宁波银行人力资源培训管理问题分析

宁波银行人力资源培训管理问题分析

摘要：自2006年底中国银行业全面开放以来，宁波银行作为一家具有独立法人资格的股份制商业银行，与同地区国有独资银行相比，宁波银行成立时间短，规模较小，覆盖的区域范围较窄，但与同性质的城市商业银行相比，宁波银行发展还是比较迅速的。上市以来，宁波银行将业务重点放在城市范围内，以中小企业为主体的公司业务为银行的市场定位，面对激烈的市场竞争和企业自身的发展要求，为了实现跨区拓展业务的战略目标，有很强的做好人力资源管理与开发的需求。因此，做好人力资源管理分析与研究对宁波银行等城市商业银行来说是非常重要的。本文通过对宁波银行人力资源管理方面进行调研与数据搜索，找出宁波银行人力资源管理中存在的问题与矛盾多发的环节，并从培训方面对存在问题进行成因分析；然后，结合宁波银行上述问题及原因分析，提出了相应的对策，为宁波银行今后的良好发展提供理论支持和借鉴。

关键词：宁波银行；人力资源管理；问题分析

一、引言

城市商业银行是中国金融改革的产物。自 1995 年深圳、上海两家城市商业银行成功组建后，一大批城市商业银行如雨后春笋，相继宣告成立，并成为我国银行体系的重要组成部分。根据人行2012 年披露的数据显示，在加入世贸后，中国的银行业增长方式发生了根本性的变化。而城市商业银行因为其灵活性，制度的弹性，以及本土化的管理方式是具有很大程度的优势的。各地的城市商业银行一般都源自于信用社等主体的改制，其上级单位一般为各地的金融与财政系统，发展到现阶段也仍然很大程度受地方政府以及原上级部门的影响，甚至仍然要听从指令。而作为比较，各大国有商业银行，大型股份制银行以及外资银行，具有较好的独立性，这方面不仅仅由当下的业务环境、市场竞争地位方面表现出来，长期来看地方城市商业银行对于人力资源的使用、人力资本的储备，以及人力资源管理体系的架构与改革有可能受到这一因素的较大影响，潜移默化地影响到城市商业银行人员的素质、执行的效率、未来的发展等方面。因此，应对原有体制下遗留的人力资源隐患与问题，进行合理分析与梳理，并根据新时期的银行业发展趋势与人力资源状况进行整合与改革，才能保证城市商业银行延续发展后劲。

二、案例背景

宁波银行成立于 1997年4月10日，由宁波市政府委托当地财政局、宁波经济技术开发区财务公司、城市信用合作社及市联社的原股东共三百六十四家各种类型的组织机构及企业法人和两千多名自然人股东，共同发起设立的股份制商业银行。宁波银行根据自身经营特点，制定了区别于城市商业银行和全国性股份制商业银行的发展战略。从发展历程来看，其成长轨迹是引进战略投资者、更名、跨区域发展到上市，以求迅速对宁波银行的总资产以及盈利模式进行优化。从成立以来该行的具体发展路径如下：2006年5月，为了更好的推进上市以及海外市场，宁波商业银行引进境外投资者—新加坡华侨银行；2007年4月，该行获中国银监会批准更名为宁波银行，是上海、深圳之后第三家剔除“城市商业”名称的城市商业银行；2007年5月18日，宁波银行上海市分行获银监会批准开业。宁波银行成为全国第一家在金融中心上海开设分行的城市商业银行，同时也成为全国首家城市商业银行的跨省市分行；2007年5月22日，宁波银行登陆深交所的 IPO 申请获批；2007年7月19日，宁波银行成功在深交所挂牌上市(股票代码：002142)，这一模式不但引领城市商业银行之先，后续也被其他行当做效仿的模板；之后，顺利实现引进战略投资者、公开上市和跨区域经营三大发展战略。到 2011年6月末，宁波银行已拥有122个营业机构，其中国8家分行，分别为上海、杭州、南京、深圳、苏州、温州、北京、无锡分行，1个总行营业部113家支行。宁波银行已形成了完善的公司治理架构、高效的业务管理流程、明确的目标市场定位、完善的风险控制体系、专业的人力资源团队、先进的IT技术支撑、以人为本的企业文化。 宁波银行的主要经营范围包括：“吸收公众存款：发放短期、中期和长期贷款；办理国内结算、票据贴现；代理发行和买卖证券；代理兑付、从事同业拆借；提供担保；外汇存贷款、兑换、结算；信用卡服务以及其他多样化金融服务。” 宁波银行根据其经营实绩，在业内具有业务涵盖面广的特色，包括公司业务、零售业务、个人银行、信用卡以及表外业务。近年来，宁波银行的资产规模不断扩大，业绩保持稳健增长。截至2014年底，全行总资产2605.00亿元，各项存款1709.59 亿元，各项贷款1170.09亿元；资本充足率15.53%，核心资本充足率12.33%；不良贷款率0.66%，拨备覆盖率196.15%。全年实现净利润32.57 亿元，每股净资产6.49元，同比增长超过40%。在中国银行业改革的新形势下，尤其是在金融危机过后，面对来自国内外银行同业的竞争压力，宁波银行也在通过改善经营业绩、提升自身竞争力，不断探索适合自身发展道路经营模式，经过 15 年的奋起拼搏，科学规划，取得了同行业其他城市商行无法比拟的强势发展。

