波士顿咨询公司：如何成为渠道之王
https://www.doczj.com/doc/da8145473.html, 2011年03月15日 16:25 《成功营销》
文/ 波士顿咨询公司
虽然中国消费品市场的复杂性和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据企业自身特点量身定制合适的模式，仍然有规律可循。
中国的消费品市场拥有诱人的商机，但也存在不少挑战——在销售渠道方面就有四大挑战，包括选择合适的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴与销售团队以及建立强大的后台支持等。为了迎接这些挑战并建立在销售渠道方面的核心竞争能力，我们建议消费品企业思考和回答下列关键问题：
?您是否建立起一套对您自己以及您的渠道伙伴都切实有效的经济体系与激励措施？
?您的渠道管理体系是否具有可持续性？有无存在任何隐患？企业整体利润率与员工士气是
否在下滑？
?您的渠道伙伴与销售员工是否能胜任自己的工作？
?您未来会采取何种渠道经营模式？对于可能碰到的挑战您是否有所了解及准备？您从国内
外优秀对手身上可以学到什么东西？
虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答
案不一，但是我们发现根据行业特性和企业自身特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式，其思路和方法仍然有规律可循，具体见图表一。
下面，我们将选出几点，详细阐述和分析如何权衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。
渠道模式
对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。不过，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式，而不能由各地
销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作，否则将会产生一系列后遗症。我们定义销售渠道模式，包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式各有利弊及适用领域。在经销模式下，企业必须具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效实施企业对其之要求。同时企业则不需要具备管理大量前线物流及销售人员的制度及资源。此模式相对适用于发展相对成熟的行业及市场。
在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。由于有明确的分工和侧重点，相关的企业人才及经销/物
流商也相对容易招募。我们发现这也是大量企业采用的模式。
在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。企业必须拥有大量的资源及能力来有效管理大量的前线销售及物流员工。由于企业的能力要求最高的直销模式，可能适用的范围就更加少了。也许只有在部分高端城市及其现代渠道才能采用此模式。很多国际时尚服装企业为了有效保持品牌形象的统一和供应链的效率而决定采用直营开店的方式。这种直营模式有利于企业对店面进行统一管理，有效把握市场的信息，从而使得其对于市场的反应速度非常快，有效支持了款多量少的产品战略。
同时，我们也建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。例如，在发达市场，由于销售点密度及单店产出高，现代渠道所占比重较大，因此比较适合采取配送甚至直营模式，由企业直接覆盖和管理零售终端甚至直接进行物流配送；然而在传统零售终端比重较大的偏远地区，需要覆盖的门店数量和范围都较大，需要充分发挥经销商的作用，因此更适合采取经销模式，依靠其进行渠道覆盖和拓展。
最后，需要确定经销商的规模和覆盖方式。根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区，这种模式在整合经销商资源和提高效率方面都处于劣势，但是企业掌控经销商和零售终端会相对容易。因此需要综合衡量各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的优劣势，选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：一、根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；二、确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；三、加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护都十分重要，因此市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
销售队伍管理
在推动渠道改革的过程中，企业还需要提升自身销售团队的能力，然后才能有效地把改革推广到渠道伙伴。而在提升销售团队自身能力之前，还需要明确销售团队的业务职责。目前行业上大多企业均认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效地联系起来这
