，对自己很有启发：人生还可以这样有趣，原来心灵可以是如此美妙，同时也进一步明白了应当怎样做人。林语堂先生，这位学贯中西，兼具西方浪漫与东方雅致的江南才子，以他优美的文笔把这位极为有趣惹人喜爱的文坛巨匠活生生的展现在读者面前。让读者回味无穷！ 下面就简单的说说自己的感悟： 首先，苏东坡是一个读书人，而他对人对事的态度则告诉我们读书的目的是什么？不是让自己变得更清高—你们这群凡夫俗子我才不跟你们玩呢—而是变得更加包容，更加随和，更加的平易近人，是一种对这个不完美世界的包容，对万事万物的包容。“吾上可陪玉皇大
嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论 一、公司简介 嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下： 员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。 二、M公司在绩效管理中存在的若干问题 问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系； 问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面； 问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神； 问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公
司存在道德风险。 三、问题分析 第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。 第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下： (1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。 (2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。 出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。 四、对策 根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。可从以下方面着手： （一）明确公司的战略目标
一蓑烟雨任平生 谁也不曾忘却那一抹身影，历史的长城上有他烙下的重重一笔，甚至他小指的指纹，都如此清晰。 他就是苏轼。轼者，车前木也。他的名便注定了他的命，正如那横木居于车前，他站在了千千万万人前，令后来者难以望其项背。 才华横溢，学富五车，他聪颖、善思、敏捷、好学。饮酒乐甚，便扣弦而歌;情景生慨，便出口成章;兴致浓处，便吟诗作赋;思乡情切，便举酒对月…… 他也曾在仕途上一帆风顺，平步青云，有着“左牵黄，右擎苍”的豪迈，有着弯弓射天狼的的壮志，也有“把酒问青天”的思念和“相顾无言，唯有泪千行”的伤痛。 乌台诗案，一贬再贬。 携朝云贬谪万里之外，他也无数次回首，故土起来越远，他越行越远。 但子瞻不愧为子瞻。凄风苦雨吹不折、打不残他的心，惊涛统骇浪掀不翻、扳不断他的魂，苏轼还是那个苏轼，不屈、不挠、不退、不避、不诅、不伤。 赤壁之游，他感叹万物兴衰——“哀吾生之须臾，羡长江之无穷”，却又不诅于人世短暂——“逝者如斯，而未尝往也;盈虚者如彼，而卒莫消长也”。他欣喜于“白露横江，水光接天”之景，沉醉于“江上之清风，与山间之明月”，愀然于“如怨如慕，如泣如诉”的洞萧。苏轼不仅仅是一个才子，更多时候，他是一个孩子。 贬谪又如何?流放又如何?丢官又如何?官场之外，自有大好河山入眼，自有渔歌嘹亮贯耳，自有暖风微微拂面。只因他是苏轼，所以可以纵情山水，忘却烦忧，可以驾一叶扁舟游四海，可以举一杯浊酒属五湖。 他将政治阴影抛诸脑后，转身迈向地平线那里，一轮红日正冉冉升腾，一抹红霞在日边绽放，一抹笑容在他嘴角绽放。 他不是那追名逐利的鸢，更不是目光短浅的鼠。件君如件虎，他懂的，才会那么毅然决然，才会那么恬然与山水为伴。
战略性绩效管理答案
答案 战略性绩效管理（A） 一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效
