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银行人力资源管理[摘要]人力资源是现代企业的核心资源,而对人力资源的管理已成为企业战略管理的重要组成部分,股份制商业银行和外资银行的激烈竞争,也对国有银行人力资源管理提出了更高的要求。
[关键词]国有商业银行人力资源管理改革建立符合市场经济规律的人力资源管理模式,既是同行业竞争的需要,也是国有商业银行现代化管理的需要。
一、我国国有商业银行人力资源管理的现状及存在的问题经过多年金融体制的改革,我国国有商业银行的人力资源管理制度已取得了一定的成就,但依然存在着种种的问题。
主要表现在以下几方面:(一)人力资源配置不尽合理国有商业银行冗员、效率低下现象比较严重。
针对这一情况,国有商业银行在进行一系列的改革,但效果却不尽人意。
除此之外,国有商业银行的人才结构也不尽合理。
如,管理人员所占比重大,而业务人员相对紧缺;缺乏专业型、复合型人才;高素质人才大都集中在银行中高层,处于基层的员工素质较差。
如今,这些问题已经影响到银行业务的健康发展。
(二)培训手段滞后,培训机制有待更新现代商业银行特别强调人才素质与能力的培养与提高,员工培训向来是商业银行实现良好发展的有效手段。
但是,目前,与外资银行相比,我国国有商业银行对员工培训的投入明显不足,对员工培训的重视程度不够。
照这种模式发展下去,不仅会对员工工作的积极性产生负面影响,而且将会影响到银行业务的正常开展,最终会导致银行综合竞争力的下降。
鉴于此,我国国有商业银行的培训机制有待更新。
(三)薪酬激励尚显乏力,激励约束机制不健全有效性激励被认为是“最伟大的管理原理”。
通过激励可以激发职工的创造性和革新精神,从而大大提高工作的绩效。
与外资银行相比,目前我国国有商业银行人才激励机制上存在着缺陷,国有商业银行尚未建立起一套适应时代发展的激励约束机制。
具体来说,在中高层管理人员的激励机制方面,过多讲求行政和精神激励,同时激励手段过于短期化,不能较好地调动高级管理人员的积极性;对普通员工的激励方面,手段单一,力度不足。
国有银行人力资源管理体系完善路径探析国有银行人力资源管理体系完善路径探析国有商业银行改革发展历程回顾二元银行体制的确立阶段（1979-1993年）。
这一阶段的主要特点是中国从“大一统”的银行体制，即由中国人民银行作为唯一的银行机构转变为正式形成中国人民银行与工、农、中、建四大银行各司其职的二元银行体制。
国有商业银行的建立阶段（1979-1997年）。
1993年，国务院发布了《关于金融体制改革的决定》，提出了国有银行改革三步走的战略目标。
此后，国家开发银行、进出口银行和农业发展银行三家政策性银行相继成立，《中华人民共和国商业银行法》颁布，明确了工、农、中、建国有独资商业银行的法律地位。
国有银行的商业化改革阶段（1997-2003年）。
以1997年全国金融工作会议召开为标志，停止行政干预，完善垂直领导，开展商业化运作的改革全面展开。
同时以设立股份制商业银行为标志的体制外改革也拉开帷幕，资产负债管理、风险管理、审慎会计制度等管理体系相继建立。
以股份制改造为核心的综合改革阶段（2003-2011年）。
2003年10月，十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》。
当年底，国务院决定选择中国银行、中国建设银行作为股份制改革试点。
随着2011年中国农业银行的改制完成，目前四大国有商业银行已全部完成改制工作。
国有商业银行人力资源管理体系存在的问题（一）岗位设置模糊，人才类型分布不均衡人员管理上仍然延续传统的人事管理，即以“事”为中心，注重使用人和控制人。
而对于实施现代人力资源管理所必须的工作分析和岗位管理基本忽略，仅根据工作性质和传统经验方法配置人员。
同时，会计、营销类人员较为集中，行政和后勤支持人员比重过高，而风险管理和信息技术方面人员比重尚低。
（二）创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善从国有商业银行的实际工作来看，各家银行往往都缺乏诸如产品研发、风险控制等创新人员。
比如专门从事产品研发的专业人员，产品的研发往往采取集中抽调人员的形式进行，而这些人员通常还兼任其他日常事务。
人力资源管理的三个体系20世纪90年代初，公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系公司的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向，它是公司的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
公司以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系公司奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在公司的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑公司的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