二、宁波银行人力资源培训管理存在的问题和原因分析

2.1 宁波银行现阶段人力资源培训管理存在的问题

经过十七年的创新发展，宁波银行的整体实力、经营业绩以及人力资源的储备都取得了了优异的成绩，但同时在这一过程中也暴露出了企业在发展过程中出现的一些问题。自从宁波银行上市后，其业务量一直在增长，而对人才的需求量也越来越大，同时对人才的质量要求也越来越高。但是宁波银行内部工作培训方面却存在以下几个问题，具体如下所示：

（1）中高级管理人员培训不到位。宁波银行的高级管理人员的培训活动是每年两次，同时还有各种形式的出国访问，银行间学习调研等活动，大部分中层管理人员学习之后回来，认识到通过培训的过程学到了很好的内容的情况下，依然是我行我素，并未能真正接受到培训中思维活跃的态度，培训中接触到了更先进的做法，甚至就是兄弟银行直接构成业务威胁的革新举措，在培训中学到后仍然缺乏动力将其转化为更新的生产力。

图2-1 宁波银行参训人员年龄分布图

通过对宁波银行全体参训人次的统计可以看出，年龄阶层位于30至45岁的员工占据了培训的主要部分。然而，通过访谈，他们普遍认为培训是一个大家互相认识的途径，至于讲解的内容，可听可不听，具体也没什么用处。受到高管的要求，他们明白要迅速提高个人知识储备以应对知识经济时代的来临，但同时，他们不希望触动旧有的运营流程，也懒于开发新的领域来创造更新的生产力。

（2）员工培训意识不强。在人员方面，员工并未能认识到培训的意义所在，更缺乏主动性。一线行员一直觉得组织学习与培训是在自己的任务，没有意识到培训实际上可以提高自己的实实在在的绩效、收入等等。组织在线培训，基本上都是来了签个到就走了，或者只是在考试的前几天看看提纲。许多员工把培训当成了休假和聚会的机会，来参加培训几乎不听任何讲解，只顾着自己联络原来或现在的同事，把培训场所当成了自己的会客室。员工培训最齐全的人数出现在考场上，基本上也不会遵守考场纪律，三番五次下来，员工的培训逐渐成为了形式化的一个空壳。

（3）培训的内容和层次以及效果的评估方面都需进一步改进。宁波银行的课程，无论是短期训练还是长期培训，都只是注重面的铺开，将培训规模不断提高，往往忽视了对于整个课程的收效进行观察与修正。在不同岗位的员工在日常生活中也具有不同的需求。有人对培训态度非常端正，有些人只来凑个数，他们对于培训内容的要求自然分为不同的层次。有着不同需求的员工会有着不同的收效，做不同的准备工作。宁波银行并未能做到区分学员的层次划分，并分别为不同的员工提供不同的内容体系，培训的内容和水平需要进一步细化的研究。

