中国银行人力资源管理体系2011.4.18

银行人力资源管理[摘要]人力资源是现代企业的核心资源,而对人力资源的管理已成为企业战略管理的重要组成部分,股份制商业银行和外资银行的激烈竞争,也对国有银行人力资源管理提出了更高的要求。

[关键词]国有商业银行人力资源管理改革建立符合市场经济规律的人力资源管理模式,既是同行业竞争的需要,也是国有商业银行现代化管理的需要。

一、我国国有商业银行人力资源管理的现状及存在的问题经过多年金融体制的改革,我国国有商业银行的人力资源管理制度已取得了一定的成就,但依然存在着种种的问题。

主要表现在以下几方面:(一)人力资源配置不尽合理国有商业银行冗员、效率低下现象比较严重。

针对这一情况,国有商业银行在进行一系列的改革,但效果却不尽人意。

除此之外,国有商业银行的人才结构也不尽合理。

如,管理人员所占比重大,而业务人员相对紧缺;缺乏专业型、复合型人才;高素质人才大都集中在银行中高层,处于基层的员工素质较差。

如今,这些问题已经影响到银行业务的健康发展。

(二)培训手段滞后,培训机制有待更新现代商业银行特别强调人才素质与能力的培养与提高,员工培训向来是商业银行实现良好发展的有效手段。

但是,目前,与外资银行相比,我国国有商业银行对员工培训的投入明显不足,对员工培训的重视程度不够。

照这种模式发展下去,不仅会对员工工作的积极性产生负面影响,而且将会影响到银行业务的正常开展,最终会导致银行综合竞争力的下降。

鉴于此,我国国有商业银行的培训机制有待更新。

(三)薪酬激励尚显乏力,激励约束机制不健全有效性激励被认为是“最伟大的管理原理”。

通过激励可以激发职工的创造性和革新精神,从而大大提高工作的绩效。

与外资银行相比,目前我国国有商业银行人才激励机制上存在着缺陷,国有商业银行尚未建立起一套适应时代发展的激励约束机制。

具体来说,在中高层管理人员的激励机制方面,过多讲求行政和精神激励,同时激励手段过于短期化,不能较好地调动高级管理人员的积极性;对普通员工的激励方面,手段单一,力度不足。

国有银行人力资源管理体系完善路径探析国有银行人力资源管理体系完善路径探析国有商业银行改革发展历程回顾二元银行体制的确立阶段（1979-1993年）。

这一阶段的主要特点是中国从“大一统”的银行体制，即由中国人民银行作为唯一的银行机构转变为正式形成中国人民银行与工、农、中、建四大银行各司其职的二元银行体制。

国有商业银行的建立阶段（1979-1997年）。

1993年，国务院发布了《关于金融体制改革的决定》，提出了国有银行改革三步走的战略目标。

此后，国家开发银行、进出口银行和农业发展银行三家政策性银行相继成立，《中华人民共和国商业银行法》颁布，明确了工、农、中、建国有独资商业银行的法律地位。

国有银行的商业化改革阶段（1997-2003年）。

以1997年全国金融工作会议召开为标志，停止行政干预，完善垂直领导，开展商业化运作的改革全面展开。

同时以设立股份制商业银行为标志的体制外改革也拉开帷幕，资产负债管理、风险管理、审慎会计制度等管理体系相继建立。

以股份制改造为核心的综合改革阶段（2003-2011年）。

2003年10月，十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》。

当年底，国务院决定选择中国银行、中国建设银行作为股份制改革试点。

随着2011年中国农业银行的改制完成，目前四大国有商业银行已全部完成改制工作。

国有商业银行人力资源管理体系存在的问题（一）岗位设置模糊，人才类型分布不均衡人员管理上仍然延续传统的人事管理，即以“事”为中心，注重使用人和控制人。

而对于实施现代人力资源管理所必须的工作分析和岗位管理基本忽略，仅根据工作性质和传统经验方法配置人员。

同时，会计、营销类人员较为集中，行政和后勤支持人员比重过高，而风险管理和信息技术方面人员比重尚低。

（二）创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善从国有商业银行的实际工作来看，各家银行往往都缺乏诸如产品研发、风险控制等创新人员。

比如专门从事产品研发的专业人员，产品的研发往往采取集中抽调人员的形式进行，而这些人员通常还兼任其他日常事务。

人力资源管理的三个体系20世纪90年代初，公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。

其成功经验值得借鉴。

一、能力管理体系公司的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。

核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向，它是公司的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。