国有银行人力资源管理体系研究中图分类号：f832 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）06-000-01摘要当前人才资源已成为企业发展的首要资源，人才战略已成为企业战略中一个不可缺少的组成部分，人才资源是人力资源的一部分，国有银行作为一种特殊的企业形式，其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展的，也就是说我国金融业务在逐步市场化、标准化、国际化的同时，人力资源管理体系研究也是需要不断完善变化得，就目前国有银行人力资源管理经验不足现象，本文通过论述提出了管理对策，通过有效的人力资源管理，实现国有银行长期稳定发展。
关键词国有银行人力资源管理体系研究人力资源管理在企业价值链中的作用是相当重要的，其作用就是能为“顾客”提供附加价值。
这里的顾客不仅包括企业外部的顾客，还包括企业内各个部门单位。
所以，国有银行的人力资源管理部门要积极加强与银行各业务部门的密切联系，支持，配合业务部门长期发展战略。
当前人才竞争势力相当活跃，外资银行备注优厚条件，吸引人才，留住人才，对国内优秀管理人才十分看好，而我国国有银行在人力资源管理体系上将会面临着艰巨任务，要想合理利用好人才，培养和开发人才，就要将一些不足之处，通过有效管理，迎面而解。
一、国有银行人力资源管理现况内部补充机制有很多优点，第一流程快，推荐合格率高，得到升迁的员工会认为自己的才能得到了组织的认可，因此积极性和绩效都会有不同程度提高。
第二国有银行的内部员工了解组织情况的比较多，在胜任了新岗位之后所参加的指导和训练机率比较少，离职的可能性也非常小。
第三内部招聘的员工可以带动所有员工对组织的忠诚度，在做管理决策时，可以做长远考虑。
第四领导层对内部员工的能力了解颇多，因此，选择内部员工保险性比较高。
当然这种内部招聘也有一定的自限性，第一，内部招聘人数一但过多，那些没有得到提拔的应征者就会感到不满，从而工作情绪上就会不满，势必就会影响工作效率。
第二当新主管从同级别的员工中产生时，工作群体就有可能会互相排斥，从而造成新主管很难建起领导声望。
XX银行人力资源管理改革总体方案根据中共中央、国务院有关深入加强人才工作旳决定和全国人才工作会议精神, 以及国务院对我行股份制改革旳布署和中国人民银行、银监会有关指导旳规定, 为实现XX银行发展战略目旳, 深化劳动用工人事制度改革, 建立市场化人力资源管理体制和有效旳鼓励约束机制, 制定本方案。
一、人力资源管理改革旳指导思想、总体目旳和重要任务（一）指导思想1.坚持以人为本坚持以人为本是人力资源管理改革旳出发点。
要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革, 坚持党管人才旳原则, 牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作奉献旳观念, 努力发明机会平等、人尽其才旳良好环境。
认真贯彻科学旳人才观, 坚持德才兼备原则, 把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才旳重要原则, 不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 不拘一格选人才。
贯彻公开、公平、公正旳方针, 维护员工合法权益, 最大程度地调动广大员工旳积极性、积极性和发明性。
2.增进绩效进步增进绩效进步是人力资源管理改革旳主线目旳。
要按照科学发展观旳规定, 根据银行发展战略、经营方略和业务需求, 科学规划、合理调配和全面开发人力资源, 实现人力资源管理与业务发展旳良性互动, 股东利益、银行利益与员工利益旳有机统一。
充足挖掘和发挥蕴藏在我行员工中旳潜能和价值, 激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业旳热情, 提高员工敬业度, 从而增强我行关键竞争力, 提高我行经营效益, 增进我行各项事业旳全面、协调、健康、可持续发展。
3.重在转变观念、转换机制转变观念、转换机制是人力资源管理改革旳重点和难点。
要以改革旳思绪、创新旳精神、开放旳眼光、务实旳态度, 坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业旳观念、做法和体制机制弊端, 大力推进人力资源管理体制旳创新, 建立与现代银行制度相适应旳职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。
坚持市场配置人才资源旳改革取向, 遵照人才成长规律和人才资源开发规律, 建立以能力和业绩为导向, 全面、科学旳人才评价机制。