对于培训的目的性与成效也应当进行进一步划分。目前如果某项培训需要员工提供结业证书，从而需要考试并通过，那么他们的学习积极性与培训的收效就会大幅上升，因此对于培训的成效的评估也应该纳入到培训设计的体系中。

2.2宁波银行人力资源培训管理问题原因分析

德鲁克曾经说过，选择合适的人才，用好合适的人才、治理好合适的人才人事工作的核心内容。精确定位，科学分类方法可以找到问题的关键，从而找到合适的解决路径。

招聘的目的是要获得银行所需要的人，但由于种种原因，在具体的招聘过程中，往往是实际效果与最初目标不一致或相背离。首先，招聘办法不够科学规范，对应聘人员素质要求的清晰度不够，录用人员素质与实际工作相称度不够。目前，宁波银行员工调配由各行人力资源统一管理，统一负责全体员工的招聘和员工的岗位配置。每年根据内部人员流动、退休、辞职、解雇等人员减少情况，确定员工招聘和岗位调动安排，还没有完整、细致、全面地研究、出台这些标准。其次，招聘人员流失问题，招聘人员中途毁约，没有按时到岗报到。人才，特别是高素质的人才流失会给宁波银行业务开展与经营管理带来很大冲击，甚至会使经营活动陷入困境。例如，优秀的客户经理的流失，可能会带走原有的客户关系；优秀的管理人员的离去，可能会带走宁波银行的核心秘密并为竞争对手所利用。人才流失导致岗位空缺的同时，还增加了宁波银行重新招募新员工和进行人员培训的成本支出。目前宁波银行的招聘工作权限上收至总行，所以速度很慢，一些优秀人才由于长时间对应聘结果不可预知，便另选单位，造成人才流失。再者，招聘成本回报问题。招聘就是甄选人才的工作，需要比较高昂的成本费用。特别是对于宁波银行来说，一个关键性的重要岗位，其价值是很难用金钱的数量来衡量的，其招聘面临着更大的回报问题。一是宁波银行的职位等级越高，其岗位越重要，招聘的花费成本和回报问题也就越大。

银行员工进入正常工作后仍会遇到各式各样的问题，当需求得不到满足，员工满意度就会下降，由此产生使用与管理问题。如人事相宜度较差，人际关系复杂；员工的能力和素质达不到职位的要求。如果员工不能建立良好的协调关系、工作中团结互助，会影响银行管理效率，一方面造成员工工作的低效率，另一方面增加了银行人力资本的成本支出。关键人才流失问题是银行人力资源使用与管理中最严重的危机。它一旦发生，银行人力资本的投资再也无法收回，从而给银行造成损失，可能导致收入下降、失败上升或者信用度降低。因为这些员工在银行中具有重要地位，他们的技能、知识和商业关系是非常重要的资源。他们是银行经营管理正常运行的关键，而且他们的人力资本具有强外部性，即他们的人力资本可以为其他银行服务并为它们创造收益，培养和壮大了竞争对手。

然而，宁波银行人力资源管理培训问题按照不同的标准会造成不同程度的损失。经过培训的员工掌握着企业的核心资源，代表着核心竞争力，因此对于商业银行来说，培训是具有双刃剑性质。这一问题在宁波银行经营管理过程中，都有其不同的表现形式，且贯穿于宁波银行经营管理过程的始终。

三、完善宁波银行人力资源培训管理的建议与对策

随着宁波银行改革的深入，业务的拓展，经营环境的不断变化，宁波银行必须从战略高度认识人力资源管理工作，强化管理措施，努力构建人力资源管理控制体系，提高人力资源的平稳运行、争创效益能力。人员培训是银行业持续经营发展的基础。现代商业银行业务不断创新，对员工特别是管理层素质的要求越来越高。宁波银行应该帮助每一位员工确立终身学习的理念。人员培训是提高员工各方面素质的重要渠道。但是培训中也存在一定的问题，因此，宁波银行应该从以下方面进行改进：