公司以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。

二、绩效管理体系公司奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。

基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。

PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。

PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。

在公司的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。

员工制定业务目标时需要综合考虑公司的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。

国有银行人力资源管理体系研究中图分类号：f832 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）06-000-01摘要当前人才资源已成为企业发展的首要资源，人才战略已成为企业战略中一个不可缺少的组成部分，人才资源是人力资源的一部分，国有银行作为一种特殊的企业形式，其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展的，也就是说我国金融业务在逐步市场化、标准化、国际化的同时，人力资源管理体系研究也是需要不断完善变化得，就目前国有银行人力资源管理经验不足现象，本文通过论述提出了管理对策，通过有效的人力资源管理，实现国有银行长期稳定发展。

关键词国有银行人力资源管理体系研究人力资源管理在企业价值链中的作用是相当重要的，其作用就是能为“顾客”提供附加价值。

这里的顾客不仅包括企业外部的顾客，还包括企业内各个部门单位。

所以，国有银行的人力资源管理部门要积极加强与银行各业务部门的密切联系，支持，配合业务部门长期发展战略。

当前人才竞争势力相当活跃，外资银行备注优厚条件，吸引人才，留住人才，对国内优秀管理人才十分看好，而我国国有银行在人力资源管理体系上将会面临着艰巨任务，要想合理利用好人才，培养和开发人才，就要将一些不足之处，通过有效管理，迎面而解。

一、国有银行人力资源管理现况内部补充机制有很多优点，第一流程快，推荐合格率高，得到升迁的员工会认为自己的才能得到了组织的认可，因此积极性和绩效都会有不同程度提高。

第二国有银行的内部员工了解组织情况的比较多，在胜任了新岗位之后所参加的指导和训练机率比较少，离职的可能性也非常小。

第三内部招聘的员工可以带动所有员工对组织的忠诚度，在做管理决策时，可以做长远考虑。

第四领导层对内部员工的能力了解颇多，因此，选择内部员工保险性比较高。

当然这种内部招聘也有一定的自限性，第一，内部招聘人数一但过多，那些没有得到提拔的应征者就会感到不满，从而工作情绪上就会不满，势必就会影响工作效率。

第二当新主管从同级别的员工中产生时，工作群体就有可能会互相排斥，从而造成新主管很难建起领导声望。

XX银行人力资源管理改革总体方案根据中共中央、国务院有关深入加强人才工作旳决定和全国人才工作会议精神, 以及国务院对我行股份制改革旳布署和中国人民银行、银监会有关指导旳规定, 为实现XX银行发展战略目旳, 深化劳动用工人事制度改革, 建立市场化人力资源管理体制和有效旳鼓励约束机制, 制定本方案。

一、人力资源管理改革旳指导思想、总体目旳和重要任务（一）指导思想1.坚持以人为本坚持以人为本是人力资源管理改革旳出发点。

要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革, 坚持党管人才旳原则, 牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作奉献旳观念, 努力发明机会平等、人尽其才旳良好环境。

认真贯彻科学旳人才观, 坚持德才兼备原则, 把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才旳重要原则, 不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 不拘一格选人才。

贯彻公开、公平、公正旳方针, 维护员工合法权益, 最大程度地调动广大员工旳积极性、积极性和发明性。

2.增进绩效进步增进绩效进步是人力资源管理改革旳主线目旳。

要按照科学发展观旳规定, 根据银行发展战略、经营方略和业务需求, 科学规划、合理调配和全面开发人力资源, 实现人力资源管理与业务发展旳良性互动, 股东利益、银行利益与员工利益旳有机统一。

充足挖掘和发挥蕴藏在我行员工中旳潜能和价值, 激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业旳热情, 提高员工敬业度, 从而增强我行关键竞争力, 提高我行经营效益, 增进我行各项事业旳全面、协调、健康、可持续发展。

3.重在转变观念、转换机制转变观念、转换机制是人力资源管理改革旳重点和难点。

要以改革旳思绪、创新旳精神、开放旳眼光、务实旳态度, 坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业旳观念、做法和体制机制弊端, 大力推进人力资源管理体制旳创新, 建立与现代银行制度相适应旳职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。