指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。 3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步； （2）要明确地指出受称赞的行为； (3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； (4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。 4. （1）业绩评价（最核心的内容） 业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程 从数量、质量、成本和效率四个方面进行 一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。 （2）态度评价 工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。 态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等
一、单选题（1-5第八组、6-10第九组、11-15第二组、16-20第四组、21-25第三组、26-30第六组、31-35第五组、36-40第七组、41-45第一组） 1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C） A.多维性 B.多因性 C.协同性 D.动态性 2.战略性绩效管理系统的基础是（A） A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略 B.战略定位思想 C. 资源基础观 D.客户价值理论 3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D） A.差异性 B.公平性 C. 协同性 D.战略性 4.设计绩效管理系统的重要依据（B） A.培训开发 B.工作设计与工作分析 C. 薪酬管理 D.招募甄选 5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D） A.系统性 B.战略性 C. 动态性 D.多维性 6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D） A.改善成本结构 B.提高资产利用率 C.提高客户价值 D.提升股东价值 7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C） A.利益相关者 B.实现路径 C.行动方案 D.保障措施 8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A） A.开发战略 B.协同组织 C.诠释战略 D.运营规划 9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B） A.客户层面 B.财务层面 C.内部流程层面 D.学习与成长层面 10.平衡计分卡的功能不包括（B） A.战略管理工具 B.战略描述工具 C.绩效管理工具 D.管理沟通工具 11.（C）是绩效计划的目的 A 改进工作绩效B确定绩效目标 C实现战略目标D确保绩效考核有序进行 12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 A.绩效评价的目的 B.绩效评价的概况 C.评价对象的选择 D.绩效评价的步骤 13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C） A.工作业绩和工作态度评价指标 B.软指标和硬指标 C. 工作等级评价指标 D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
第一章控制系统的组成及认识实验 第一节、现场总线控制系统（FCS）的组成与认识实验 一、系统简介 本现场总线控制系统是基于PROFIBUS和工业以太网通讯协议、在传统过程控制实验装置的基础上升级而成的新一代过程控制系统。 整个实验装置分为上位控制系统和控制对象两部分，上位控制系统流程图如图1-1所示： 图1-1 上位控制系统流程图 控 制对象总貌图如图1-2所 示。 图1-2 控制对象总 貌图
二、系统组成 本实验装置由被控对象和上位控制系统两部分组成。系统动力支路分两路：一路由三相（380V交流）磁力驱动泵、气动调节阀、直流电磁阀、PA电磁流量计及手动调节阀组成；另一路由变频器、三相磁力驱动泵（220V变频）、涡轮流量计及手动调节阀组成。 1、被控对象 被控对象由不锈钢储水箱、上、中、下三个串接圆筒形有机玻璃水箱、4.5Kw 电加热锅炉(由不锈钢锅和锅炉夹套构成)、冷热水交换盘管和敷塑不锈钢管路组成。 水箱：包括上水箱、中水箱、下水箱和储水箱。上、中、下水箱采用淡蓝色圆筒型有机玻璃，不但坚实耐用，而且透明度高，便于学生直能接观察到液位的变化和记录结果。上、中水箱尺寸均为：d=25cm,h=20 cm；下水箱尺寸为：d=35cm,h=20 cm。每个水箱有三个槽，分别是缓冲槽，工作槽，出水槽。