个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门的设立有效地联系了市场和销售的职能：通常来说，除线上广告完全归属市场部外，线下与消费者相关活动都应属于市场部进行管理；而渠道零售层面的活动中，销售支持活动，比如海报陈列、堆头等则应归属行销部门确定，销售部门仅仅负责一些纯粹的销售活动，比如销售人员工资奖金、经销商返点以及进店费用等。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业为提升销售团队的能力还需要在以下三个方面进行改革：
● 设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准。
● 制定相应的考核指标和激励机制。
● 加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人左右。
同时，在实际操作过程中，由于中国市场环境的复杂性，要求企业因地制宜地设计多渠道模式并存的销售团队结构及其相应的考核机制。
完成制定不同的考核指标和薪酬标准后，企业还需要通过对考核指标的信息收集来评估不同销售人员的表现，并且同时也需对日常工作中一些具体的操作方式和执行情况进行及时的指导和反馈。基于这样的考虑，我们发现成熟的消费品企业会设立“内审”和“外审”两套管理体系对销售团队的工作进行监督和指导。其中，“内审”主要是指销售团队内部上下级之间的管理和审核，比如区域主管对其所辖的城市经理的执行情况进行考核，城市经理对于其下属的各个业务代表进行工作指导和评估。“外审”则是指独立于销售团队的第三方稽查对整体销售团队执行工作的核查，比如总部的稽查团队对全国重点市场的理货执行情况进行摸底，区域的稽查团队对该区域重点产品的堆头陈列情况进行核查。
后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支撑。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设和技术解决方案等方面进行优化完善。
许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集。我们对领先消费品企业数据收集的情况进行了研究，总结出三种收集终端销售数据的方法：以企业及渠道伙伴数据系统全面对接为基础的信息搭建；以卖入数据为主的信息搭建和以卖出数据为主的信息搭建(图表二)。
(本文节选自波士顿咨询公司(BCG)《渠道为王——中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道》，有删改)
新兴渠道与传统渠道终将达成均衡
——专访波士顿咨询公司高级董事经理李浩博士
文/本刊记者
康迪
《成功营销》：在您的观察中，有哪些中国本土的消费品牌企业，在渠道建设上较为成功？
李浩：我会谨慎使用“成功”这两个字，因为中国消费品行业还在快速发展过程中，哪些企业能够在销售渠道建设领域取得最后的成功尚未尘埃落定。不过，确实有许多中国本土企业创造出一些很有特色的模式，符合特定市场需求也取得了成效。例如娃哈哈提出了与经销商形成“生命共同体”的概念与做法，在对经销商进行有效管控的同时共享利益和共同承担风险，使娃哈哈在农村市场和二三线市场的销售渠道运营方面取得不俗的业绩；又例如一些中国企业与经销商形成“合资企业”的概念，并允许经销商参股，试图达到花较少投入绑定经销商的目的，特别适合于在企业创业初期迅速拓展销售渠道而获得超常规增长。再例如康师傅在业界率先提出“精耕细作”概念，通过改变销售渠道分工模式和大规模扩展自己的销售队伍把渠道控制和销售终端拓展、维护和管理工作转移到自己手中，一下子改变了整个销售渠道的运营管理方式，这些都是一些蛮有特色的做法。
《成功营销》：电子商务兴起带来的网络渠道，对企业特别是快消品企业来说，意味着什么？
李浩：我认为可以由表及里地分几个层面来看，首先最明显的是出现了一种全新的、有一定威胁性的销售渠道和销售方式，这个新销售渠道可以帮助你获得新的顾客或是激发现有顾客的新需求从而给你带来销量增长，但是也可能会和你现有的销售渠道争夺客户和销量。
其次，电子商务与消费者的消费行为和需求变化之间是一个相互激励的关系：一方面电子商务可能推动了消费行为和需求变化；另一方面消费者原有的一些潜在需求由于电子商务的出现而被“激活”成为实在的商业机会。对于企业而言就需要思考和洞察是不是你所面对的目标消费者的行为及需求在电子商务时代都发生了一些实质性变化？
从更深层次来看，我认为电子商务代表和指引了整个营销模式和方法的重大变革，因为消费者在获取产品信息、认知品牌、购买产品和表达自身感受等方面都会有不一样的体验和行为方式，也获得了空前的影响力：比如厂家花重金打造的一则产品广告可能敌不过一个网络消费者通过互联网散发的一条诋毁产品的虚假帖子。凡此种种必然对企业如何在电子商务互联网时代进行营销形成思想观念和行为方法上的大冲击。
《成功营销》：电子商务对企业的影响有多大？
李浩：每种全新类型销售渠道的出现都会给企业带来冲击，当然也会增加企业在销售渠道运营管理方面的复杂性。比如连锁性质的现代零售渠道的出现也曾经引发了消费品企业在销售渠道运营管理方面的变革：企业不仅要服务好传统的“夫妻老婆店”，更要学习和掌握如何有效管控和服务强势而精明的连锁大卖场和超市等新型零售客户。所以从这个意义上而言，“阳光底下无新事”——面对电子商业的新挑战和新机会，成功的消费品企业会及时进行挑战和适应，最终达到一种新平衡。以在电子商务方面领先一步的美国市场为例，最终你会发现，新兴的销售渠道——不管
