51CTO学院-系统集成项目管理工程师-案例分析16.1 变更控制

2019年下半年系统集成项目管理工程师考试案例分析真题（含答案解析）(总分：75.00，做题时间：150分钟)一、案例分析题(总题数：4，分数：75.00)【说明】系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目。

李总负责此项目的启动工作，任命小王为项目经理。

小王制定并发布了项目章程，其中明确建设周期为1年，于2018年6月开始。

项目启动后，小王将团队分为了开发实施组与质量控制组，分工制定了范围管理计划、进度管理计划与质量管理计划。

为了与客户保持良好沟通，并保证项目按要求尽快完成，小王带领开发团队进驻甲方现场开发。

小王与客户经过几次会议沟通后，根据自己的经验形成一份需求文件。

然后安排开发人员先按照这份文档来展开工作，具体需求细节后续再完善。

开发过程中，客户不断提出新的需求，小王一边修改需求文件一边安排开发人员进行修改，导致开发工作多次反复。

2019年2月，开发工作只完成了计划的50%，此时小王安排项目质量工程师进驻现场，发现很多质量问题。

小王随即组织开发人员加班修改。

由于项目组几个同事还承担其他项目的工作，工作时间没法得到保障，项目实施进度严重滞后。

小王将项目进展情况向李总进行了汇报，李总对项目现状不满意，抽调公司两名有多年项目实施经验的员工到现场支援。

经过努力，项目最终还是延期四个月才完成。

小王认为项目延期与客户有一定关系，与客户发生了争执，导致项目至今无法验收。

（分数：17）(1).结合案例，从项目管理角度，简要分析项目所存在的问题。

（分数：7）__________________________________________________________________________________________(2).结合案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“X”)(1)制定项目管理计划采用从上到下的方法，先制定总体项目管理计划，再分解形成其他质。

优点：产品的继承性较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求。 缺点：库结构不是面向各个开发团队的开发任务的，工作目录结构过于复杂， 优点：采用这种设置策略比较灵活。 缺点：使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主。
按分类建库的方式 按任务建库的方式
配置库变更流程：
配置管理简答：
1.变更申请 2.变更评估 3.通告评估结果 4.变更实施 5.变更验证与确认 6.变更的发布 7.基于配置库的边控控制 经验。兼职精力不够。各版本不可追溯。版本丢失。项目中没有建立 基线，导致需求、设计、编码无法对应。CMO 制定计划和变更发布。变 更流程缺少变更验证或确认环节。甲乙两个人不能同时修改错误
1、没有提出变更申请就组织配置控制委员会讨论同意修改 2、小张直接在受控库中增加小王的修改权限 3、由小张直接修改权限 4、小王可以直接修改受控库的功能。 1、首先提出变更申请，提交给 CCB 进行决策 2、CCB 决策通过后，小张才能安排人员进行实施修改 3、修改时应把程序从受控库中复制到开发库 4、修改完成后，通过评审才能进入到受控库。 5、所有配置库的权限应由 CMO 来进行设置。 没有制定配置管理计划 没有对配置库进行很好的分类管理， 版本管控不到位，造成版本丢失
案例分析阅读理解
希望评标时调整 打听单位名称报价 开标时间 评标 开标主持 投标文件的密封 不同意该请求，可以体现在评标会上由评标委员会决定是否需要澄清。 应明确拒绝对方的请求，因为这将可能会有损第三方参与人的利益。 开标应在招标文件确定的截止时间的统一时间公开进行 经济、技术类专家，要求是 5 人以上单数，经济类专家占 2/3 开标不应由代理机构主持，应是招标人主持 投标人或代表检查，不应由代理机构检查 初步可行性研究内容不全面。 不能单凭项目符合国家政策导向就上马，而是要综合考虑各种因素。 招标文件中没有交付质量标准。 建设方问题： 招标文件中没有合同主要条款。 未综合考虑承建方的实力。 郑工是软件工程师，没有投标的经验 不能单从技术角度分析项目是否可行，还要考虑其他因素。 投标文件不能由郑工独立编制，而是需要各部门人员配合。 承建方问题： 没有认真阅读和理解招标文件，对建设方的需求把握不准。 对于招标文件的缺陷，未能与建设方进行有效沟通。 项目立项前大致包括 哪几个过程，分别起 到什么作用 1、项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求 2、编写项目建议书，是建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件 3、编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可 （1）项目需求调研工作不明确 （2）项目需求评审工作流程不完善（专家根据自己对项目的描述进行简单的评审） 项目部门反映目前开 发的产品不是他们需 要产品其可能的原因 如下： 有更简单的技术方 案： （3）对项目的需求估计不足 （4）项目进行中没有与客户及时沟通 （5）发生变更没有遵循正确的变更流程 （6）项目的范围定义不完善 论证工作和可行性研究工作没有做好 1.项目的必要性 2.项目的市场预测 3.产品方案或服务的市场预测 4.建设项目的必须条件