储水箱尺寸为：长×宽×高=68cm×52㎝×43㎝。储水箱内部有两个椭圆形塑料过滤网罩，防止两套动力支路进水时有杂物进入泵中。 模拟锅炉：此锅炉采用不锈钢制成，由加热层（内胆）和冷却层（夹套）组成。做温度实验时，冷却层的循环水可以使加热层的热量快速散发，使加热层的温度快速下降。冷却层和加热层都装有温度传感器检测其温度。 盘管：长37米（43圈），可做温度纯滞后实验，在盘管上有两个不同的温度检测点，因而有两个不同的滞后时间。在实验过程中根据不同的实验需要选择不同的滞后时间。盘管出来的水既可以回流到锅炉内胆，也可以经过涡轮流量计完成流量滞后实验。 管道：整个系统管道采用敷塑不锈钢管组成，所有的水阀采用优质球阀，彻底避免了管道系统生锈的可能性。有效提高了实验装置的使用年限。其中储水箱底有一个出水阀，当水箱需要更换水时，将球阀打开让水直接排出。 2、检测装置 压力传感器、变送器：采用SIEMENS带PROFIBUS-PA通讯协议的压力传感器和工业用的扩散硅压力变送器，扩散硅压力变送器含不锈钢隔离膜片，同时采用信号隔离技术，对传感器温度漂移跟随补偿。压力传感器用来对上、中、下水箱的液位进行检测，其精度为0.5级，因为为二线制，故工作时需串接24V直流电源。
《一蓑烟雨任平生》阅读答案 ①独自踯躅在冰冷的寒夜，你是否在为遭遇挫折而困苦不堪? 徘徊于夜色迷茫的街头，你是否在为生活的不顺而将痛苦放大?其实人生中挫折与痛苦时常有之，只有坦然面对，才能有精彩、快意的人生。 ②挫折是人生的常态，遭遇挫折没有放大痛苦，坦然面对，最后书写精彩人生者比比皆是。身受腐刑的司马迁，生前遭尽世人的白眼，死后无颜面对已逝宗族，他的挫折足可放大内心痛苦郁郁而终，但平静的心境与坚强的意志使其由一介匍匐于地的殿臣站立成一个 为民写史的华夏史官，《史记》永表后世。晚年遭受贬谪的苏轼面对人生的挫折，平和地吟出“一蓑烟雨任平生”，正视挫折淡化苦痛的平和心境洗炼了东坡的豪放词风。正在攻读博士学位却突然身受重疾折磨的史蒂芬·霍金，面对这突如其来的常人难以想象的挫折，用平和的心境与理智为自己折了一只船，将自己摆渡到宇宙，与那“黑洞”一同探索自然科学的奥秘。 ③其实，翻开史册，遭遇挫折便将痛苦放大郁郁而终者也不乏其人。周武王灭商后，伯夷、叔齐因亡国而感到痛苦万分，为了保持气节，他们不吃西周的粮食，采薇而食，终饿死南山，人皆称其有节有义，我独见其固执顽冥，让易朝之痛夺去生命。西汉著名政治家、文学家贾谊，可谓年轻有为，但因遭群臣忌恨而被贬，后为梁怀王太傅，又为梁怀王坠马而死歉疚痛苦，33岁抑郁而亡……由此看出，
若是在挫折面前，能坦然面对，以旷达的心胸战胜痛苦，他们的人生也会展现精彩的一面。 ④今天，生活中那些平凡的人们面对人生的挫折，表现出的坦然亦值得慰藉心灵。xx年度感动中国人物中的沈克泉、沈昌健这对“油菜花父子”，当他们遭遇乡人嘲笑、自筹资金用尽时，依然能坦然面对，完成了高产量的油菜种子的改良和培育，为家乡解决了吃油难的问题;满手油污的修自行车师傅虽知自己收入微薄，却依然能送给顾客亲切的问候与微笑。无论严寒酷暑清洁工都坚守岗位，用他们辛勤的汗水为人们创造优美的环境……这都让我们感到亲切温暖，他们生活中有着多少不堪重负，会遭遇多少挫折与痛苦，但是他们依然坦然面对，像悬崖边的树告诉你我，这如草芥一样的生命种子可以在挫折与痛苦中生长得如此坚强与美丽。 ⑤朋友，不要让挫折蒙蔽双眼，不要让痛苦充塞心灵，“一蓑烟雨任平生”，让你我共勉。 (原文有删改) 20.与“一蓑烟雨任平生”表意不一致的一项是()(2分) A.孔子在周游列国时，不只受到诸侯、政客、小人的排挤和迫害，还受到普通老百姓的嘲弄和误解，但他能坦然面对，执着追求自己的理想，最终创立了儒家学说。 B.史铁生21岁双腿瘫痪，后又患上肾病，而他并没有因此自暴自弃，调试好心态，用坚强和毅力，创作出著名散文《我与地坛》，激励了无数人。
900字高一读后感：一蓑烟雨任平生 ——读苏轼《定风波》 幽深宁谧的夜晚，捧一本宋词，伴随着点点雨滴，就着灯光，细 细读来，感慨系之矣。 再次读到苏轼，再次感受到他的超脱与潇洒。他不像李白，可以 抛开一切，“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人?”也不像陶渊明，欣 于那“采菊东篱下，悠然见南山”的闲适。更不像杜甫，有种“车辚辚，马萧萧，行人弓箭各在腰”的紧张...... “竹杖芒鞋轻胜马，谁怕?一蓑烟雨任平生。”我无法知道，苏东 坡哪来此般的开阔与超然物外。 或许是因为他明白：只有摔倒过从未有过的低谷，才能到达从未 有过的高度。然而我却难以看开：又想到了在考场上的失意，那是多 么沉痛的打击。可转而一想，既然苏轼认为在政治上的不如意都不足 挂齿，那我这如此平常的经历又为何念念不忘? 苏轼的黄州，苏轼的被贬吧，苏轼的哀伤，一切不如意的经历， 无不在他的诗作中展现。