跨国公司 PPT课件

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区分了四个经济发展阶段。
· 第一阶段，年人均GDP在400美元以下，这些国家几乎没有 直接投资流出，也很少接受直接投资。 · 第二阶段，年人均GDP在400～1500美元之间，处于这一阶 段的国家接受直接投资处于上升阶段，并开始少量对外投资，对 外净直接投资为负，且负数值在增大。
· 第三阶段，年人均GDP在1500～5000美元之间，处于该阶段 的国家对外净直接投资虽也为负数，但其绝对值在不断减少。 · 第四阶段，年人均GDP超过5000美元，处于该阶段的国家对 外净直接投资为正值，并呈增长趋势，对外直接投资比接受的直接 投资增长得更快。
· 跨国公司投资进入模式是指跨国公司在东道国投资建立工厂 和购买设备，并且在当地进行持续经营活动的模式。

1、按照投资者是否可以建立新 企业可以分为创建投资和并购投资两 种
（1）创建投资
· 创建投资又称为绿地投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境 内依照东道国的法律设置的部分或者全部资产所有权归外国投资者所 有的企业。
5.3.4 小规模技术理论
· 小规模技术理论认为，发展中国家跨国公司参与国际竞争的 竞争优势：小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势；使用当 地资源和生产当地所需产品的优势；接近当地市场的优势。
5.3.5 投资发展周期理论
· 英国里丁大学邓宁教授于1981年对发展中国家提出了投资发展 周期理论（Investment Development Cycle）。
第5章
跨国公司与国际贸易
5.1 5.2
跨国公司的形成与发展 跨国公司的内部转移价格
5.3
5.4
跨国公司对外直接投资的有关理论
政府的政策工具对跨国公司对外直接投资的影响

3）跨国公司的作用：
促进了资金、技术、人力、商品等在全球范围内的流 动，推动了国际分工水平的提高
跨国公司的迅速发展为经济 全球化提供了强有力的载体
海尔
目前全球大约有6. 5万家跨国公司。它们大约 控制着世界生产总值的30%、世界贸易60%、技术 研究开发及技术转移的80%，以及海外直接投资的 90%。
全球化的主要载体
1)在本国拥有一个总部,并 在其他国家或地ห้องสมุดไป่ตู้拥有子 公司的国际性企业。
经济全球化的载体: 跨国公司
2）跨国公司的目的及经营方式：
目的： 实现自己的最大利益 方式： 在全球范围内利用各地的优势组织生产 （寻找“最有利的销售市场，最有利的生产条件”）

跨国公司组织结构演变的特点
灵活性
跨国公司组织结构演变的一个 显著特点是灵活性，不断调整
以适应外部环境变化。
扁平化
随着管理层级的减少，跨国公 司的组织结构趋向扁平化，加 快决策和响应速度。
横向协作
组织结构演变过程中越来越强 调横向协作，打破部门壁垒， 加强跨部门沟通与合作。
适应性
跨国公司组织结构演变旨在提 高组织的适应性和竞争力，更 好地满足客户需求，实现可持
03 跨国公司组织结构的演变
跨国公司组织结构演变的原因
外部环境变化
随着全球经济一体化和技术的快 速发展，跨国公司面临的市场环 境、竞争态势和客户需求不断变 化，要求组织结构做出相应调整
以适应外部环境。
内部发展需求
跨国公司随着规模扩大和业务多 元化，需要更加灵活、高效的组 织结构来协调内部资源和促进业
矩阵制
总结词
项目导向，资源共享
详细描述
矩阵制是一种以项目为导向的组织结构形式，组织内同时存在多个项目组，项 目组之间共享资源、相互协作。这种结构形式有利于提高组织的协同效率和资 源利用效率，但也可能导致组织内部的权责关系复杂化。
网络结构
总结词
外部合作，轻资产运营
详细描述
网络结构是一种以外部合作为主要特征的组织结构形式，跨国公司通过与其他企业、机构或个人建立 合作关系，共同完成业务。这种结构形式有利于降低组织的运营成本和风险，但也需要公司具有较强 的品牌影响力和管理能力。
谷歌公司的组织结构
总结词：扁平化
详细描述：谷歌公司的组织结构非常扁平化，层级较少，员工之间相对平等。这种结构有助于激发员 工的创新精神，促进信息流通和团队协作。然而，由于管理层级较少，高级管理层对基层员工的控制 力相对较弱。

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（六）归国管理
归国冲击（re-entry）或逆文化冲击（reverse culture shock） ——指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信 仰。
重新适应
改变观点
“新人” 出现
组织/工作 地点变化
社会/文化 变化
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三、外派失败的原因分析
配偶或家庭不能适应当地文化或环境
外
外派人员不能适应当地文化或环境
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2.绩效标准
——硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、 市场份额 ——软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技 能等 ——情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价 和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税 收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果
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使用 母国人员
使用 第三国人员
使用 东道国人员
• 优点：组织可以控制和 协调；为有前途的经理人 员提供获取国际经验的锻 炼；确保子公司遵守公司 目标政策等 • 缺点：所在国人员提升 机会有限；适应时间较长； 薪酬不一致等
• 优点：比母国人员更了 解子公司；工资和福利 要求比母国人员低等 • 缺点：调任必须考虑民 族仇恨等；所在国政府 核能反对；可能在任职 结束后不愿回自己国家 等
（一）招聘与筛选
1.国际任职者来源
——外派人员 or 当地选拔
• 考虑的因素： ➢ 战略因素 • 跨国公司战略取向 • 国际业务的战略重要性 ➢ 东道国因素 • 法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响） • 国家政治、经济、社会状况 ➢ 人员因素 • 有否合适的外派人员？ • 外派人员成本与收益比较
3.评价者
——直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根 据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地 战略 ——东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见 ——360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等 共同评价