系统集成项目管理工程师案例分析总结项目整体管理初步的项目范围说明书的内容1:项目和范围的目标1:项目整体管理的主要活动和流程 2:产品或服务的需求和特征A、分析和理解范围 3:项目的需求和可交付物B、把产品需求和特定的标准明确记录在档案中 4:产品验收标准C、制定系统的项目管理计划 5:项目边界D、把完成项目需做的工作恰当地分解为可管理的更小部分 6:项目约束条件E、采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施 7:项目假设F、对项目状态、过程和产品进度进行度量和监督 8:最初的项目组织G、分析并监控项目风险 9:最初定义的风险10:进度里程碑 2:项目整体管理的内容 11:对项目工作的初步分解A、项目启动 12:初步的量级成本估算B、制定初步的项目范围说明书 13:项目配置管理的需求C、制定项目管理计划 14:审批要求D、指导和管理项目的执行E、监督和控制项目制定项目范围说明书(初步)的技术和工具F、整体变更控制项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断G、项目收尾制定项目范围说明书(初步)的输入 2.A:项目启动 1:项目章程2:工作说明书项目章程包括的内容 3:环境和组织因素1:项目干系人的需求和期望 4:组织过程资产2:项目必须满足的业务要求或产品需求3:项目的目的或项目立项的理由 2.C:制定项目管理计划4:委派的项目经理及其权限级别5:概要的里程碑进度计划项目管理计划的内容6:项目干系人的影响 1:项目背景7:职能组织及其参与 2:项目经理及其主管领导，客户联系人及其领导(人员) 8:组织的、环境的和外部的假设 3:项目总体技术解决方案9:组织的、环境的和外部的约束 4:对于完成工作的工具和技术的描述10:论证项目的业务方案，包括投资回报率 5:选择的项目生命周期和相关的项目阶段11:概要预算 6:项目最终目标和阶段性目标7:进度计划项目启动的依据 8:项目预算1:合同 9:变更控制和变更控制委员会2:项目工作说明书 10:沟通管理计划3:组织的和环境的因素 11:对于范围，进度的关键管理评审，以便于确定悬留问题4:组织过程资产和未决决策项目启动的方法、技术和工具编制项目管理计划的大致过程项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断 1:明确目标2:成立初步的项目团队项目启动过程的成果 3:工作准备和信息收集项目章程 4:依据标准、模板编写初步的概要的项目计划5:编写范围管理，质量管理，进度管理等分计划 2.B:编制项目范围说明书 6:把上述分计划纳入项目计划，然后再进行综合平衡优化7:项目经理负责编写项目计划范围定义的输出8:评审与批准项目计划 1:详细的项目范围说明书9:获批后的项目计划就成为了项目基准计划项目的目标产品范围描述项目的可交付物项目范围管理项目边界产品验收标准1:项目范围管理的过程项目的约束条件A:编制范围管理计划项目的假定B:范围定义 2:更新的项目文档C:创建工作分解结构D:范围确认 1.C:创建工作分解结构E:范围控制创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定1.A:编制范围管理计划义了整个项目范围。

2022系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。

问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。

问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。

3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更1/15新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。