是互联网还是现在大家都开始谈论的无线网络，将会和“传统”销售渠道达成一种平衡，而不是完全取代后者。
李浩博士是波士顿咨询公司高级董事经理，《渠道为王》报告主要撰写者，参与领导了多个中国知名消费品集团公司的企业战略规划、组织模式优化、销售渠道管理和企业变革的规划与实施工作。
波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅 速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 （二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。 根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 （三）运用这个模型要注意的问题 不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。 （四）波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。
全球医疗器械公司三十强在中国的投资情况 1、美国强生公司 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。 此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。 2006年，强生又分别在中国成立了强生视力健(上海)商贸有限公司和强生(苏州)医疗器材有限公司。 2008年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。 目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。同时销往国内和国际市场。 2、通用电气医疗集团 GE医疗集团从1979年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。1991年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。 目前，GE医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000多名。 GE医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和X光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。其中，
在北京的GE(中国)医疗工业园区，占地6万平方米，是GE医疗集团全球最大的生产和研发基地之一。 GE医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。基于GE 中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。 3、西门子医疗 西门子已在中国建立了90多家公司，61个办事处。 上海西门子医疗器械有限公司成立于1992年，是西门子(中国)有限公司下属的独资公司。 目前公司致力于计算机断层扫描诊断设备(CT)、X光机诊断设备、及其零部件的研发生产。 4、美国美敦力公司 美国美敦力公司(Medtronic,Inc.)总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。 其主要产品覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。 2008年，美敦力投资20多亿人民币入股威高,成立了美敦力威高骨科器械有限公司，在中国全力推广美敦力的脊柱产品及威高的脊柱、关节、创伤产品，并合力开发合资品牌骨科产品，在业界被誉为合资公司的典范。
波士顿大学全面介绍 校园简介 波士顿大学(BostonUniversity)位于美国马萨诸塞州波士顿市，是一所非属宗派的私立大学。它在1839年建立于佛蒙特州时，是一所卫理公会的神学院，1847年迁移到新罕布什尔州的协和市，1867年又迁到马萨诸塞州布鲁克兰，最后由1939年至1948年间迁移至现今沿着查尔士河畔的校区。 波士顿大学，历史悠久为全美第三大私立大学，计有15个学院。 全校约30,000名的学生，大学部及研究所学生各半，而国际学生的比例则是居全美大学之冠。波士顿大学有学生天堂的美名，位于波士顿Boston的中心，紧临查理士河CHARLESRIVER河畔，交通十分便利。 学院设置 波士顿大学不但拥有一流的师资、设备，也拥有健全的科系。 全校共有十七个学院，例如 艺术学院(CollegeofFineArts)、 波士顿大学传播学院(CollegeofCommunication)、 教育学院(SchoolofEducation)、 牙医学院(GoldmanSchoolofGraduateDentistry)、 工学院(CollegeofEngineering)、 法学院(SchoolofLaw)、 文理学院(CollegeofArtsandScience)、 商学院(SchoolofManagement)、 医学院(SchoolofMedicine)、
