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地勘单位工资管理制度汇编一、总则地质勘探单位工资管理制度是为了规范工资管理、激励员工的工作积极性和创造性,提高工资管理的科学性和公正性，满足企业发展的需要而制定的。
二、工资基本管理1. 工资的构成（1）基本工资：根据员工的工作岗位、工作年限以及绩效等级确定的基本工资标准。
基本工资应当与员工的工作岗位和职责相适应，且应当是经济合理的。
（2）绩效工资：按照员工的绩效评定结果确定的绩效工资标准。
绩效工资反映了员工的工作表现和成绩，是对员工工作表现的一种激励和奖励。
（3）奖金和补贴：根据员工的工作特点和岗位要求，给予适当的奖金和补贴。
如岗位津贴、交通补贴、餐补等。
2. 工资支付方式（1）按月支付：工资应当按月支付给员工，工资支付时间一般为每月的25日前。
（2）工资核算：每月工资核算应当由财务部门进行核算，并经部门负责人审核确认后，向员工发放工资。
3. 工资账目管理（1）财务部门应当建立健全工资账目管理制度，对员工的工资发放情况进行记录和管理。
（2）每位员工应当有个人工资账户，工资账目明细应当及时准确地记录员工的工资发放情况。
4. 工资调整（1）每年度结束后，企业应当根据员工的工作表现和市场行情等因素，对员工的工资进行调整。
（2）工资调整应当作为员工考核的一个重要因素，考核结果优秀的员工应当得到更多的工资调整。
三、绩效管理1. 绩效考核标准（1）绩效考核标准应当根据员工的工作岗位和职责进行制定，包括工作目标、工作要求、工作方法以及工作成果等方面的要求。
（2）绩效考核标准应当科学合理，能够客观地反映员工的工作表现和成绩。
2. 绩效考核周期（1）绩效考核周期一般为一年，可以根据企业实际情况进行调整。
（2）每年度结束后，应当对员工的绩效进行评定，并确定绩效工资的发放。
3. 绩效考核程序（1）绩效考核程序应当由人力资源部门组织实施，包括设立考核小组、制定考核方案、开展考核测试、汇总评定结果等环节。
（2）员工的绩效考核结果应当经部门负责人审核确认后，报财务部门进行归档保存。
分类改革背景下的二类地勘单位岗位和薪酬体系优化
2014年,安徽省在关于分类推进事业单位改革的实施意见基础上,提出了关于分类推进地质勘查单位规范管理和深化改革的实施意见,原国有地勘单位划分为一类、二类事业单位和生产经营性单位。
二类地勘单位允许生产经营,但不得跨行业投资,逐步实行事企分离,剥离企业部分,建立以资产为纽带的产权关系。
对于事业部分给予3年的过渡期,过渡期内财政经费全额拨付,过渡期后实行差额拨款,经费以公益项目的形式给与拨付。
安徽省印发《关于其他事业单位绩效工资实施意见的通知》后,地勘单位开始执行岗位绩效工资制度。
工资构成分为岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资。
目前从E队来看,由于机制体制,加上内部管理问题,和全国大多数地勘单位一样,绩效工资制度并未取得预期的效果,主要体现在绩效考核缺乏量化指标和可操作性,人岗分离,考核流于形式;没有基于岗位评价基础上的岗位薪酬制度,论资排辈较为严重,有效激励不足,人才流失严重;政策性
薪酬分配拉不开差距,浮动薪酬部分随意性大,未能体现工资差别理论、绩效薪酬理论等。
基于以上形势和问题,本文通过文献阅读、调查研究、案例分析等方法对E队目前的薪酬管理现状进行分析,找出问题,提出再优化思路,即在政策框架下,建立和完善岗位绩效工资制度。
按照事企分离,完善事业部职能,组建WHLH有限公司,重新设置岗位职数,进行工作分析,形成岗位说明书,制定岗位评价标准,对全队
岗位进行岗位评价,建立起岗等岗级,并与薪酬挂钩。
实施绩效考核,年初根据组织发展战略目标制定年度绩效目标,提取部门和个人绩效
关键指标,建立完善的考核体系,一个周期结束后,对其进行客观公正的考核,以此来激励先进,鞭策后进,增强活力。
浅析地勘单位人事管理中存在的问题及对策地勘单位是国家重要的基础建设领域之一，其人事管理工作一直备受关注。
人事管理是地勘单位实现目标的重要保障，但在实践中也存在一些问题。
本文将从浅析地勘单位人事管理中存在的问题及对策，希望能够为地勘单位的人事管理提供一些参考。
一、存在的问题1. 人才流失严重地勘单位面临着人才流失严重的问题。
一方面，由于地勘行业的特殊性，许多优秀的人才往往被其他行业的高薪挖走；地勘单位在人才引进和留用上工作不够到位，缺乏有效的激励机制，导致员工流失。
2. 人才培养不足地勘单位在人才培养方面也存在问题。
由于地勘行业的特殊性，许多技术人员的专业知识需要不断更新和提升，但地勘单位在培训和学习的投入不够，导致员工的专业水平无法得到有效提升，不利于单位的发展需求。
3. 绩效管理不够科学地勘单位的绩效管理一直是一个难题。
传统的绩效管理方式往往只是以业绩为导向，缺乏对员工综合素质的评价，而且评价标准不够科学，导致绩效管理的公正性和公平性存在一定问题。
4. 老龄化问题突出地勘单位的人员构成呈现老龄化趋势。
随着社会的不断发展，地勘单位在高龄员工的管理上存在一定的困难，老龄员工的工作能力和创新意识有待提高，加大了地勘单位的管理压力。
二、对策建议1. 完善激励机制地勘单位应该建立健全的激励机制，包括薪酬体系、职业晋升机制、员工福利待遇等，提高员工的工作积极性和归属感。
可以引进股权激励、岗位竞聘等制度，激励员工提高自身的专业能力和综合素质。
2. 加强人才培养地勘单位应该加大对员工的培训力度，注重技术人员的技能提升和专业知识更新。
可以建立员工学习和成长的平台，鼓励员工多做技术交流和团队合作，提升员工的团队合作能力和创新意识。
3. 改进绩效管理地勘单位应该改进绩效管理制度，制定科学、合理的评价标准，充分考量员工的综合素质和工作业绩，实现对员工的全面评价。
要营造公正、公平的绩效考核环境，激励员工提升工作效率和业绩水平。
地勘单位员工激励机制现状及构建措施地勘单位作为具有一定特殊性质的企业，在人力资源管理方面存在较多困难和挑战。
其中最为关键的一点就是员工激励机制。
因此，本文将从现状出发分析地勘单位员工激励机制的问题，并提出相应的构建措施。
一、现状1、背景地勘单位是指从事采集、处理、解释地质勘查数据并为各种工程建设提供可靠的地质信息的单位。
由于勘查地质资源的特殊性，地勘单位员工大多具有高专以上学历，而且涵盖自然地理、地球物理、地质工程、计算机等多个领域的知识。
同时，勘查工作的精细程度和危险性也在同行业中名列前茅。
2、问题由于地勘单位行业特殊性质和经济效益的不确定性，导致员工的心理和生理负担加大，同时员工的流动性也相对较高。
因此，在员工激励机制上地勘单位存在以下几个问题：（1）激励措施缺乏针对性。
