绩效沟通与辅导工作记录

绩效沟通辅导记录范文标题：绩效沟通辅导记录导师：张老师被辅导人：小明日期：2021年9月10日地点：办公室【引言】在本次绩效沟通辅导中，我作为导师，与小明进行了一次深入的交流。

本文将详细记录我们的对话内容和辅导建议，旨在帮助小明提高工作绩效，并实现个人职业发展目标。

【主体】1. 工作表现评估在开始的讨论中，我首先与小明一起回顾了他的工作表现。

小明在过去一个季度的工作中表现出色，完成了他的任务并且超出了预期目标。

他的工作态度积极，能够独立解决问题，并且与团队成员保持良好的沟通和合作。

2. 职业发展目标我进一步与小明讨论了他的职业发展目标。

小明表达了对提升自己的技能和知识的渴望，希望能够在团队中扮演更重要的角色，并有机会参与更多的项目。

我鼓励他继续努力，并提醒他关注行业的新趋势和技术发展。

3. 指导和建议在辅导过程中，我向小明提出了一些建议，帮助他进一步提高绩效和实现职业目标。

3.1 提高沟通技巧：我建议小明加强与团队成员的沟通，包括积极分享自己的想法和意见，主动寻求反馈，并学会倾听他人的意见。

我还鼓励他参加一些沟通和演讲技巧的培训，以提升他的表达能力。

3.2 增强团队合作意识：我提醒小明在工作中注重团队合作，积极帮助他人解决问题，分享自己的经验和知识。

我还鼓励他参与团队活动，加强与团队成员的联系和互动。

3.3 持续学习和发展：我建议小明继续学习和提升自己的技能，包括参加相关培训和学习课程，阅读行业相关的书籍和文章，关注行业的最新趋势和发展。

【结论】通过本次绩效沟通辅导，小明对自己的工作表现有了更全面的认识，并明确了自己的职业发展目标。

他表示将会认真对待我的建议，并积极采取行动来提高自己的绩效。

作为导师，我将继续支持和指导他，在他的职业发展道路上给予帮助。

【致谢】在此，我要感谢小明对本次绩效沟通辅导的配合和积极参与。

我相信通过我们的共同努力，小明将能够取得更好的工作绩效，并实现他的职业目标。

以上是本次绩效沟通辅导的记录，希望对小明的职业发展有所帮助。

绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。

直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。

（二）绩效行为改进辅导。

绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。

（三）绩效反应辅导。

直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。

（一）分级沟通，逐级负责。

坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。

（二）定期反应，有效辅导。

直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。

（三）强化跟踪，确保实效。

由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。

（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。

市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。

市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。

（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。

支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。

支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。

支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。

部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。

支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。

绩效考核专员月度工作总结范本时光匆匆，转眼间一个月的工作已经结束。

作为绩效考核专员，在过去的这一个月里，我始终保持着高度的责任心和敬业精神，认真履行自己的职责，努力完成各项工作任务。

以下是我对本月工作的详细总结：一、工作内容与成果1、绩效指标设定与评估本月初，我与各部门负责人进行了充分的沟通，结合公司的战略目标和部门的工作重点，共同制定了科学合理的绩效指标。