大都会学院(MetropolitanCollege)、 公共卫生学院(SchoolofPublicHealth)、 社会工作学院(SchoolofSocialWork) 神学院(schoolofTheology) 酒店管理学院(SchoolofHospitalityAdministration)等，共包括两百五十个以上不同的科系，为一完整的综合大学。其中，大都会学院为波士顿大学的一大特色，专为社会人士提供在职进修的机会。 部分课程及优势学科 部分课程： 大学：商，传播，生物，教育，电脑科学，艺术，数学，社会科学，历史，教育，西班牙语/美洲研究，论理，物理，心理;研究所：法律，医学，MBA，分析化学，生物化学，财务银行，资讯科学，景观建筑，教育，地理，数学，医学，论理，心理学，历史，政治，哲学，特殊教育，心理咨商，幼教，经济 优势学科： 传播类：享有很大名誉，出色校友无数，是全美第一所开设公共关系的大学 商科：商学院出过很多知名校友，并且以毕业生素质好闻名工程类：学院毕业生也受各公司欢迎。当中生物医药工程(BiomedicalEngineering)排名亦是全美国前十。 经济：经济排名全美前30位 心理学 学校图书馆
波士顿咨询公司模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进
结构性心脏病--左心耳封堵器 外周及肿瘤介入一一导丝Starter 导丝（商品名：ZIPwire）导丝（商品名：Amplatz Super Stiff? ） 具有ICE亲水涂层的导丝 （商品名：Tran send?）导 丝（商品名：Journey?）
导丝（商品名：Thruway?）带有亲水涂层的可控导丝（商品名：V-18 Control Wire? ） 血管造影导管（商品名：Imager? II ） 导引导管（商品名:Maehl）一次性使用胆管引流管（商品名：Flexima RO?） 支撑导管（商品名：
Rubicon 14） PTA球囊扩张导管（商品名：Musta ng?） 球囊扩张导管（商品名： Wan da?） 球囊扩张导管（商品名： XXL?） PTA球囊扩张导管（商品名: Sterling OTW） 外周切割球囊
小外周切割球囊（商品名：Small Peripheral Cutting Balloon ） PTA球囊扩张导管（商品名: Coyote OVER-THE-WIRE?） PTA球囊扩张导管（商品名: Coyote ES OTW?）颈动脉支架（单轨型）（商 品Wallste nt? )
血栓保护系统（商品名：FilterWire EZ ） 预安装血管支架系统（商品名: Express LD?） 预装血管支架系统（商品 名: Express SD?） 带有推送系统的支架（气管支气管支架和胆道支架） （商品名：Wallste nt? ）
带有推送系统的人造血管支架（商品名：Wallgraft? ） 血管内导管（商品名：FasTracker 325? ）纤维编微导管（商品名：Renegade?） 可解脱带纤维毛弹簧圈栓塞系统（商品名：Fibered IDC?）
一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法 1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得
外周及肿瘤介入——导丝Starter 导丝(商品名：ZIPwire) 导丝（商品名：Amplatz Super Stiff?） 具有ICE亲水涂层的导丝（商品名：Transend?） 导丝（商品名：Journey?）
导丝（商品名：Thruway?） 带有亲水涂层的可控导丝（商品名：V-18 Control Wire?） 血管造影导管（商品名：Imager? II） 导引导管(商品名:Mach1) 一次性使用胆管引流管（商品名：Flexima RO?） 支撑导管(商品名：Rubicon 14)
PTA球囊扩张导管（商品名：Mustang?） 球囊扩张导管（商品名：Wanda?） 球囊扩张导管（商品名：XXL?） PTA球囊扩张导管(商品名: Sterling OTW) 外周切割球囊 小外周切割球囊（商品名：Small Peripheral Cutting Balloon）
PTA 球囊扩张导管（商品名：Coyote OVER-THE-WIRE?） PTA球囊扩张导管（商品名：Coyote ES OTW?） 颈动脉支架（单轨型）（商品名：Wallstent?） 血栓保护系统（商品名：FilterWire EZ）
预安装血管支架系统（商品名：Express LD?） 预装血管支架系统（商品名：Express SD?） 带有推送系统的支架（气管支气管支架和胆道支架）（商品名：Wallstent?） 带有推送系统的人造血管支架（商品名：Wallgraft?）
血管内导管（商品名：FasTracker 325?） 纤维编微导管（商品名：Renegade?） 可解脱带纤维毛弹簧圈栓塞系统（商品名：Fibered IDC?） 支气管热成形导管(商品名:Alair) 依维莫司洗脱冠状动脉支架系统（商品名：PROMUS Element）