因为每个员工所在的职位和专业特点都不同，所以在制定激励措施上存在一定的问题。
比如，对于某些技术人员，项目的完成时间是不确定的，这其中含有工作量的不确定因素，这样针对他们的激励措施应有所区别。
（2）激励效果不明显。
当前，很多地勘单位都会对员工进行业绩考核，但是很多员工反映，业绩考核并没有实际意义，对他们的动力和工作效果没有太大的推动力。
这在一定程度上也导致员工尤其是高级岗位的忧虑不断增加。
（3）激励形式单一。
地勘单位一般采用经济激励作为主要手段，这主要体现在基本工资、绩效奖金和提成分成等方面。
这种单一的激励形式容易形成制度约束，同时无法满足员工多重需求和激励效果的多样化。
二、构建措施为了解决地勘单位员工激励机制的问题，需要采取以下措施：1、制定差异化激励措施。
针对不同的岗位和职位，制定差异化激励措施，充分发挥激励的针对性和有效性。
比如，可以针对技术人员实行项目奖金制度，合理反映他们的工作量和质量，并使其在增值降耗中贡献更多的价值。
2、建立有效的反馈机制。
在进行激励措施时，应加强员工与管理层的沟通，以便了解员工对措施的看法和建议。
摘要:管理大师泰勒提出计划（管理）职能与执行职能分开的科学管理，开创了人类社会管理的新纪元。
现在许多地勘单位存在着重管理而疏领导的现象。
这种现象就来源于对“领导”认识的不准确。
本文从组织结构和人力资源管理角度把管理与领导两者区分开来。
关键词:地勘单位管理存在问题笔者一直在地勘单位从事管理工作，对单位管理工作中的一些问题有几点自己的看法，写出来与大家探讨。
1对领导存在误解首先要充分理解“领导”的概念。
领导是指领导者在一定环境下，为实现既定目标，对被领导者进行指挥与统御的行为过程。
广义的领导是一个社会组织系统，是一个动态的行为过程，是一种高层次的管理，具有权威性。
20世纪初，泰勒提出计划（管理）职能与执行职能分开的科学管理，开创了人类社会管理的新纪元。
人们在归纳研究中，发现领导与决策联系在一起，管理与执行联系在一起，逐渐形成了领导就是决策，管理就是对决策的执行。
因此而认识到不同的行为主体有不同的职责，从而把管理与领导两者区分开来。
现在该单位存在着重管理而疏领导的现象。
这种现象就来源于对“领导”认识的不准确。
现在，领导者更多的认为自己只需要带领本单位、本部门的职工做好日常的工作就可以了。
职工也只是把领导者当成了自己行为的榜样，工作的标准。
这种误解造成了单位、部门的工作没有目标，日常工作缺乏条理，大家只是被动的处于见河搭桥，见山开路的状态。
领导者与普通人员一起深陷于繁杂的日常工作中。
在领导的概念中，强调的是一种指挥与统御的行为，作为领导者，要正确的理解“领导”的含义，才能准确的履行自身的职能职责。
现在，各单位、各部门中缺少领头羊式的人物。
院领导被琐碎的决策牵绊着，中层领导被日常的工作拖累着。
造成了院领导班子经营效率上不去，中层干部臃肿的现状。
要解决这种状况，首先要领导者正确解读“领导”的概念，准确理解自身的岗位职责。
领导者应在指挥和统御本部门的工作上发挥自身的作用，而不需要事必躬亲。
二要改变职责与职权不相称的矛盾。
关于地勘单位人力资源管理的思考【摘要】地勘单位人力资源管理是一个至关重要的方面，关乎着单位整体运作和发展的质量。
本文首先介绍了人力资源管理的定义和作用，强调了其对地勘单位的重要性。
接着对地勘单位人力资源管理存在的问题进行了现状分析，包括人才招聘和培养不足、员工绩效管理欠缺等方面。
然后探讨了人力资源规划在地勘单位的应用、人才招聘和培养策略、员工绩效管理与激励以及员工关系和团队建设。
最后给出了提升地勘单位人力资源管理水平的建议，包括加强人才引进和培养、建立完善的绩效考核制度等。
展望未来，需要地勘单位进一步加强人力资源管理，不断提升管理水平，以保证单位的持续发展和竞争力。
【关键词】地勘单位、人力资源管理、现状分析、人力资源规划、人才招聘、培养策略、员工绩效管理、激励、员工关系、团队建设、提升、建议、未来发展方向、重要性、定义、作用、展望。
1. 引言1.1 地勘单位人力资源管理的重要性地勘单位人力资源管理的重要性在于其直接关系到地勘单位的发展和运营。
地勘单位需要依靠人力资源来开展地质勘察工作，从而为国家经济建设提供重要支持。
人力资源管理能够帮助地勘单位合理配置人力资源，提高员工的工作效率和工作质量，降低人力资源管理成本，并且可以帮助地勘单位吸引和留住人才，提升企业的竞争力和持续发展能力。
通过科学合理的人力资源管理，地勘单位可以更好地激发员工的工作潜力，增强员工的工作积极性和创造力，实现人力资源的最大化利用。
地勘单位人力资源管理的重要性不言而喻，只有加强人力资源管理，地勘单位才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
1.2 人力资源管理的定义和作用人力资源管理是一种组织管理活动，旨在最大程度地利用人力资源，促进组织的发展和实现目标。
它涉及招募、选择、培训、激励和绩效管理等方面，旨在保障员工的福祉，提高员工的工作效率和生产质量，同时维护组织的利益和发展。
人力资源管理对于地勘单位尤为重要，因为这些单位依赖于一支高素质的工程师和技术人员团队来完成各种勘探和开发任务。
地勘单位战略性绩效管理体系研究摘要：地勘单位所从事的是与国民经济相关度最高的基础性、战略性资源能源产业，它的盛衰枯荣与社会经济对资源能源的需求直接相关。
随着我国经济结构调整和发展方式的转变，地勘单位建立起一个具体、翔实、具有可操作性的战略绩效管理体系显得尤其重要，这有助于建立和健全内部运行机制，并能有效增强地勘单位的发展。
关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系一、战略性绩效管理体系的提出战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。
战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。
战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。
绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。
对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层——战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层——绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层——薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。
与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。
二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。
因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。
另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。
在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。
绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。
可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。
在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。
绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。
绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。
另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。
三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。
只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。
地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。
由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。
它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。
因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。
针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。
根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。
绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。
绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。
让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。
1.绩效计划在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。
2.绩效管理根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。
3.绩效评估在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。
4.绩效反馈主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。
根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。
要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。
高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。
第二，以中基层管理者的支持为支撑。
中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。
第三，以人事管理小组的实施为保障。
人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。
建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。
地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。
绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。
但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。
要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。
第二，建立合理的制度内容。
把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。
第三，建立制度周期化。
每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。
四、结语对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。
地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。
将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。
参考文献：[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[2]秦杨勇.战略绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2009.[3]Olsen E.O.,Zhou H.,Lee D.M.S.Performance Measurement System and Relationships with Performance Results:A Case Analysis of A Continuous Improvement Approach to PMS Design[J].International Journal of Productivity and Performa-nce Management,2007,56(7).[4]许建军.地勘单位人力资源管理现状及对策[J].中国国土资源经济,2007,(12).[5]汤玲玉,丁宁.战略性绩效管理与传统绩效管理的比较分析[J].武汉商业服务学院学报,2003,(Z1).。