坚持市场配置人才资源旳改革取向, 遵照人才成长规律和人才资源开发规律, 建立以能力和业绩为导向, 全面、科学旳人才评价机制。

中国银行人力资源管理制度改革路径解析中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。

改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。

目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。

在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。

作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

一、以人为本，强化社会责任人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定着改革的成败。

中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，对分流人员买断工龄。

中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。

而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。

中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。

这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。

二、实行全员岗位聘任制度中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。

人力资源管理基本制度1 目的本文件规定了XX农村银行（以下简称“本行”）人力资源管理的框架和政策，旨在规范本行人力资源管理，建立和完善适应本行经营管理特点的现代金融企业人力资源管理政策体系，形成公平、公正、有效的激励与约束机制；建立员工职业生涯价值实现通道，增强员工队伍的凝聚力和战斗力，做优做强“AHNJ”品牌，实现本行可持续发展。

2 范围本文件适应于本行的人力资源管理，是指导和规范本行人力资源管理工作的纲领性文件。

3 定义、缩写和分类3．1定义人力资源管理：是指根据本行发展战略的要求，对人力资源进行合理配置，通过对本行员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整和日常行为管理等一系列过程，充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，为本行创造价值，确保本行战略目标的实现。

3．2缩写AH省农村信用社联合社缩写为“省联社”。

3．3分类无4组织结构与职责权限4．1组织结构4.2职责与权限4.2.1董事会职责1）负责审议审批本行的人力资源管理政策和重大人力资源管理事项，保障和监督下设专门委员会及经营管理层贯彻落实人力资源管理政策；2）负责审议审批本行提名与薪酬委员会提交的董事和高级管理人员的选任程序和标准，决定聘任和解聘本行行长，以及根据行长的提名，聘任或解聘副行长和计划财务、内部审计、合规与风险管理部门负责人；3）负责审议决定本行的分支机构网点设置及内设职能部门设置；4）负责定期听取本行经营管理层人力资源管理方面工作汇报，并检查、组织考核人力资源管理方面工作；5）负责审议审批本行董事及高级管理人员的薪酬标准、考核办法或方案；6）负责授权董事会下设的审计委员会对本行员工聘用、薪酬等相关人力资源管理工作进行监督、评估等；7）负责审议审批本行经营管理层提交的人力资源管理方案和人力资源报告，并对本行人力资源管理的有效性作出最终评价；8）本行章程赋予的其他人力资源管理职责。

4.2.2监事会职责1）监督本行人力资源政策的实施，确保被认定的人力资源管理薄弱环节得到及时改善；2）监督董事会和经营管理层履行人力资源管理职责的有效性；3）每年至少一次评价本行人力资源管理状况；4）本行章程赋予的其他人力资源管理职责。

浅析国有商业银行的人力资源管理作者：邹杰来源：《时代经贸·北京商业》 2018年第9期【摘要】中国加入世界贸易组织后，越来越多的外资银行涌入中国，与国有银行展开了一场激烈的争夺人才之战。

于是，四大国有银行不但要应对我国金融界激烈的竞争，还要面临人才不断流失入外资银行的危机。

要提高国有商业银行在中国市场中的竞争力，人力资源管理的完善是必不可少的一个环节。

国有商业银行应切实际地认识到自身的问题，把握机遇，敢于挑战，才能保持国有商业银行在金融业竞争格局的巨大变化中立于不败之地。

【关键词】国有商业银行；人力资源；管理一、国有商业银行人力资源管理的现状国有银行与外资银行竞争人才，就必须要了解对方的优劣势，所谓“知己知彼”。

外资银行进军中国，对中国的风土人情并不了解，所以他们需要尽可能多聘请华人来实现熟悉中国的国民情况，让他们在这里更方便的扩展业务。

因此，外资银行迫切需要招聘对熟悉掌握本地市场、业务信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员。

他们要吸引人才，就必须采取一系列措施，例如高薪、提供海外培训机会，以及展现自己的经营管理优势等等。

相比较而言，国有商业银行由于政策、人力资源配置和效益等短期内无法克服的方面的原因，想要在较短的时间内用外资银行吸引人才的办法来挽留人才是难以实现的,因而国有银行在人才、客户、市场资源等方面有一定的流失也是必然的。

无法挽留高端人才，也直接导致银行职工总体素质大幅下滑，使得国有商业银行的处境愈发困难。

除外资银行的激烈竞争，国有商业银行内部的人员管理的问题也是导致人才流失的重要原因。

在国有商业银行的招聘计划中，人事部门总是仅仅通过应聘人员的学历、专业等，加之面试官个人的招聘经验和规定的人员数量就敲定最终聘用人员，这样就大大增加了所聘人员与其岗位不够匹配的风险，也会致使招聘人员大多为单功能人员，使得企业大大缺乏多功能复合人才。