美国波士顿大学介绍 波士顿是美国马萨诸塞州的首府和最大的城市，波士顿位于美国东北部大西洋沿岸，紧邻纽约。波士顿被誉为”雅典娜”，因为它是美国最古老、最有文化价值的城市之一。波士顿占地面积约23万平方千米。波士顿曾经是美国的一个重要的航运港口和制造业中心。现在，它一个是高等教育和医疗保健的中心，它的经济基础是科研、金融与技术，特别是生物工程，并被认为是一个全球性城市和国际化大都市。历史上美国独立战争在波士顿打响第一枪。波士顿拥有超过100所大学，超过25万名大学生在此学习。波士顿著名的学校波士顿大学和东北大学。 东北大学 东北大学(Northeastern University, 缩写:NU)是一所无宗教倾向的私立研究型大学。它地理位置位于波士顿的市中心，地理位置是优势。是全美最大的私立大学。 东北大学突出优势为跨学科研究，课堂学习与实践相结合的教学方式。大学内部建有超过35专业研究和教育中心。东北大学被评定为高研究型的大学。东北大学的教员获得了广泛的国际认可，在教员中，曾经出现了：多名古根海姆奖获得者;麦克阿瑟基金会的“天才奖”得主;一名美国总统候选人;一位普利策奖获得者。2012年,有44189名学生报名申请了东北大学的2800席新生名额，使得东北大学再次刷新了美国私立大学新生申请人数记录。 波士顿大学 波士顿大学创校于1839年，是全美第三大私立大学。全校有两万九千八百多名学生，来自于全美五十州及其他国家，海外学生总数约四千七百人。波士顿大学采取国际化、多元化的管理经营方式，它吸引了来自世界各地的学生，使波士顿大学成为一个世界文化交流的学府。 波士顿大学是一所由美国卫理公会所创办，位于马萨诸塞州的的波士顿市的私立研究型大学。波士顿大学前生是佛蒙特州的卫理公会神学院，1847年迁移到新罕布夏州协和市1867年又迁到麻州布鲁克兰地区，最后于1939年至
美国波士顿公园系统评析 一、波士顿公园系统介绍 波士顿公园系统是由美国最著名的规划师和景观设计师弗勒德里克?奥姆斯特德（Frederick Law Olmsted）所规划设计，是以河流等因子所限定的自然空间为定界依据，利用200～1500英尺宽的绿地，将数个公园连成一体，在波士顿中心地区形成了景观优美的公园。波士顿公园系统又被波士顿人亲昵地称为翡翠项链（Emerald Necklace），它是从波士顿公园到富兰克林公园绵延约16公里，由相互连接的9个部分组成（图1）： （1）波士顿公园（Boston Common） （2）公共花园（Public Garden） （3）马省林阴道（Commonwealth Avenue） （4）滨河绿带（Esplanade），又称 查尔斯河滨公园（Charlesbank Park） （5）后湾沼泽地（Back Bay Fens） （6）河道景区和奥姆斯特德公园 （Riverway&Olmsted Park），又称 浑河改造工程（Muddy River Improvement） （7）牙买加公园（Jamaica Park） （8）阿诺德植物园 （Arnold Arboretum） （9）富兰克林公园（Franklin Park） 图1 （一）波士顿公园（Boston Common） 波士顿公园位于波士顿市中心，面积达50英亩。1634年以来这里就是一个公共园地，算得上是美国最早的公园。波士顿公园在波士顿初建时期已经划定，供居民放养奶牛、士兵操练以及游戏、散步等户外活动。后来逐步演变为一座公园。1910—1913年，奥姆斯特德全面改造了波士顿公地：自然式布局的大树、大草坪，任人自由漫步，一派田园风光。
EVALUATEMEDTECH 2018 年报告 2 1、全球医疗器械市场情况 2 2、全球医疗器械行业的研发支出情况 6 3、FDA 注册情况8 4、医学细分领域市场情况9
EvaluateMedTech 2018 年报告 导语：报告显示，从2017年到2024年，全球医疗器械市场的年均增速为 5.6%。该分析是基于EvaluateMedTech 对全球领先的300 家医疗器械公司的深度预测模型。该销售预测仅仅是目前整个医疗器械市场的股票分析师的观点。 报告要点： 全球医疗器械市场规模在2024年预计将达到5950亿美元。其中IVD 领域仍将是医疗器械细分领域中销售额排名第一的领域，销售额将达到796 亿美元(其中罗氏的市占率预计为18%)，神经科器械的增速最高，CAGR达到9.1%；而医学影像和骨科的增速最低，CAGR为 3.7%。 2017年器械王者美敦力营收300亿美元，2024年仍然独占鳌头，预测营收389亿美元。 随着BD收购 C. R. Bard 巴德公司，到2024年BD将跻身医疗器械公司的前五预计2024 年Medtronic 将仍是心血管领域排名第一的公司，其销售额将达到142 亿美元，占有20%的市场份额 2024 年，法国依视路Essilor 仍旧统领眼科器械领域，预计营收116 亿美元。 预计到2024年，全球医疗器械厂家研发年均增速 4.5%，达到390 亿美元。其中美敦力的研发投入最大，预计为27 亿美元。 1、全球医疗器械市场情况 2024 年前十大器械领域，市场容量和年复合增长率( 2017-2024) 与2017 年的报告相比，2018 年的报告中，预计到2024 年，糖尿病护理器械的市场规模将大于伤口护理产品，所以在图中增加了糖尿病护理一项，而删除了伤口护理产品一项。
波士顿动力公司概况及产品简介
目录 一、公司概况 (1) 二、公司产品简介 (2) 一、LS3 (2) 二、Atlas (2) 三、Petman (3) 四、Cheetah (3) 五、BigDog (4) 六、SandFlea (5) 七、Rhex (5) 八、Rise (6) 九、LittleDog (6) I
一、公司概况 波士顿动力是一所致力于研制开发动力机器人及人类模拟仿真软件的工程 公司。 公司最初分支于麻省理工学院，美国国家工程院成员Marc Raibert和他的大学同学首次研制出一款跑步和操纵像动物的机器人。 1992年，他们成立波士顿工业公司, 并继续他们的开创性工作。 今天，波士顿工业创造了众多创新性机器人。例如BigDog，一款爬行类机 器人，用来越野、在颠簸崎岖的道路上运输货物；PETMAN，一种像真人一样四处活动的机器人，它的职能是为美军实验防护服装；RISE，一款在垂直表面上爬行的机器人, SquishBot，虫类外形迷你间谍机器人，等等。 波士顿工业旗下有一支非凡的创作团队，集结了众多出色的科学家和工程师，他们用先进的分析、思考方式创作了许多创新与实用并具的机器人，并以此为傲。 1
