仓库7s管理制度
第一章 总则
为了规范仓库的管理行为，提高运营效率，保障库存质量，制定本管理制度。该制度适用于公司所有仓库的管理工作。
第二章 责任机构
1. 仓库7S管理小组：负责制定、推行和监督仓库7S管理工作。
2. 仓库管理员：负责具体执行仓库7S管理制度。
第三章 仓库7S管理内容
1. Seiri（整理）
（1）清除陈旧、损坏、无效库存。
（2）优化库存布局。
（3）制定货物标识标准。
2. Seiton（整顺）
（1）合理规划仓库布局，确保货物摆放合理、便于取放。
（2）对货物进行分类、编码、标识。
（3）定期进行货物清点，确保库存准确。
3. Seiso（清扫）
（1）定期清理仓库内部和外部环境，保持干净整洁。
（2）及时清理货物包装垃圾，避免积存。
（3）保持通道畅通，方便货物进出。
4. Seiketsu（清洁）
（1）建立仓库卫生标准，定期清洁仓库设施。
（2）保持仓库通风良好，避免潮湿、异味。
（3）管理货物摆放有序，保持货物外在整洁。
5. Shitsuke（培训） （1）对仓库管理员和工作人员进行定期培训，提高他们的管理能力。
（2）加强仓库管理意识教育，使员工积极参与管理工作。
（3）建立奖惩机制，激励员工良好绩效。
6. Security（安全）
（1）建立安全生产责任制，确保仓库安全。
（2）设立安全管理规章制度，加强安全意识教育。
（3）定期检查仓库设施设备，确保工作环境安全。
第四章 仓库7S管理流程
1. 制定仓库7S管理计划
仓库7S管理小组负责制定仓库7S管理计划，明确目标和措施。
2. Seiri（整理）
（1）清点库存，清理无效、陈旧库存。
（2）对货物进行分类、编码、标识。
3. Seiton（整顺）
（1）根据库存情况进行货物摆放规划。
（2）设立货物放置标准，确保摆放整齐。
4. Seiso（清扫）
（1）制定仓库清洁计划，定期清理仓库。
丰田汽车供应链管理解析
丰田汽车供应链管理解析
近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。下面由店铺为大家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。
一、物资流
供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。 与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
1)企业的目标应该有长期目标，永续经营比短期财务目标更加重要。不能看到短期利润率而忽视长期盈利能力和生存能力，必须牺牲短期利益而追求长远利益，这样企业才能生存长久；
2）管理决策的关注点（focus)应该是顾客（包含外部和内部顾客）与社会。
企业必须使顾客满意才能生存，必须符合社会和相关方的期望，要满足法律法规要求，要不断提高社会责任形象；评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力；4）要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
1)重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程（one
flow一个流）。尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零（七大浪费）。
2)建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题（SMED快速换模）。
3)使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键（改善Kaizen)。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩(pull system)。
1)在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。材料的补充应该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则(just-in-time)。
2)使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。
原则4：生产均衡化(balance)。使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。 1)杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生产安排的不均匀同等重要(7种浪费）。
2)尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化（生产节拍Takt
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要 的)库存的做法已经过时。顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速， 预测越发困难。在顾客眼里，企业就是“黑匣子”一他们才不关心你在交付产品的过程中 做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组 成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个: 这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。因此，生产只能够被真正的顾 客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和 管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精 益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户 的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。它通 过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式 相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义 价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基 本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断； 由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增 值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了 进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消 除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每 一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业 的精益能力。”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者 (股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。