同时，企业对人员调动的考虑也只限于企业本身需要，而总是忽略被调动人员本身的意志和想法，这也很有可能导致员工在被调动后产生排斥感从而选择离开。

构建科学的商业银行二级分支行HR管理体系人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。

目前，很多商业银行已经清醒地认识到人力资源在银行竞争中的地位与作用，出台吸引人才的措施，制定奖励人才的政策。

但是，许多二级分支行对人力资源的特殊性研究不够，缺乏系统的规划，进而在衡量标准、业绩考核、使用培养等方面出现一些问题，如：对人力资源重视不够，管理观念落后，还仅停留在干部任命、人事管理、工资管理等传统层次上；人力资源管理工作仍集中于日常的“人事”管理，还未深入到银行战略发展之中，管理方法、手段、工具单一，专业化水平较低；员工与岗位不匹配，工作能力提高慢，未充分设计员工职业生涯，员工内部流动、进出、晋升渠道不畅；岗位职责模糊，对人的使用随意性强；员工薪酬未按岗位设计，绩效考核机制不尽完善，绩效考核未发挥应有的作用；人员结构性矛盾突出，素质达不到岗位要求和银行业务发展需要；人才断层，市场营销类人才紧缺。

因此，二级分支行要认真分析研究人力资源管理政策，结合工作实际，围绕激活“第一资源”，积极探索，勇于创新，构建科学的人力资源管理体系，为业务超常规发展提供坚强有力的组织保障和智力支持。

一、人力管理，突出“重视”工作是否有成效，在于领导的重视程度，领导重视是成功的一半。

一是高管人员要进一步重视人力资源管理工作。

人力资源管理是商业银行经营管理的有机组成部分，不能脱离银行的战略、文化、组织与流程而独立存在。

要把人力资源管理工作与业务发展相提并论，深化对人力资源制度的战略性研究，坚持用发展的理念，科学规划人力资源制度的各关键环节，对重大问题作出前瞻性战略设计，把握工作主动权。