这些指标涵盖了工作质量、工作效率、工作态度等多个方面，为员工的工作提供了明确的方向和标准。

在绩效评估过程中，我严格按照既定的指标和评估标准，对员工的工作表现进行了客观、公正的评价。

通过仔细收集和分析相关数据，以及与员工的直接上级和同事进行沟通，确保了评估结果的准确性和可靠性。

2、绩效数据收集与分析为了保证绩效评估的科学性和公正性，我花费了大量的时间和精力收集员工的绩效数据。

这些数据包括工作任务完成情况、工作成果质量、客户满意度反馈等。

通过对这些数据的整理和分析，我能够清晰地了解员工的工作表现，为绩效评估提供有力的支持。

同时，我还对绩效数据进行了深入的挖掘和分析，发现了一些潜在的问题和改进的方向。

例如，在销售部门，某些员工的销售业绩虽然较好，但客户满意度较低，这提示我们需要在关注销售业绩的同时，加强对客户服务质量的考核。

3、绩效反馈与沟通完成绩效评估后，我及时将评估结果反馈给员工本人。

通过一对一的沟通，向员工详细解释了评估结果的依据和原因，帮助员工了解自己的优点和不足之处。

同时，我还与员工共同制定了个人发展计划，为员工的职业发展提供了指导和支持。

在与员工沟通的过程中，我始终保持耐心和尊重，认真倾听员工的意见和想法。

对于员工提出的疑问和困惑，我都给予了及时、准确的解答，确保员工能够理解和接受评估结果。

4、绩效改进方案制定与跟踪根据绩效评估和数据分析的结果，我与各部门负责人共同制定了针对性的绩效改进方案。

这些方案明确了改进的目标、措施和时间节点，为部门和员工的工作改进提供了具体的指导。

绩效沟通与绩效辅导记录表1. 背景介绍绩效沟通与绩效辅导是组织中重要的管理活动之一，通过有效的沟通和辅导，可以帮助员工了解自己的工作表现，提高工作质量和效率，实现个人和组织的共同发展目标。

本文将介绍绩效沟通与绩效辅导记录表的相关内容。

2. 绩效沟通记录2.1 员工信息在进行绩效沟通时，首先需要记录员工的基本信息，包括姓名、岗位、部门等。

这些信息可以帮助管理者更好地了解员工的背景和职责。

2.2 沟通日期和方式在记录表中需要填写沟通的具体日期和方式。

沟通方式可以是面对面会议、电话会议或者电子邮件等。

这些信息有助于追溯沟通过程，并为后续跟踪提供依据。

2.3 沟通内容在记录表中需要详细描述每次沟通的内容。

这包括对员工工作表现的评价、奖励或惩罚措施、改进建议等。

通过清晰地记录沟通内容，可以避免误解和纠纷，并为后续的绩效评估提供参考。

2.4 员工反馈员工在绩效沟通中有权提出自己的意见和建议。

在记录表中，需要留出空间记录员工的反馈内容。

这有助于增强员工参与感，促进双向沟通，并提高绩效管理的有效性。

3. 绩效辅导记录3.1 辅导日期和方式绩效辅导是帮助员工改进工作表现和发展潜力的重要环节。

在记录表中，需要填写每次辅导的具体日期和方式。

辅导方式可以是个别指导、培训课程或者团队讨论等。

3.2 辅导内容辅导内容应包括对员工工作表现的分析、问题识别、目标设定以及制定改进计划等。

通过详细记录辅导内容，可以帮助管理者更好地跟踪员工的发展情况，并为后续评估提供依据。

3.3 辅导结果在记录表中需要填写每次辅导的结果，包括员工是否理解并接受了改进计划、是否达到了预期目标等。

这些信息有助于评估辅导效果，并为后续的绩效管理提供参考。

3.4 员工反馈员工在辅导过程中也可以提供反馈意见。

记录表中需要留出空间，记录员工对辅导过程和结果的评价。

这有助于增强员工参与感和满意度，促进双向沟通，并提高辅导的有效性。

4. 绩效沟通与绩效辅导记录表的使用绩效沟通与绩效辅导记录表应作为一种标准化工具，用于跟踪和管理组织内部的绩效沟通和辅导活动。

绩效面谈表怎么写面谈内容一、谈工作业绩工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

二、谈行为表现除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

三、谈改进措施绩效管理的最终目的是改善绩效。

在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。

四、谈新的目标绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

面谈禁忌绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。

要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如：一忌无证据无数据的乱说在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性的废话在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。

绩效沟通辅导记录内容全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效沟通辅导记录内容绩效沟通是企业管理中非常重要的一环，通过良好的绩效沟通能够帮助员工明确目标、了解自己的表现和改进方向，对于组织的发展和员工的个人发展都有着重要的影响。

