现代企业激励机制之构建

现代企业销售人员激励机制探析
经 营 管理

每年 目标完 成情 况分不 同级 别 ： 特级销 售员 、 一级销 售 员 、 二 级销售 很有 必要 。厦 门金旅销 售人 员激励 最初 主要 是物质 激励 ， 精神 激励 现 激励 机 制设 计 中增加 精神 激励 因素 ， 主要 是 通过 以下 四个 员、 普通 销售 员 和见 习销 售 员 ， 各级 别基 本 工资 不 同。销 售提 成 分 偏少 ， 费 用提成和 奖金 提成 ， 按每年销售 额乘 不同系 数提取 。列表表 示 方 面体现 ： 注： 计划任务 奖金 （ ９ ０ ０ ０ － ７ ５ ０ ０ ）＊ ８ ％ ｏ ０ ， 其余 类推。（ 单位 ： 万元 ） 是 晋 升激 励 ： 销售 人 员 的需 求不 同 ， 奖酬 的 方式 不 同 。如 办 办 处 基本任务 计划任务 啊标任务 争取任务 费用系数 事处经 理通过 自己的努 力 ， 希 望得 到晋升 ， 成 为销售 公司 的副总 ， 仅 湖 北 ７ ５ ０ ０ｉ ｜ ９ ０ ０ ０ １ ２ ０ ０ ０ ｌ ４ ５ ０ ０ ３ ‰ 仅提 供加 薪 是不 能激 发其 积极 性 ， 他对 工 作将 会失 去 激情 ， 影 响企 奖金 系数 ４ ‰ ８ ‰ １ ％ １ ４ ％ 青海 ２ １ ｏ ｏ ２ ８ ０ ０ ３ ６ ０ ０ ４ ５ ０ ０ ３ ５ ， ｏ ０ ／ 。 业 的目标 。该汽 车制 造企业 对于 要求晋 升的 销售人 员 ， 根 据销 售人 奖金系数 ６ ％ 。 １ ％ １ ２ ％ １ ６ ％ 员 的能 力 、 销售 业绩 、 绩 效 考核 结果 等因 素 ， 坚持 机会 均等 、 公 平公 表中 的 目标 任务 是 公 司年 度 目标 ， 争取 任务 为 超 出公 司 目标 。 正 的原 则 ， 提供 晋 升渠 道 。销售 人 员提 出书 面申 请 ， 经公 司组 织 考 争 取 任务 制 定更 高 ， 对 应 的奖 金 系数也 具 有吸 引力 ， 更 能激 发销 售 察 ， 符合 提拔 条件 ， 贝 ０ 给予 晋升 。与晋 升激励 对应 的是 解聘 负激励 。 人员的积 极性 。 销 售公 司对不 思进 取 的销 售人 员进 行解聘 ， 保证 销售 队伍 的健康 发 由 于地 域 的不 同 ， 销 售 人 员通 过努 力 所达 到 的 目标 不 同 ， 在薪 展 。二 是荣誉 激励 ： 根据 销售 人员 当年完 成的 销售业 绩和 绩效 考核 酬激 励机制 设计 中有 充分 的考虑 ， 体 现公 平， 性原则 。 的结 果 ， 销 售人 员在年 终可 评为集 团优 秀销售 员 、 公司优 秀销 售员 。 由于 各 办 事处 未 将 目标 再 分解 ， 各 办 事 处销 售 人 员 目标 不 明 优 秀销 售 员公 司给 予 出国旅 游 的机 会 ， 要求 晋升 的加 分 等 ， 使 销售 确， 公 司虽按 销售 额完成 情况将 奖金 、 费 用发放 到各 办事处 ， 但办 事 人 员产 生内在 的努 力动 力 。三 是培训 激励 ： 为 了适应市 场竞 争的 需 处 负 责人 未能 按多 劳 多得 的原 则发 放 ， 有 的甚 至全 部据 为 己有 ， 办 要 ， 销售 人 员应具备 更多 的知识 和技 能 ， 除 销售 人员 自身的 学 习外 ， 事处销 售人员 感到不 公平 ， 积 极性下 降 。 