人力资源管理不是几个规定、办法的简单堆砌，而是招聘、规划、分析、评价、绩效、薪酬、培训、职业生涯等若干环节有机连接形成的体系。

在工作中，要将人力资源管理与“人”结合起来，使“人”的发展能够与商业银行的需求相一致，充分体现“以人为本”，重视人，关心人，尊重人，承认人。

《中国银行-人力资源培训与开发2009-2011规划-29页|人力资源开发的意义》摘要：根据公司战略发展要、职位管理现状和员工队伍情况《专业序列建设与管理实施办法》确定了与公司营管理密切相关专业序列类型主要包括客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财管理、会计、稽核、监察、信息科技、法律合规、人力、规划研究等并按照不职位对专业技能要以及对公司价值贡献和影响将专业序列职位从高到低分首席、深级、高级、级、初级五层级每职级再细分若干职等对不职级和职级不职等任职格、授权、绩效等有不要，（）对系统管理员进行培训总结验推广电子化培训系统二期工程应用（）颁发电子化培训系统实施指导见、操作规程、管理办法，（）责根据总公司制定人力培训与开发规划、年计划和具体工作要结合公司业发展和人力管理整体战略和规划制定辖员工（不包含级分公司管理层）培训规划和年计划并组织落实年培训项目国银行00900年培训与开发工作规划、立足岗位逐步建立与各职位序列、各级各类岗位任职格相对应任职格培训课程全面推进“全员持证上岗培训” （）建立与各职位序列相对应格证体系（二）逐步开发基各级各类岗位胜任力特征“任职格课程” （三）全面推进“全员持证上岗培训” 5 行动计划 7 （）009年主要工作目标 7 （二）00年主要工作目标 7 二、面向根据全公司战略重、业发展新要和人才开发规划系统设置“战略重”课程力推进核心人才培养开发和储备 7 （）人才开发类培训 8 （二）业发展与产品创新、管理创新类培训 9 （三）其他战略重项目 0 行动计划 0 （）009年主要工作目标（二）00年主要工作目标三、拓宽培训形式通多种渠道开设“扩展学习”课程积极鼓励员工岗学习和业余进修；（）通各种形式开设“扩展学习”课程（二）鼓励员工岗学习 3 （三）鼓励员工业余进修 3 行动计划（）009年主要工作目标（二）00年主要工作目标四、构建开放型、多元化电子化学习系统促进员工我发展和优化全公司培训管理提供便捷动平台五、提高培训执行力建立共享、专业突出培训基地打造支优秀培训师队伍 8 六、优化培训投入与程管理加强培训质量控制创造佳培训效益 3 （）适应条线管理要明确培训管理职责权限 3 （二）优化培训费用管理（三）规外部培训合作管理合理引进外部培训 5 （四）培训质量控制与管理 6 行动计划7 （）009年主要工作目标 7 （二）00年主要工作目标 7 根据公司“建设国际流公司实现又又快持续发展”战略目标要全面提升我公司核心竞争力00900年期全公司培训开发工作必面向战略、面向业发展、面向全体员工明确培训创新培训形式拓宽培训渠道优化培训投入提高培训质量重推进以下任目标实现、立足岗位逐步建立与各职位序列、各级各类岗位任职格相对应“任职格培训”课程全面推进“全员持证上岗培训”；、面向根据全公司战略重、业发展新要和人才开发规划系统设置“战略重”课程力推进核心人才培养开发和储备； 3、拓宽培训形式通多种渠道开设“扩展学习”课程积极鼓励员工岗学习和业余进修；、构建开放型、多元化电子化学习系统促进员工我发展和优化全公司培训管理提供便捷动平台； 5、提高培训执行力建立共享、专业突出培训基地打造支优秀培训师队伍； 6、优化培训投入与程管理加强培训质量控制创造佳培训效益具体措施如下、立足岗位逐步建立与各职位序列、各级各类岗位任职格相对应任职格培训课程全面推进“全员持证上岗培训” 任职格明确了从事职位基能力要规定了任职者从事工作必须具备知识、验、技能、行特征和业绩表现总和任职格培训就是基任职格要比较员工现有能力水平和所职位任职格要匹配情况有针对性开展相关培训提高岗位胜任分析员工能力现状与目标职位任职格要差距作进步培训职位调整做准备员工发展指明方向实施任职格培训目是提高员工岗位胜任保证各级各类岗位员工能够具备从事岗位工作所要知识、技能、行能力等必备专业素质提升全公司员工专业化水平（）建立与各职位序列相对应格证体系．