2 二、公司产品简介 一、LS3 LS3，绰号“阿尔法狗”，是由波士顿动力学工程公司设计，美国军方研制出的一款具有出色机动性能的半自治四腿机器人，能够站立，可在搭载400磅（约合181公斤），相当于一个班，重物情况下连续行走20英里（约合32公里）。能够跟在士兵后面穿过复杂地形，同时以一种很自然的方式与士兵互动，就像训练有素的动物与主人之 间的互动一样。阿尔法狗也可进行伪装，与周 围环境融为一体。 二、Atlas Atlas ，阿特拉斯机器人(希腊神话中的大力神)，是世界最先进的人形机器人。Atlas 身高1.9米，体重150千克，由头部、躯干和四肢组成， 像人类一样用双腿直立行走。 这一机器人将来或许能像人一样在危险环境下进行救援工作。 Atlas 有28个液压关节，两只手、两条腿、两只脚、一 个身躯。 它的脑袋 包括立体 照相机和一个激光测距仪。 Atlas 的动力来至设置在一 个场外的电源上。 它能在传送带上大步前 进，躲开传送带上突然出现
波士顿科学和强生交恶的历史 不是所有人都能搞清楚这段恩怨是从具体哪件事──哪次挑衅或哪场恶斗──开始的。但按其中一方所说，它肇始于1995年底的一次私人晚餐，地点在波士顿著名的Locke-Ober餐厅三层的一间维多利亚式豪华会议厅。据说那天晚上，强生公司（Johnson&Johnson）的首席执行官拉尔夫?拉尔森（Ralph Larsen）企图让波士顿科学公司（Boston Scientific）创办者之一皮特?尼古拉斯（Pete Nicholas）卖掉他的企业。这个夜晚可以说是美国商界最尖锐、最奇特的一场对抗的缘起之夜。 桌子的一头坐著拉尔森，典型的大公司经理人，他为历史长达120年、被人敬 若神明的强生公司创造了更高的利润率，但也带来了更大的风险；桌子的另一头是尼古拉斯，一位耿直的创业者，他用了十年多一点的时间，就将波士顿科学从一纸商业计划书变成了市值数十亿美元、实力强大的医疗设备公司。听尼古拉斯讲，拉尔森眼看晚餐要结束，终于等不及，催促他出价卖掉公司。对于这个主意，双方都想过许多年了。“拉尔夫对我说：｀我真的想把这事办成。＇”尼古拉斯回忆道。 拉尔森的意图非常明显。波士顿科学主宰著“介入心脏病学”外科手术（比如，用微型气囊将充满斑块的血管张大的血管成形术，就属于这类手术）工具的市场。介入心脏病学是医疗的一大分支。随著科幻般的医疗设备大批涌现，原本救人于垂危的心外科手术成了常规的治疗方法，再加上婴儿潮时期出生的一代人逐渐步入老年，使得这个分支行业急剧增长。强生公司比波士顿科学公司要大很多，但在心脏病学方面，仅有一种重要产品──一种圆柱形弹性丝网，形状与圆珠笔 中的弹簧很相似，也像一个微型的机灵鬼（Slinky）玩具。这种金属设备称为 支架，在放入出现狭窄的动脉后会伸展，将血管撑开，从而让血液流经时畅通无阻。拉尔森在十年前从一些发明人那里得到了该产品及其非常广泛的专利权。产品上市后，销售额几乎在一夜之间就达到了数亿美元。此时，他渴望能拥有一家技术成熟的心脏企业专门经营它。这就是强大的强生希望实现增长的方式。
据悉，美国诊断产品公司(DPC)在中国的子公司天津德普诊断产品有限公司为开展业务，在长达11年的时间里，向中国的实验室工作人员及国有医院医生行贿——主要涉及三家大型国有医院——总额达160多万美元。为此，DPC将支付高达480万美元的罚金。 这一消息对于美国波士顿科学国际有限公司(Boston Scientific，纽约股票交易所代码：BSX，下称波科)而言，既是安慰也是鼓励。 波士顿科学国际有限公司的选择 两年多前，这家美国医疗耗材器械公司决定改变在中国的销售方式，由过去通过经销商代理改为直接向医院销售。这在跨国公司中无疑是一个大胆决定。 一位负责人回忆，当这个决定在中国公司宣布时，员工们面露茫然和恐惧。在接下来长达半年的时间里，波士顿科学国际有限公司的销售额几乎速降为零。而此前，通过经销商，在主要的30至40家同类公司的竞争中，波士顿科学国际有限公司占有中国市场15%-20%的份额。其中，心脏裸支架达25%左右，与其主要跨国公司竞争对手——强生、美敦力等同处行业领导地位。 波士顿科学国际有限公司是微创伤介入治疗领域全球最大的医疗器械公司之一，拥有50大类近7500 种产品。1997年，波士顿科学国际有限公司正式进入中国，成立了波科国际医疗贸易(上海)有限公司，销售四个产品线。其时，受中国法律政策限制，波科与其他跨国医疗公司一样，必须通过经销商销售给医院。而在亚太区其他法律允许的国家，波科均选择直销。其主要产品——用于心血管手术治疗的介入耗材技术含量和价格都比较高，产品销售范围有限，适宜采取直销模式。由于减少了中间环节，波科产品的价格也更具竞争力。 通过经销商销售，波科无须自己发货、收钱，“生意很好做”。其时，波科中国按地域选择了30家左右经销商。 但公司很快发现了两大问题。波科中国区总经理单科尔告诉《财经》，一是最终出售给用户的产品价格出奇地高，很多病人无法获得高科技治疗带来的好处；二是经销商经常有触犯法律的事情发生。 “我们理解经销商的库存期会增加销售成本，但即使考虑这些因素，仍然不能说明中间高额利润差价的合理性。”他认为，“许多经销商的行为不仅触犯了国际法律，也触犯了中国法律”。 波科的压力直接来自本国。1977年出台的美国《反海外腐败法》(FCPA)明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，以维护国内市场竞争秩序，避免企业道德遭到不良影响。一旦发现，公司将受到严厉的处罚。DPC正是一个典型案例。