该 汽 车 制造 企业 建立 了一 套完 整 的培 训 制度 ， 通过 专 业老 ｌ Ｊ 币 授课 、 该 薪 酬激励 机制设 计销 售人 员只 要有销 售额 ， 公 司就发 放一 定 国 内 国外参 观学 习 、 内部 交 流等 手段 ， 提 高销 售人 员 的综 合素 质和 的 销售 提 成 ， 是 正 激励 ， 但 对不 能完 成公 司 销售 目标 的销 售 人 员没 业 务能 力 ， 使销 售人 员树 立 正确 的价 值观 ， 将 个人 目标和 公 司 目标 有 进行 相 应 的处罚 ， 惩 罚完 全 缺失 ， 有 失公 平 。同 日 寸 薪 酬激 励机 制 有 机结合起 来 。 四是 情感激 励 ： 积极 的情感 可以提 高人的 活动能 力 ， 设 计不能 反映销 售人员 的努力和 绩效 的关系 ， 绩 效和奖 酬的关 系 。 在 工作 中 ， 具备 积极 情 感 的人 通常有 积极 的心态 和进 取 心 ， 有 着 较 薪 酬激 励与 绩 效考 核 相结 合 。单纯 的 以销 售额 进 行考 核 的薪 高的 工作 效率 。激 发销 售 人 员积极 的 情感 需要 领 导者 通过 各种 方 酬 激励 机制 ， 无 法全 面 反映销 售 人员 努 力的 程度 ， 无 法全 面反 映 公 式与 销 售人 员进 行有 效 的沟 通 。该 汽 车 制造 企业 销售 公 司在 销售 司 经营 目标 如 回款 率 、 市场 占有 率 、 库存 指标 等 。建 立合 的地 绩 效 人员 生 日时会送 去祝福 和生 日蛋糕 ， 定 期组织 销售 人员参 加体 育活 考 核机 制 ， 将考 核结 果 与员 工薪 酬 挂钩 ， 绩效 优 异者 能得 到 更多 的 动等 ， 当 销售 人 员遇 到 困难 ， 帮助 其解 决 困难 ， 通 过情 感激 励 ， 使销 薪酬， 使员 工接 受绩 效 和薪 酬存 在联 系， 激发 员 工 实现 各人 目标 和 售人 员有 归属感 。 公 司 目标 的积 极 性 。该 汽 车制 造企 业销 售 公 司制 定 了一 套合理 的 三、 结 语 绩 效考 核制 度 ， 通过 业绩 考 核 （ 销售额、 回款 率 、 市 场 占有 率 、 库存 通过一 系列 的激励机 制设计与 实施 ， 该 汽车 制造企 业销售 人员 量等 指标 ） 和 行为考核 （ 学 习技能 、 信 息的收集 与反馈 、 遵守 公司规 的积 极性 和 创造 性得 以充 分 发挥 ， 销售 队 伍更 加团 结 ， 个人 目标也 则 制度 、 工 作的 态 度 、 客 户满 意 度等 指标 ）进 行综 合 评价 。在 此 基 从不 同 渠道 得 以体现 ， 公 司 目标 得 以实现 。近 两年 ， 经 过销 售 公司 础 上建 立销售 人 员薪酬 激励机 制 。现销售 人员 薪酬 由基本 工资 、 销 人 员和 公 司其他 人 员 的共 同努 力 ， 该 汽车 制 造企 业得 以快 速 发展 ， 售 提成 、 绩效奖 金组成 。（ 单位 ： 万元 ） 销 售增长 处于行业 领先 水平 ， 近５ 年销售 情况如下 ：