管理水平格证按照管理跨和专业性将营管理人员分综合管理和职能管理两类综合管理类主要是指具有战略性、全局性、整体性管理特以及统筹协调职权营管理人员如集团董事、高层领导、业板块委员会成员、级分公司、海外机构把手、二级分公司高层职能管理类主要是指具有专业条线特、局部性、功能性管理特并发挥相应专业特长、提供专业指导营管理人员如总公司部门把手、副手、级分公司、海外机构副手、总公司团队主管、二级分公司副手等按照管理层次管理序列将营管理人员分集团管理、业条线管理、业单元管理、团队管理、基础管理等五层级分别对应“集团董事和业板块委员会成员”、“总公司部门和级分公司、海外机构把手”、“总公司部门和级分公司、海外机构副手”、“总公司主管、分公司部门总理及二级分公司理”、“分公司部门副总、二级分公司副理及以下基层分支机构责人”等各级管理人员不管是综合管理类还是职能管理类管理人员进入相应管理层级管理职位要具备相应格条件和能力水平根据管理人员具备从事管理工作所各种能力水平将管理水平从低到高分六级管理人员达到每级任职格标准颁发相应格证管理人员持证上岗聘任某级别管理岗位前要拥有相应等级管理水平任职格证对尚获得证现任管理者要通培训提高其任职能力定期限取得相应等级格证．专业水平格证根据公司战略发展要、职位管理现状和员工队伍情况《专业序列建设与管理实施办法》确定了与公司营管理密切相关专业序列类型主要包括客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财管理、会计、稽核、监察、信息科技、法律合规、人力、规划研究等并按照不职位对专业技能要以及对公司价值贡献和影响将专业序列职位从高到低分首席、深级、高级、级、初级五层级每职级再细分若干职等对不职级和职级不职等任职格、授权、绩效等有不要以各业部门主导人力部发挥统筹和协调作用根据各专业序列不职位层级基任职条件、专业准入和胜任能力结合各序列专业能力特将专业水平从高到低分3级不等对现任专业人员专业水平进行测评和鉴定员工达到某级别专业水平颁发相应等级专业水平格证根据各专业序列不职位层级格准入条件和胜任能力要确定专业序列相应等级任职格类课程员工参加相关任职格类课程培训并通培训考核取得相应结业证即达到了该级别专业水平颁发相应等级专业水平格证专业水平格证是专业人员持证上岗依据员工聘任该专业序列相应等级岗位要拥有相应等级专业水平格证3．操作水平格证操作水平格证主要针对线柜员等操作岗位实施是对操作岗位员工具备相应等级业操作水平部认证基培训与使用相结合、成和效益相匹配基理念技能操作类员工培训不宜贪全应遵循实高效、学以致用原则围绕岗位上岗格明确培训要和培训容明确各岗位层级及其对应培训要将员工取得岗位培训格证作竞聘该层级岗位必备条件各层级操作员工必须持证上岗能满足岗位准入、岗、岗、晋升等相关培训和格要原则上不能从事相关岗位工作鼓励员工通参加岗位培训实现任职水平提升和人职业发展由总公司人力部牵头相关业部门制定统业流程、手段和标准基础上基业发展要按照岗位序列和层级明确操作岗位员工知识、技能、行规等方面统上岗格要、测评标准和有关管理制由总公司统筹规划按照分层分类原则划分操作类岗位层级、类别规定统各操作岗位序列操作水平等级定义并研发配套课程、教材、电子课件以及测评工具和题库通培训和测评达到定操作水平员工颁发相应等级操作水平格证作任职水平依据各级分公司根据总公司相关规定结合地区差异化制订辖培训计划统筹培训师组织上岗格考试二级分公司及以下机构责按级分公司培训要具体实施相关培训和考核工作每位员工可以根据所岗位参加公司相应培训课程并通严格测评取得相应等级操作水平格证（二）逐步开发基各级各类岗位胜任力特征“任职格课程” 基战略实现和业发展要有针对性加强对营管理序列和专业技术序列比较重要和急任职课程开发根据战略落地和业发展对我公司核心能力建设和关键人才队伍培养要分析业流程和工作职责对员工胜任素质要研究绩效优异者和绩效般者能力差别并结合业标杆构建公司营管理序列和各专业序列胜任力模型基胜任力模型进行能力差距和发展分析将管理者和专业人员现有胜任力水平与所职业序列胜任力要相比较、与员工身发展相比较确定组织和员工培训制定培训发展计划公司培训发展计划和每员工培训发展计划基础上分析特定阶段培训具体构建合公司战略和业发展要又体现员工人职业发展要任职格培训课程体系营管理职位序列任职格类培训课程由人力部统筹各业部门统协调和开发专业序列任职格类培训课程由人力部统制定课程纲和标准各专业序列归口管理部门责具体细化培训容共进公司课程开发．公司课程任职类课程体系建设和开发工作尚处起步阶段从008年开始总公司已进行了定探和尝试今几年总公司人力部将会总公司各板块、各部门、总公司两所研修院、国部分级分公司培训心以及外部专业机构合开发公司任职格培训课程组织公司外专业人员编写相关教材和课件录制培训视频并配套开发课程培训效检测和任职能力评定标准和方法．