全球医疗器械制造前三十强企业 在华投资情况 1、美国强生公司 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。2019年，强生又分别在中国成立了强生视力健（上海）商贸有限公司和强生（苏州）医疗器材有限公司。2019年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。 2、通用电气医疗集团 GE医疗集团从1979 年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。1991 年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。目前，GE 医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000 多名。GE 医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和 X 光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。其中，在北京的GE（中国）医疗工业园区，占地 6万平方米，是 GE 医疗集团全球
最大的生产和研发基地之一。 GE 医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。基于GE中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。 3、西门子医疗 西门子已在中国建立了90 多家公司，61 个办事处。上海西门子医疗器械有限公司成立于1992年，是西门子（中国）有限公司下属的独资公司。目前公司致力于计算机断层扫描诊断设备(CT)、X光机诊断设备、及其零部件的研发生产。 4、美国美敦力公司 美国美敦力公司（Medtronic, Inc.）总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。其主要产品覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。2019年，美敦力投资20多亿人民币入股威高,成立了美敦力威高骨科器械有限公司，在中国全力推广美敦力的脊柱产品及威高的脊柱、关节、创伤产品，并合力开发合资品牌骨科产品，在业界被誉为合资公司的典范。2019年9月14日，在北京顺义开发区，美敦力威高骨科器械有限公司技术支持（研发）中
Dear friends: I know you are going to American and will be here for some times. In order to let you know the American culture and enjoy you trip, I suggest you to the city of Boston, capital of Massachusetts. The city enjoys the reputation of “Athens”. Boston, located in the northeastern United States, established in 1630, is one of the nation's oldest and most cultural heritages of cities. The city, covering 48 square miles, had an estimated population of 626,000 in 2011, making it the 21st largest city in the United States. In the history it was the scene of several key events of the American Revolution, such as the Boston Massacre, the Boston Tea Party, the Battle of Bunker Hill and the Siege of Boston. After the coming of American independence the city became an important port and manufacturing center, and a center of education and culture as well. Its rich history helps attract many tourists and it is considered to be a global city or a cosmopolitan city. Boston has a continental climate with some maritime influence and it lies within the transition from a humid subtropical climate to a humid continental climate. Summers are typically warm, rainy, and humid, while winter oscillate between periods of cold