【 摘 要】 激励 并不是无条件地 简单满足员工的任何需要 ， 而是要 以能在一定程 度上 导致组 织绩效提 高的方式来满足 员工的需要 ， 对需 要 要 满足 的方 式 和程 度 予 以控 制 。 现代 企业 在 构 建 激 励机 制 的时 候 必 须 充 分考 虑 －－ 中不 同层 次 员工 的 不 同 需要 ， 企 业 的所 有 员工 都 能起 到 ２￣ ， 对
层面的员工不同的需求重点 ， 应制定不同的激励模式 ， 以确保激励 机 步。年薪制结构中含有一定 比例的风险收入 ， 利于在责任风险和收 有 入 对等 的基 础 上 加 大激 励 力 度 。 制 的有 效性 。 模 式 二 ： 股 制 。期 股 制 是 指 在 企 业 出 资 者 同经 营者 协 商 确 定 股 期 １针 对 基层 员工 的 激 励模 式 。 ． 在 如 贷 奖 基 层 员 工是 指 在 企业 计 划 范 围 内 ， 责 生 产 、 售 、 务 等 具 体 操 票 价 格 ． 任 期 内 由经 营 者 以各 种 方 式 （ 个 人 出 资 、 款 、 励 部 分 负 销 服 获 在 期 作 环 节 的所 有员 工 。 研 究 ， 于 企业 基 层 的 员 工 ， 他 们 的 众 多需 要 转 化 等 ） 取 适 当 比例 的本 企 业 股 份 。 兑 现前 ， 股 只 有 分 红 等部 分 据 处 在 股票 收 益 将 在 中 长期 兑 现 。期 股 最 大 的 优 点 是 经 营 者 的股 票 收 中物 质 需 要 比 重较 大 ． 质需 要 的满 足 在 短 期 内对 激 发 他 们 的 积 极 性 权 利 ， 物 股 有 更 大 作 用 。但 物 质 需 要 的 满足 并 不 是 基 层 员 工 唯 一 追 求 ， 为 社 会 益 难 以 在短 期 内兑 现 ， 票 的增 值 与 企 业 资 产 的 增 值 和 效 益 的提 高 紧 作 这 的个 体 他 们 也 同 时存 在 多 种 需求 ， 是 人 的 本 性 。 因 此 针 对 基 层 员 工 密 联 系起 来 ． 就 促 使经 营者 将 会 更 多 地 关 注 企 业 的 长 远 发展 和 长期 这 从 的激 励 模 式 除 了在 物 质 层 面 的需 要 做 文 章 外 ． 应 为 基 层 员 工 满 足 其 利 益 ． 而 在一 定 程 度 上解 决 了经 营 者 的 短期 行 为 。 还 模 式 三 ： 票 期 权 制 。 营 者股 票 期 权 ， 的 是企 业 资 产 所 有 者 以 股 经 指 他 层 面的 需 要 提供 条 件 与 途 径 。