外部引进课程加强公司课程开发总公司人力部也将充分发掘和利用外部各种培训加快引入市场上相对成熟专业格培训课程（如、R等）将其整合到我公司统任职格课程体系外些部课程具体实施也可以借助外部专业机构丰富课程容采用灵活多样培训方式增强培训专业性降低课程开发成（三）全面推进“全员持证上岗培训” （）制定出台任职格培训管理办法综合分析我公司整体发展战略和各业板块建设对营管理、专业技术、技能操作三支队伍数量结构、能力结构和水平等方面要明确各序列、各级岗位员工上岗、岗、岗、晋升等职业发展不环节其知识、技能、行、态等方面对领导能力、专业能力、专业素质任职格要是清晰了所任职位职责和目标；二是具备完成这些职责和目标专业素质、管理能力和专业能力；三是具备与我公司企业化相共价值观和理念并将通相关任职培训和考试作员工任职、上岗必要条件（）设计完善任职格培训项目和培训方法并按照“集管理、统规划、分步、分级实施”总体原则加以落实逐步推出并不断完善与我公司营管理、专业技术、技能操作序列各职位、岗位任职格要相匹配菜单式、模块化培训项目采用面授课程、上课程、岗位交流、导师辅导、扩展职责、参与重项目等多元化手段和方式进行培训（3）认真研究、分析和区分已任职上岗与拟任职上岗人员任职格培训和考试上差异化制设计、培训落实、实际应用等方面做到统筹科学、历史辨证、合情合理如对拟任职营管理人员严格加强任职前培训和考试对已任职营管理人员可根据其学历背景、专业特、任职长短、岗位轮换等情况予以综合考虑评估对不合制要可要其进行补训或补试如对专业技术人员可将国外权威或市场公认专业格证作其获得任职格要替代标准提高培训有效配置和职位聘任工作效率（）通段运行实践和完善调整逐步将任职格培训与职位管理、招聘配置、绩效管理、薪酬管理等人力管理环节相衔接与员工职业生涯发展相结合构成协致、良性循环人力管理有效运行机制行动计划（）009年主要工作目标．重完善管理序列和关键专业序列分层分类任职格标准初步建立与各职位序列相对应格证体系．进步完善领导力和管理任职格培训课程体系完成客户关系序列、风险管理序列、财会序列、产品序列、运营序列等56序列任职课程开发工作3．已建立格证体系和开发相应课程职位序列全面推进全员持证上岗培训（二）00年主要工作目标．全面建立与各职位序列相对应格证体系实施程出现问题完善各职位序列各等级任职水平定义．完成法律合规序列、交易员序列、人力序列、稽核序列、信息科技序列、行政序列等剩余序列课程开发工作形成具有定数量规模、体系完备、层次分明专业培训课程体系3．全面推进全员持证上岗培训二、面向根据全公司战略重、业发展新要和人才开发规划系统设置“战略重”课程力推进核心人才培养开发和储备“战略重类培训”就是员工完成相关任职格培训、具备岗位所必须胜任素质基础上进步推进战略实施和业不断创新、面向培养和储备人才而举办前瞻性、灵活性培训项目主要包括由人力部主导面向各级备人才培养开发项目、各职能部门根据部门战略每年不定期举办业发展与产品创新、管理创新类项目以及其他根据特殊要而举办战略重项目区别任职类课程发展类课程主要以引进项目、与战略投者合作培训以及派出海外培训项目主根据公司今几年战略重和人才队伍建设目标结合各板块、各部门业发展和人才开发方面不确定发展类课程主要面向、高层营管理人员和、高级专业技术人员课程领域包括以下几方面公司治理、战略与领导力… 蓝图建设等（）人才开发类培训、管理培训生项目深入贯彻落实《进步深化人力管理改革若干措施》加强公司管理人才队伍战略性、梯队化培养008年拟总公司试开展“管理培训生”培养项目培养对象严格选拔校招聘学生通系统化、专业化、精细化培养使其3年具备定管理素质和专业能力填补重部门核心岗位人才缺口管理培训生培养方案设计与实施由板块牵头部门主导人力部提供咨询与支持从管理能力、专业知识与能力、职业态与动机等三方面确定管理培训生能力培养目标整计划拟分两阶段进行阶段培训般包括入职培训、基层培训与实习、海外培训与实习、总公司培训与实习等四环节跨两年阶段结束进行考核和职位聘任两年系统化集培养使管理培训生成公司业部门主要管理团队理岗位合格人选年对管理培训生绩效表现和能力潜质进步评估从选拔总公司层管理者（团队主管）备人选由人力部和所部门共制定备人才培养方案报板块总裁审批实施通工作实践及更进步专门培养严格选拔与测评成总公司相关部门团队主管备人选、管理备培训项目根据我公司发展战略和备人才库建设计划综合分析备人才与目标岗位管理能力、专业能力、管理验、领导特质等方面差距划分培养阶段并明确各阶段培养目标综合运用领导力培训课程、海外短期脱产进修、轮岗交流、外派、参与重项目、导师辅导等多种形式制定并实施关键岗位继任者、年轻管理人才、国际化管理人才等各类战略性人才培养计划是制定关键岗位继任者培养计划根据岗位胜任能力模型对近期、期备进行能力评估按照“高绩效、高潜力”原则选拔继任人选分析人员素质和能力与目标职位