绩效沟通辅导是指领导或者专业辅导师针对员工在绩效沟通中遇到的问题和困惑给予指导和支持，帮助员工更好地应对绩效沟通中的各种挑战，实现个人和组织的共同成长。

在进行绩效沟通辅导时，记录工作是非常重要的一环。

记录内容的准确性和完整性对于后续的辅导工作和评估起着非常重要的作用。

下面是一份关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍。

一、辅导对象信息记录1. 姓名：记录被辅导员工的姓名，确保记录的对象是准确的2. 部门：记录员工所在部门或者单位，方便了解员工的工作环境和工作内容3. 职务：记录员工的具体职务或者岗位，了解员工的职责和工作内容二、沟通内容记录1. 沟通日期：记录沟通的具体日期，以及进行辅导的具体时间段2. 沟通主题：记录本次辅导的主题或者是员工在绩效沟通中遇到的具体问题3. 沟通方式：记录辅导所采用的具体沟通方式，包括面对面沟通、电话沟通、视频沟通等4. 沟通对象：记录辅导员工本次辅导的具体对象，包括被辅导员工以及其他参与沟通的相关人员三、问题和困惑记录1. 问题描述：记录员工在绩效沟通中遇到的具体问题和困惑，包括工作中的困难、挑战和不确定性2. 问题影响：记录问题对员工工作和发展的具体影响，包括个人状态、工作表现和工作关系等3. 问题原因：记录问题的具体原因和根源，帮助员工和辅导员更好地分析和解决问题四、辅导建议和措施记录1. 建议分析：记录辅导员对员工问题的分析和理解，提出具体建议和解决方案2. 措施制定：记录制定解决问题的具体措施和行动计划，包括目标设定、行动步骤和时间安排3. 辅导支持：记录绩效沟通辅导过程中所提供的支持和帮助，包括情感支持、专业指导和资源调配五、辅导效果评估记录1. 辅导反馈：记录员工对绩效沟通辅导过程的反馈和评价，包括感受、建议和意见2. 辅导成果：记录辅导过程中员工在解决问题和改进工作中取得的具体成果和表现3. 辅导跟进：记录辅导员对员工后续发展和改进工作的跟进计划和支持措施以上内容是关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍，希望对于进行绩效沟通辅导工作的人员能够有所帮助。

绩效沟通辅导记录内容
1. **基本信息**：记录沟通的日期、时间、参与人员等基本信息。

2. **工作表现评估**：对员工的工作表现进行评估，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面。

3. 优点和成就：指出员工在工作中表现出的优点和取得的成就，给予肯定和鼓励。

4. 改进点和建议：分析员工存在的问题和需要改进的地方，提出具体的建议和改进措施。

5. 目标设定：与员工共同设定明确的绩效目标，包括短期和长期目标，确保员工清楚知道自己的工作方向。

6. 发展计划：根据员工的需求和职业发展规划，制定个性化的发展计划，包括培训、学习机会等。

7. 资源支持：讨论员工在工作中需要的资源支持，如人力、时间、资金等，确保员工有足够的条件去达成目标。

8. 反馈和回应：鼓励员工提出对工作和团队的反馈意见，同时记录下员工对辅导内容的回应和理解。

9. 下一步行动计划：明确双方在接下来的时间里需要采取的具体行动，以及跟进的时间和方式。

10. 鼓励和支持：表达对员工的鼓励和支持，让员工感受到公司对他们的关注和重视。

在绩效沟通辅导记录中，要确保内容具体、客观、有针对性，同时注重与员工的互动和交流。

这样的记录可以帮助员工不断提升绩效，促进个人和团队的发展。

当然，每个组织和员工的情况都不同，你可以根据实际情况进行适当的调整和补充。

如果你能给我更多具体信息，我可以为你提供更详细和针对性的绩效沟通辅导记录内容。

第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。

这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。

评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。

会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。

无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。

至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。

而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。

只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。

有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。

这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。

绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。

现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。

这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。

在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。

在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。

考核绩效会议记录考核绩效会议记录活动时间：2015年6月14日活动地点：西溪度假酒店参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和顾问等相关人员活动主题：绩效管理促进企业效益一、太和顾问张逊老师主讲1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。

2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可体现在与月、季的奖金；年度的绩效管理：侧重对部门和公司的能力、业绩考核，可体现在年度奖金；项目的绩效管理：体现为考核项目团队工作进度等，可体现在项目奖金。

3、奖金的发放方式（主要针对项目奖）：以项目进度、业绩为主要考核尺度，由于部分项目周期较长，为实现激励作用，可采取奖金预提方式（如：提取项目奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度）；核发项目奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保项目在客户端顺利实施。

4、开始现场交流，部分绩效管理流程等内容请见PPT。

二、提问讨论议题一：技术人员拥有相当资历后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和能力，对绩效管理不能有效理解和实施，如何处理？该问题涉及的核心内容是非人力资源管理人员的人力资源管理素质。

主要有以下几点意见：1、洗脑，绩效管理的实施前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要慢慢推进，讲究方式。

洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理（部门经理）的洗脑存在困难，对此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。

2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理能力提出要求。

3、培训，对未达到管理水平的人员，要进行学习培养。

4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于接受的方式让他们了解并参与。

5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐打开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。