不同寻常的是，读罢他的作品，我感受到的 并不是伤感，也不是哀而不伤，而是看似突兀的开阔与旷达。 他写过“拣尽寒枝不肯栖，寂寞沙洲冷。”人而似鸿，鸿而似人，非鸿非人，亦鸿亦人。情随事迁，一只孤鸿也能引发内心无限的感慨，这又是缘于他被贬黄州。不知何时，他已与世无争，忘却了名利，正 如他的“长恨此生非我有，何时忘却营营。”或许这也是因为他被贬 黄州吧? 可是，顿时心中竟有种被欺骗的感觉，苏轼怎么了?他还是我理解 的那个苏轼吗?他的胸襟，他的超脱，他的潇洒一时间荡然无存。 于是，我继续带着疑问读下去，我要证明给自己看：苏轼其实还 是那个苏轼。 “谁道人生无再少，门前流水尚能西。”同样是居于黄州，却看 到了生机勃勃的景象，以门前的流水作比，讲述了老当益壮，不必为
一、填空题（每空1分，共10分） 1.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被 组织评价的 ____________。 2.绩效管理的目的包括战略目的、____________和开发目的。 3.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素， 这句话表述的是绩效的___________。 4.描述法包括能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和 ___________。 5.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为_________ 倾向。 6.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、________、顾客以及供应商 等。 7.最常见的绩效监控的方法有书面报告、绩效会议和_____________三种。 8.1696年由赫西和布兰查德提出的领导情境理论，又称领导生命周期理论，把 领导划分为任务行为和关系行为两个维度，根据两个维度组合成四种不同的领导风格：________、推销、参与、授权。 9.绩效沟通中的三个合理定位原则是_____________、责任导向的定位原则、事 实导向的定位原则 10.三因素法是从__________、主管和环境三方面来分析绩效问题。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1.战略性人力资源管理的基本特征有（）。 A．系统性 B.战略性 C．匹配性 D.动态性 2.在制定绩效管理方案时，应根据（）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。 A.绩效管理目标 B.绩效管理方法 C.绩效管理程序 D.绩效管理对象 3.通常情况下，下列哪类人员的绩效评价周期最长（）。 A.技术人员 B.销售人员
第一章过程控制基本概念 教学要求：了解过程控制的发展概况及特点； 掌握过程控制系统各部分作用，系统的组成； 掌握管道及仪表流程图绘制方法，认识常见图形符号、文字代号； 学会绘制简单系统的管道及仪表流程图； 掌握控制系统的基本控制要求（稳定、快速、准确）； 掌握静态、动态及过渡过程概念； 掌握品质指标的定义，学会计算品质指标。 重点：自动控制系统的组成及各部分的功能； 负反馈概念； 控制系统的基本控制要求及质量指标。 难点：常用术语物理意义（操纵变量与扰动量区别）； 根据控制系统要求绘制方框图； 静态，过渡过程概念。 自动控制技术在工业、农业、国防和科学技术现代化中起着十分重要的作用，自动控制水平的高低也是衡量一个国家科学技术先进与否的重要标志之一。随着国民经济和国防建设的发展，自动控制技术的应用日益广泛，其重要作用也越来越显著。 生产过程自动控制（简称过程控制）-------自动控制技术在石油、化工、电力、冶金、机械、轻工、纺织等生产过程的具体应用，是自动化技术的重要组成部分。 §1.1 过程控制的发展概况及特点 一、过程控制的发展概况 在过程控制发展的历程中，生产过程的需求、控制理论的开拓和控制技术工具和手段的进展三者相互影响、相互促进，推动了过程控制不断的向前发展。纵观过程控制的发展历史，大致经历了以下几个阶段： 20世纪40年代： 手工操作状态，只有少量的检测仪表用于生产过程，操作人员主要根据观测到 的反映生产过程的关键参数，用人工来改变操作条件，凭经验去控制生产过程。 20世纪40年代末～50年代： 过程控制系统：多为单输入、单输出简单控制系统 过程检测：采用的是基地式仪表和部分单元组合仪表（气动Ⅰ型和电动Ⅰ型）； 部分生产过程实现了仪表化和局部自动化 控制理论：以反馈为中心的经典控制理论 20世纪60年代： 过程控制系统：串级、比值、均匀、前馈和选择性等多种复杂控制系统。