rain and snow. Spring and fall are usually mild, with varying conditions dependent on wind direction and jet stream positioning. Prevailing wind patterns that blow offshore minimize the influence of the Atlantic Ocean. The hottest month is July, with a mean temperature of 23.0 °C. The coldest month is January, with a mean of ?1.7 °C. Boston's coastal location on the North Atlantic moderates its temperature, but makes the city very prone to Nor'easter weather systems that can produce much snow and rain. Besides, fog is fairly common, particularly in spring and early summer, and the occasional tropical storm or hurricane can threaten the region, especially in early autumn. Due to its situation along the North Atlantic, the city is often subjected to sea breezes, especially in the late spring. Boston shares many cultural roots with greater New England, including a dialect of the non-rhotic Eastern New England accent known as Boston English, and a regional cuisine with a large emphasis on seafood, salt, and dairy products. Irish Americans are a major influence on Boston's politics and religious institutions. Boston also has its
全球医疗器械十巨头 2010年全球老龄化继续加剧，全球医械巨头的产品销量均有增加，这一趋势从各公司的年报上得到印证。 FierceMedicalDevice网站最近发布的知名医疗器械公司2010报告评选出2009年销量前10名的医疗器械公司。报告显示，这 10家医疗器械公司产品销量都在数十亿美元以上，强生无疑是医疗器械领域的独孤求败，2009年的销售额达到235.7亿美元。而其它主要竞争者如西门子、通用和飞利浦虽为非医药企业，但是在医疗器械领域同样占有重要的一席之地。知名的但以生产小设备为主的公司如美敦力和波士顿科学同样榜上有名。医疗器械巨头们的收入出现普遍增长的趋势。 该报告的信息来源于《医疗产品设备杂志》(Medical Products Outsourcing Magazine)和各个公司的年报。 强生 位置：新泽西 CEO：BillWeldon 销量：236亿美元 强生医疗器械及诊断产品 (MD&D) 部门包括DePuy、Ethicon、Ethicon Endo-Surgery、Ortho Clinical Diagnostics、LifeScan和J&J Vision Care公司，涉及了从心脏病到糖尿病的多种产品。 2010年上半年，强生MD&D部门的销量已经超过去年同期(124亿美元VS 114亿美元)，这一数字意味着增长8.2%。 早在今年夏天，强生的报告就显示，公司十多件产品已经获得批准。2010~2012年，强生大约有80项重要的申报项目、7个专营权。事实上，MD&D部门已成为强生最大的业务部门，在公司的市场中占据第一或者第二的位置。 西门子 位置：德国慕尼黑/美国宾西法尼亚洲Malvern CEO：PeterLoscher(总公司)，HermannRequardt(医疗保健公司) 销量：174亿美元 西门子医疗保健公司在全球大约有48000名员工，2009年总收入达到119亿欧元(按2009年9月30
波士顿经验曲线 波士顿经验曲线简介 波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。 经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。 1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。 简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。 此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。 波士顿经验曲线图例
经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。 下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。