绩效沟通该谈些啥
绩效沟通内容至少应包括以下6个方面：
1、 阶段工作目标、任务完成情况。
应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
2、 完成工作过程中的优良表现。
主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。
3、 指出需要改进的地方。
应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
4、 描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。
对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
5、 协助下属制定改进工作的计划。
帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
6、 下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
工作分析=岗位绩效管理？
如何进行绩效辅导沟通
在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导沟通阶段贯穿整个绩效期间，这个过程的工作直接影响着绩效管理的成败。在绩效辅导沟通阶段，许多人的认识存在着以下误区：
有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。这种把管理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。作为一个团队，只有每个员工都出色地完成业绩，整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩自然也就完成了；如果员工不能完成业绩，那么管理者的业绩就无从谈起。因此，管理者应该认识到绩效辅导沟通阶段管理者的主要角色是实施辅导，帮助下属完成绩效目标，同时要密切关注下属的目标完成情况；当外部环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持；如预计目标没有实现的可能时，要及时修改绩效目标。
还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。诚然，记录员工的绩效要占用管理者一定的时间和精力，但这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。绩效期末进行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，只有这样，考核结果才能公正、客观，员工才会口服心服，减少考核争议的发生。
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，只有这样，管理者和员工才会为绩效计划的实现而共同努力。在绩效辅导沟通阶段，持续不断的绩效辅导沟通以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效辅导沟通是保证员工完成绩效计划的重要手段；绩效信息收集一方面能使管理者及时掌握员工的绩效实施状况，另一方面也能为绩效考核评估积累一定数据。
一、绩效辅导沟通
在绩效实施阶段，一方面，员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求解决办法和资源上的支持；另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修改绩效计划。
1. 绩效沟通的内容
绩效沟通的主要目的是为了完成绩效计划这一核心主题，因此绩效沟通的内容主要就是工作进展状况、员工阶段工作评价、员工工作遇到的困难和障碍、员工工作需要的资源支持、员工绩效目标达成分析等方面。沟通方式可以采取正式沟通方式，也可以采取非正式沟通方式。
1 绩效沟通的内容
绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开头,始终到最终的绩效考评,都必需保持持续不断的沟通,任何单方面的打算都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
(一)绩效方案沟通
在绩效方案部分我们已经了解到,传统行政命令式的绩效管理,
绩效目标的制定是通过实行行政手段,逐级施加的,它是单向的、命令式的、由上至下的。 而现代绩效管理的观点则认为,绩效目标方案需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。 因此在绩效方案阶段,
绩效沟通特别重要,详细而言,绩效方案沟通的内容主要包括以下两个方面。
1.目标制定的沟通
直线经理必需向员工讲清晰组织进展的蓝图是什么;要实现这个蓝图,组织进展的目标是什么;为了完成组织进展整体目标,各个部门的进展目标是什么;为了完成部门的进展目标,组织对员工的期望是什么;为了实现组织对员工的期望,岗位要完成多少目标任务,工作要达到什么标准; 完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样。
千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个简洁工作, 而是从事一份宏大的事业,明确自己工作岗位的责任、使 2 命和愿景。
2.目标实施的沟通
管理者在安排绩效指标任务时,还必需和员工就完成目标实行什么措施和手段、 需要什么资源和条件进行沟通。
例如,实现目标过程中,哪些是关键环节,工作重点是什么,会遇到什么冲突和问题, 应对的方法是什么等,要和员工进行沟通。 又如,完成目标需要什么支持条件,需要什么资源,需要组织供应什么关心, 这也要在目标沟通中确定,以便管理者提早做好相应预备。
(二)绩效辅导的沟通
绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。
10.4 绩效沟通和辅导的细节
作为管理者,除了要了解员工的工作情况外,还需要对员工进行沟通
和辅导,让员工提升工作能力。
10.4.1 善于倾听员工的自我评价
倾听是了解下属的一种方式,同时也是一种与人交往的智慧。我们
在与自己的下属进行绩效沟通时,应先听听他对自己的看法,然后再进
行有针对性的沟通。在听时要做到有耐心,别急着下主观判断,如下面
这个故事。
美国知名主持人林克莱特在一档节目中访问一名小朋友,他问小朋友:“你长大
后想要做什么呀?”
小朋友认真地回答:“我要开飞机,当飞机的驾驶员。”
林克莱特接着问：“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,
你会怎么办?”
小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后挂上我的降落伞
跳出去。”
话一出口,在场的观众都笑得东倒西歪。林克莱特继续注视着这孩子,想看他是
不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这使得林克菜特发
觉这孩子的悲悯之心远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他：“为什么你要这么做 ？”
小孩的回答透露了这个孩子的真挚想法：“我要去拿燃料,我还要回来。” 这个故事告诉我们,听话不要听一半,要用心听,虚心听。倾听可以帮
助管理者赢得下属的信任,帮助管理者更好地解决问题。在绩效沟通
中,管理者要如何倾听呢?
◆ 倾听时不要立马做出否定的判断,等下属把话说完。
◆ 当下属无法阐述自己的想法或没有抓住重点时,给予鼓励和引导,再
让其继续。
◆ 当对下属的观点赞同时,适时运用肢体语言表示肯定,如点头。
◆ 倾听时做好记录,将有疑问或不认可的地方写下来,以免自己将想要
提出的问题忘得一干二净了。
10.4.2 绩效敏感话题的沟通
在绩效沟通中,对员工绩效结果和奖惩的沟通是比较敏感的话题,因
为这涉及到员工的切身利益,如果员工不认同可能会反应激烈。那么
面对绩效敏感问题,管理者要如何与员工沟通呢?
(1) 明确奖惩的标准
很多时候冲突的产生往往在于员工对奖惩标准不理解,因此在与员