差距制定3年继任者培养计划针对集团管理层级、高级管理层级继任人选可与些国外流商学院合作设计海外短期进修项目整体提升其战略策、管理驾驭以及国际交流能力二是制定年轻管理人才培养计划根据业板块或重地区发展战略对人才从新招聘学生及入选人才库理级员工选拔有较发展潜力者确定培养目标设计基层实习、海外派出、导师辅导、参与重项目等培训环节从而形成35年年轻管理人才培养计划三是根据海外业战略发展要逐步建立支国际化职业理队伍全面分析海外业扩张、国际金融市场发展趋势、监管和法律环境变化等外部因素对国际管理人才培养要针对现有海外机构营管理人员以及备人员实际情况制定培训计划要其任职前必须完成对应管理课程确保其熟悉海外金融市场和法律环境提高其跨化沟通能力和海外市场拓展能力（二）业发展与产品创新、管理创新类培训各职能部门根据公司层和职能层战略实现要促进业发展与产品创新、管理创新每年根据实际要不定期举办有针对性培训项目作人力部组织核心培训项目有效补充业发展与产品创新、管理创新类培训主要是根据定期专业业发展和产品创新要针对专业序列任职者能力再提升和知识扩展要而进行培训由部门主导人力部协调支持、统筹安排列入年培训计划目前这类培训主要以“部门办班”形式进行按照现有做法部门办班必须按照以下三原则进行计划和制定（）明确总分公司培训对象和权限分级培训总公司各部门培训对象原则上级分公司部门总理（含）以上人员各部门可通制定条线培训指引、举办师班、制作电子课件等方式支持分公司条线人员培训；（）协调和缓工学矛盾充分衡量业条线人员承训能力使培训规模保持合理围；（3）通盘考虑提高培训利用效率加强部门沟通和合作针对共培训对象各部门可采取合作举办培训项目方式进行培训限地提高培训效率（三）其他战略重项目面向各级备人才培养开发项目和业发展与产品创新、管理创新类项目等常规性定期或不定期培训项目外还必须根据战略实施和业发展特殊要以及突发性问题要组织非常规性其他战略重项目这类项目往往具有突发性、临性等特制定培训规划般很难准确预测但常又具有十分重要作用所以人力部和各职能部门应该刻关这类培训适开发相应培训和课程体系满足战略实施和业发展提出非常规性要行动计划（）009年主要工作目标．修改和完善“战略重”课程力推进核心人才培养开发和储备008年试基础上征各单位对管理培训生和备人才培养见和建议发现问题并加以修改完善．公司、人市场板块试推进业发展与产品创新、管理创新类培训实现“部门办班”向战略导向、业发展导向变3．制定其他战略重项目开发相关制和流程（二）00年主要工作目标．全面推进“战略重”课程建立较完善核心人才培养开发和储备机制前两年试基础上形成成熟管理培训生和备人才培养制．各职位序列全面推进业发展与产品创新、管理创新类培训形成比较完善人力部和各职能部门合作机制三、拓宽培训形式通多种渠道开设“扩展学习”课程积极鼓励员工岗学习和业余进修；（）通各种形式开设“扩展学习”课程员工提供“任职格培训”课程和“战略重”课程还将通讲座、公开课、络课程、团队建设与工作研讨等多种形式提供“扩展学习”课程满足员工因工作和发展产生多方面培训要该类课程主要包括两类是各部门根据些临性或阶段性任要统认识、加强沟通、助相关人员掌握些新工作要所举办些短期培训或讲座；二是助员工进步扩充知识、提高综合素质和职业发展能力根据些共性所实施些相对灵活、固定公开课、讲座或电子化课程．讲座和公开课各级培训管理部门根据工作和员工普遍要提供各种知识和技能讲座员工提供各种学习机会“公开课程”是指满足及性强、覆盖面广要具有普遍性和常规性知识技能和业发展要可采用定灵活机动方式进行基础性培训公开课程培训总公司层面主要以北京研修院主导设计开发分公司层面主要以级分公司人力部主导设计开发培训容主要包括职场素质培养、业验交流、知识补充与扩展、工作效率与技能提升、前沿和热问题探讨、专业英语等方面．络课程着手开发我公司统络培训平台制作可供络培训使用课件统筹和协调公司各种络培训充分发挥络课程覆盖面广、标准化、成低、效率高优逐步实施二期工程以覆盖海外分公司和基层加强技能操作类课件和部分初级专业技术类课件研发与实施进步丰富上题库开展上考试和答疑持续提高线员工知识和技能水平3．部门举办零星培训“部门办班”是指发挥各部门主观能动性保证核心课程实施外由各部门根据年开展工作任、实施阶段性项目、加强辖管理和人员激励等要主组织常规性业培训班并由部门主导人力部协调支持、统筹安排列入年培训计划外各部门还可根据部门和员工特定阶段特殊开展零星非正式培训以满足性化培训要．团队建设和工作研讨采用团队建设和工作研讨等方式加强员工行动学习总结和反思团队建设和日常工作验和教训工作研讨相学习和促进着力完善团队建设和工作研讨形式和方法形成较成熟运行机制。