鸿海(富士康)的国际化进程 共32页PPT资料

产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级 认证
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• 1996年 • 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中 心，并于2004年通过了CMM5级认证。 • 1997年 • 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到 中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、 Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、 Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验 室。 • 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京 研发中心，并于200现方式做保护处理对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑并不能对任何下载内容负责
华为的国际化历程
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第一阶段：国内起步（1987-1998）
• 1987年 • 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PXB）的香港公
司的销售代理。 • 1989 年 • 自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 • 1990年 • 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 • 1992年 • 开始研发并推出农村数字交换解决方案。 • 1995年 • 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识
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第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
与国外市场 间接地被 直接地主动 直接地主动 直接地主动
接触情况 动地
地
地
地
国际性经营 国内 的地点
公司的经营 国内 方针
国内 国内
国内和国际 国内和国际
首先考虑国 国际 内
国际性经营 商品和劳 商品和劳务 贸易、合同 贸易、合同

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价值观
• • • • • • • • 经营理念：爱心、信心、决心。 从业精神：融合、责任、进步。 成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。 文化特征：辛勤工作的文化； 负责任的文化； 团结合作且资源共享的文化； 有贡献就有所得的文化。 核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
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富士康最为独特的是它发展的第三阶段。自2000年以来中国提倡西部大开发的发展策略后，富 士康通过并购其他公司和在大陆各省份扩建生产基地、搬迁等举措，构建了它的垄断型资本的角色。 2010年后，通过并购中小型电子厂和优化内部生产链条（从筛选原材料、采购零部件到最后的产品 组装），富士康已经成功地打败了大多竞争对手并获得顶级品牌和零售商的生产订单。目前，富士 康仅在中国就拥有31个遍布各地的生产基地，而其在深圳的工业园区作为旗舰基地已拥有超过50万 名员工8倍于全球第二大电子制造商伟创力（Flextronics）在广东珠海的生产基地。富士康在其他城 市的生产基地也属巨型，通常拥有数万到数十万的员工。富士康的其他潜在对手，如星力达 （Celestica）或捷普（Jabil Circuit）则远远被抛在了后头。
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富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公 司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交 货”。 两地研发(Time to market) “两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和 研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客 户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。 三区设计制造(Time to volume) “三区设计制造”的布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设 立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成 本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。 全球组装交货(Time to money) “全球组装交货”是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、 适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流 布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。

29.2.7 发展我国跨国公司的对策
（1）推动贸易型企业向跨国经营和跨国生产转变。
（2）培育有竞争力的企业集团转向跨国公司。 （3）制定相关法规和有利于跨国公司发展的组织政策， 使我国企业的对外直接投资有法可依、有章可循，避免
摩擦和矛盾。 （4）发展我国跨国公司的步骤要积极、稳妥
29.3 企业文化
6.企业 精神
• (1)强化为消费者服务、为人民服务精神。(2)强化爱国,顾全大局 ,把个人利益、企业利益和社会利益统一起来的主人翁精神。(3) 强化相互关心、发扬民主和团结协作精神。(4)强化开拓创新、 拼搏和艰苦创业精神。(5)强化服务和奉献精神。
29.2.5 工业化进程和产业结构对跨国公司的作用
1.工业化进程决定了企业国际化的水平和跨国公司的规模 2.产业结构决定了出口结构和跨国生产结构
3.在工业化过程中，水平相近的国家之间互相借用市场空间，在对方设立跨 国生产基地，有利于加快经济发展
29.2.6 我国企业国际化与发展跨国公司的准则
1.发挥优势，利用优势 2.协调利益，稳步推进
29.2.3 跨国公司的发展条件
现代跨国公司迅速发展的主要条件是: 科学技术发展和技术成果转移及世界范围内生产社会化程度提高,推动着 资本国际移动
资本大规模集中,为建立跨国生产经营网络奠定了基础
国际贸易和国际金融条件的改变,促进了跨国公司的发展
新兴工业化国家利用外资的成功经验,促使发展中国家为吸引跨国投资而 完善经济环境
跨国公司实行高度集权的管理体制
29.2.2跨国公司的类型 按照跨国公司的业务扩展方向分：
(1)水平扩展型跨国公司 (2)垂直扩展型跨国公司 (3)混合扩展型跨国公司 按照跨国公司事业的空间分布分：

精品课件
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企业国际化过程
以国内经营业务扩展为起点的国际化过 程划分 以进出口贸易为起点的国际化过程划分 以对外投资为起点的国际化经营过程划 分
精品课件
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以国内经营业务扩展为起点的 国际化过程划分
北欧学派渐进性阶段划分 以多工厂国内经营为起点的国际化过程 以国内营销阶段为起点的企业国际化过程
精品课件
日本学者小林规威教授在《日本的多国籍企业》 一书中，将多国籍企业的发展划分为五个阶段。
第一阶段：以总公司经营为中心的国际化。 第二阶段：重视“东道国”（有可能进行投资的、
潜在的国家）市场的国际经营。 第三阶段：“东道国”市场和第三方市场结合，
对东道国开始进行直接投资，开始国际性分工。 第四阶段：以全球战略进行跨国经营。 第五阶段：全球战略经营的深化。
海外机构的资金运用全权委托当地海外业务与国内业务财务分开并按地域管理海外资金筹措率在1120海外投资由总公司按项目负责筹措海外资金运作由海外地区管理中心掌对海外子公司财务实行全球统一管理海外资金筹措率在2150海外投资以海外事业整体的形式进行一元化筹措海外资金的运用有别于国内事业由总公司进行一元化管理国内业务和海外业务统一财务管理全部投资在国内外市场实行一元化筹措以全球市场为对象资金的运用不分海内外由总公司实行一元化管理从财务管理看企业国际化程度38分值海外市场营销战略营销战略的决定市场调查总公司决定市场决定海外公司决定流通渠道的选择在与总公司商议的基础上由海外公司决定促销广告海外公司制定方案由总公司个别决向第三国市场扩展海外公司制定方案由总公司根据全球战略做调整后决定从海外市场营销战略看企业国际化39组织演变管理结构职能部门管理国际业务职能别设立国际部产品别设立专职董事负责国际业务地域别成立国际公司混合别国内经营组织和国际经营组织一体化网络别从企业的组织结构看国际化40海外派遣人员的培养与管理41分值跨国化指数1008079605940392019142首钢国际化经营43华为的国际化过程第一阶段1996年1999年