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【精品】波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标本人有最新名师培训视频6千集治理文档8千份想要的请联系98 汇源公司以后业务进展战略市场运营及组织改进计划第三部分组织结构与关键绩效考核指标二OO二年上海议程综述主要发现项目建议实施计划总结一总结二流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标而不考虑成本渠道产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结三为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理生产与销售系统设立关键绩效指标并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构管理体系的关键组成部分双重挑战改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现组织结构频繁的部门设立撤并对专业能力培养业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响额外的任务导致对核心责任的关注不够例如人力资源总监汇源的组织结构中存在一系列的问题新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策汇源可以采取的下一步行动制定一套汇源高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务基于国际一流范例与汇源既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义并调整汇源核心管理层的职能议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划目前汇源的关键绩效指标体系汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善考核结果和报酬之间的联系并不明确例如中层管理人员的评估没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系汇源可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现人事管理各部门单位都存在着能力上的不足几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整他们的能力不足以满足完成主要业务的需要我们招聘了一些新员工来填补空缺但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务我对本部门的两个关键岗位人员不太满意他们没有掌握基本的工作方法员工的整体素质需要提高从中层管理人员到一线操作人员汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善然而缺乏招聘计划不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题汇源目前培训体系的基础框架已较为完善然而实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面明确的岗位描述目标和年度计划季度发展状况总结来源于月度总结会议的信息为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求目标强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪表现不良者会影响到其推荐者汇源可以采取的下一步行动议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标没有考虑其他成本渠道产品总量等方面的目标在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析战略规划制定已建立了初步框架但是有四个主要的方面需要加以改进最佳经验核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用实例销售公司的业务计划的关键组成部分汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核汇源可以采取的下一步行动联系到目前的BCG汇源增长战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从汇源的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现信息系统汇源正在建立其信息技术能力信息收集系统正在建设中案例销售最佳实践由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流由信息技术支持的最佳实践流程举例需求预测信息技术应用管理举例汇源可以采取的下一步行动议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统然而为满足新成立工厂的需要中层管理人员周转过于频繁任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足但这是人才短缺的自然后果分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值汇源可以采取的下一步行动议程综述主要发现项目建议实施计划我们着重于两个优先机会方面进行探讨关键绩效考核指标–高级治理层关键绩效指标鼓励机制–销售公司和生产体系组织结构一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司整体目标和运作方向紧密联系高层和中层治理人员的绩效考核指标和鼓励机制应当充分表现公司整体目标和运作方向制定关键绩效考核和鼓励机制的其它关键成功因素关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二三和四目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变但应当与绩效考核指标建立明确的联系为关键岗位制定的关键绩效指标一为关键岗位制定的关键绩效指标二为关键岗位制定的关键绩效指标三样例一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分样例定性指标描述将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的底限水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法使用图表将绩效实现情况转化为具体得分两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例直线式有利于激励每一份新增的成绩阶梯式不太适合作为推荐方式直线式还可以考虑不同的子选项将由汇源来决定的一些重要问题奖金额应确定为多少基本奖应该占固定工资的多大比重在直线式和阶梯式之间偏好于哪一种在胡萝卜和大棒之间偏好于哪一种奖金应当全部以现金的方式发放吗汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金非现金奖励被许多高级管理层所偏好房子和车是我愿意选择的两种选择方式我希望有机会参加高质量的培训项目这是我一直以来都渴望的一种奖励我所偏好的奖励是现金股票期权和培训我希望能够获得与公司发展相应的薪资和奖励一些非货币奖励的实例股票期权概述采用股票期权时所要考虑的四个因素汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权成功实施绩效考核必须明确各层人员的角色职责和权限需要系统化的绩效考核监督流程来执行绩效考核系统当前各销售公司具有不同的组织结构各地的薪资结构也大不相同复杂程度不同销售提成的计算方法也不一样将来新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度不同渠道需要不同的考评指标和权重为关键岗位设计了新的绩效考核指标一为关键岗位设计了新的绩效考核指标二详细的关键绩效指标成果举例一销售公司总经理详细的关键绩效指标成果举例二商超渠道经理每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系销售公司总经理的月工资应保持固定而将年终奖金与绩效挂钩使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额决定销售公司总经理奖金的未决问题 1 如何将关键绩效指标得分转化为薪资阶梯状或直线式 2 奖金基数是多少 3 你更喜欢胡萝卜还是大棒将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项汇源需要决定采用哪个选项以及评估的频度康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系当市场日渐成熟时一些大型日用消费品公司采用一套更简单的关键绩效指标举例宝洁公司应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核一销售公司总经理应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核一总经理以下级别销售人员需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系一–销售公司总领导需成立适当的系统化绩效考核监管流程以实施绩效考核体系二–销售人员关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的目前利乐厂有完善的绩效考评系统实施一年后成果喜人举例利乐厂汇源应向所有工厂推广利乐厂的经验为各关键岗位设计了绩效考核指标 I –罐装厂为各关键职位设计了绩效考核指标 II –果浆厂详细的关键绩效指标功效举例一厂长详细的关键绩效指标成果举例二生产班长生产系统目前的薪资结构举例利乐厂薪资奖励方案还可进一步推广应用于生产班长应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核一厂长应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核二生产班长需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系一–厂长需成立适当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系二–生产班长汇源必需慢慢推行绩效考核系统汇源成立组织结构战略的理论框架总体目标在公司发展目标和组织结构之间建立强有力的联系关于组织结构的主要发现强大的区域控制–但总部职能的设定不明确本地和地域功能优化–但以全国的优化为代价绩效考核未能与公司目标和计划完全联系人力资源治理信息系统和企业计划有必然欠缺要紧体此刻上述部门人力投入不足预算不足和专业技术欠缺上绩效考核未能与公司目标和计划完全联系许多部门存在不止一条的向上汇报线绩效考核未能与公司目标和计划完全联系建议总结汇源组织结构中将会有几处重大转变区域性结构向职能型转变即生产 - 外埠工厂归于生产总部治理目前正处于转变中采购–外埠采购直接向采购总部汇报成立业务进展部企业进展计划–归总所有计划职能直接向总裁汇报人力资源–重组并扩充直接向总裁汇报信息技术–重组并扩充直接向总裁汇报汇源应该组建三个高层职能中心随着公司的进展需要让中高层经。
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
