招聘管理体系

公司招聘管理体系 一、招聘目的与原则 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和健全人才选用机制。 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工用人机制更趋科学、合理。 二、招聘的组织管理 一般人才招聘工作由行政人事部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），行政人事部负责协助。 三、招聘方案制定 1、招聘需求 1.1制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。 1.2行政人事部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。 1.3各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经理批准后，由行政人事部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 2、招聘形式 2.1招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。 2.2招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。 3、招聘前的调查 3.1外部环境信息的收集 3.1.1行业经济形势； 3.1.2当地市场劳动力的供求情况； 3.1.3国家调控政策的相关情况； 3.2公司内部信息的收集 3.2.1增加或减少劳动力规模；

3.2.2管理职位的接续计划； 3.2.3员工职业生涯计划； 4、招聘渠道的选择 4.1针对内部招聘： 行政人事部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网络通知、在公告栏发布等形式。 4.2针对外部招聘： 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。具体招聘渠道如下： 4.2.1校园招聘 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 4.2.2媒体招聘 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。 4.2.3内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由行政人事部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 4.2.4招聘会招聘 通过参加各地人才招聘会招聘。 4.2.5委托中介公司招聘 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。 5、招聘岗位的围度设定 根据部门定岗定编的相关制度，及对每个岗位的要求和岗位说明书的内容，制定出每个岗位招聘的需求尺度，称为围度。一般情况下，围度不超过五点。（附表1） 6、面试测评 如果应聘者像一座水中的冰山，那么面试官不仅要了解冰山在水面上的部

分就如：工作技能和其它个人能力等能查得到看得见的，但还有冰山在水下的部分面试官更要了解如：性格、爱好、心态、动机等看不见的信息。这些信息有时会成为在招聘中的关键点。（附表2） 7、招聘费用成本预算 在做招聘方案时，应对招聘工作中所需要用到的经费进行了解并做出预算。 四、招聘实施 根据招聘形式、招聘对象的不同，行政人事部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。 1、招聘流程（附图1） 1.1内部招聘 1.1.1内部招聘公告 内部招聘由行政人事部组织并拟定内部招聘公告报总经理批示后方能发布。要求内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 1.1.2内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向行政人事部报名申请。并由行政人事部组织面试。 1.1.3筛选 行政人事部参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选和岗位测评，对初步筛选合格者，行政人事部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。 1.1.4录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到行政人事部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。 1.2外部招聘 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 1.2.1选择外部招聘渠道 1.2.2简历的筛选及通知面试 1.2.3面试落实 a.初试及笔试

b.面试测评并筛选 c.复试 1.2.4面试后的跟踪 a.核实应聘者资料； b.做好重要岗位的背景调查； c.通知到岗时间和相关资料； 1.3招聘组织形式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。 2、面试测评 2.1填写相应岗位的测评表 2.2在复试前提交出测评结果 3、面试后的后继跟踪 3.1面试资料及测评结果的整理； 3.2了解新员工的工作和心态情况，并组织上岗后半月的面谈； 3.3对需转正员工试用期间的工作及心态情况了解，并面谈记录； 3.4行政人事部门要及时防范“员工离职的2.3.2时期” “2”是指入职二周时； “3”是指三个月试用期过后； “2”是指工作二年后。 五、面试的工具及面试方式 1、面试工具 面试是在特定场景下，经过精心设计，通过面试官对应聘人员面对面地观察、交谈等方式，了解应聘人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员甄别方式。由此加入以下等工具来接合融入到面试过程，对面试结果提供出更为客观有效的数据或资料。 1．1情境模拟技术 1.1.1无领导小组讨论 无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生

进行集体面试。它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。 无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点；使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间，并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到它们之间的相互作用，具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。 1.1.2公文筐测验 公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。做法是让储备人才候选人在限定时间(2小时左右)处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选人在没有协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。 采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公文筐测验以纸笔形式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表面效度高。由于公文筐测验所采用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。 适用范围：中、高级管理者 1.1.3角色扮演 角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个

特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法， 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。 1.1.4个人演说 赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能和说服能力。 1.2心理测试技术 1.2.1个性测验 个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特征： 其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。 其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。 其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激--反应”的关系。这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了这一良好的心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。 1.2.2能力测验 能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活动都要求特定的能力组合。具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。能力倾向测验一般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是特殊训练的结果，它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向测验分为三类：一般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向测验。其中一般能力倾向测验现在