关于构建企业人力资源管理激励机制的探讨杜建川(攀钢集团西昌新钢业有限公司，四川西昌j615012)经济管理酾要】人力资源成为现代企业最重要的战略资源，本文结合影响企业员工积极挂因素的分析，探讨了构建激励机蒯，提高企业^力资源管理的措施。

口冬键阑】企业人力资源；潮擒a机制激励是指通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的内驱力，使人达到兴奋的状态，把外部的刺激转化为个人自觉的行动。

—个企业要取得长足的发展，在同行中独占螯头，最根本的目的是满足员工对精神和物质的需求，激发员工的工作热情和积极性，使每—位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业的绩效目标最大化。

因此，企业通过激励机制的构建，可以促进企业人力资源的管理，增加企业效益。

一、建立员工良好发展激励平台企业里每位员工都希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足。

同时，企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本。

因此，建立员工良好发展激励平台构建激励机制的关键。

(_一)加强企业文化建没新时期下，一方面员工具有较强的自主性，以及独立的价值观，比较注重自身能力的提高和知识的追求，这种理念使员工存在较大的流动性，了更额知识、追求更多的物质利益，一旦企业的文化理念与自己的价值观不符，“跳槽”几乎成为他们的家常便饭。

另一方面在任何一个企业中，企业中不存在不受文化影响的管理活动。

管理人员能有效的管理的大部分要素～制定目标、考核监督、控制、反馈工作成效等，它们本身都受文化的影响。

从这个意义上讲，企业文化是～种重要的管理职能。

企业文化作为一种无形资源，可以塑造企业和员工共同的理想信念、高尚道德境界。

员工才能够把企业的目标当成自己的奋斗目标，让大家在中国传统文化精位的氛围熏陶下，给员工塑造强大的精神支柱，形成—个奋发，进取，和谐，平等的坚不可摧的利益共同体。

㈡创造良好竞争环境员工进入一定的组织，标志着职业的暂时稳定。

时 代经贸 ２ ０ １ ３年 ４ 月 总 第２ ７ ４ 期
简 析 现 代 企 业 建 立 完 善 的 激 励 机 制 之 前 提 与 基 础
樊 锥
１ ０ ０ ０ ７ ０ ） （ 首 都 经 贸大 学工 商 管理 学 院 ，北 京
随 着 社 会 主 义 市 场 经 济 的 飞 速 发 展 ， 我 国 多 种 性 质 的 经 济 实 工 选 择 自由 的薪 酬 体 系 ， 会大 大增 强 员 工 的 积极 性 。而 现 在 最 为 体 在 市 场 上 十 分 活 跃 ， 逐 渐 形 成 了 由 国 有 经 济 、 集 体 经 济 体 独 大 流 行 的一 种 薪 酬 制 度 就 是 “宽 带薪 酬 ” 。一般 认 为 ：宽 带 薪酬 是 转 变 为 国 有 经 济 为 主 体 ， 私 营 个 体 经 济 、 外 资 经 济 多 种 模 式 并 上 世 纪 八 十 年 代 为 适 应 企 业 结 构 扁 平 化 趋 势 而 由 美 国 企 业 提 出 的 存 的局 面 ， 国有 企 业 、 私 营企 业 、外 资 企 业 各领 风 骚 ，在 自身 领 种新 型 的薪 酬 体 系 ， 就 是对 多个 薪 酬 等 级 以及 薪 酬 变 动 范 围进 域 都 做 出 了巨大 的 贡献 。 行 重新 组 合 ，从 而 变 成 只 有相 对 较 少 的 薪酬 等 级 以及 相应 的较 宽 企 业 的 发 展 直 接 关 系 到 经 济 基 础 的 发 展 ， 在 经 济 快 速 发 展 的 的 薪酬 浮 动 范 围 。简 单 的 说 ，就 是 将 原 本 十几 级 甚 至 几 十 级 的工 大 环 境 下 ，企 业 要 进 一 步巩 固 自身 的 发 展 ， 才 能在 一 波 波 经 济 浪 资 层 级 合 并 为 几 个 层 级 ， 取 消 原 来 狭 窄 的 工 资 层 级 带 来 的 工 作 间 潮 中立 于 不 败 之 地 。 企 业最 主 要 基 础 的 构 成 要素 是 员 工 ，提 高 员 的 差 距 感 。 传 统 的 薪 酬 模 式 ， 往 往 是 根 据 个 人 在 组 织 中 的 层 级 来 工 工 作 积 极 性 和 效 率 就 成 为 人 力 资 源 领 域 一 个 重 要 的 课 题 ， 即 员 确 定 薪 酬 的 多 少 ， 这 就 使 得 员 工 为 了 获 得 更 高 的 薪 酬 而 选 择 争 取 工 激 励 机 制 的 研 究 。 近 年来 学 术 领 域 的 研 究 多集 中于 外 来 经 验 的 往 上 走 ，这 样 容 易 造 成 的 一个 后 果 就 是 ： 每 一层 级 的 员 工 不 一 定 借 鉴 。但 笔 者 认 为 ， 中 国特 色 的社 会 主 义在 世 界上 是 独 一 无 二 ， 就适 合 该 层 级 ，而 且 为 了 获得 更 多 的薪 酬 ， 员工 往 往 不愿 停 留在 那 就 说 明在 我 国发 展 的企 业 所 面 Ｉ 临的 环 境 也 与 其 他 国 家 不 同 ， 致 企 业 员 工 的 情 绪 浮 躁 。 而 宽 带 薪 此 ， 要 因 地 制 宜 、 立 足 国 情 ， 探 索 一 条 适 合 我 国 国 情 的 企 业 发 展 酬 则 为 这 些 员 工 提 供 了 另 一 条 获 取 更 高 薪 酬 的 道 路 ， 只 要 个 人 的 之 路 。 笔 者 试 着 从 以 下 几 个 方 面 来 阐 述 适 合 我 国 企 业 的 激 励 机 制 工 作 技 能 和 业 务 水 平 达 到 了 加 薪 的 标 准 ， 就 可 以 在 该 层 级 之 内 完 建 设 的前 提 和基 础 ： 成加 薪 ，而 不 需 要 提 职 或转 岗 。这 样 ， 无疑 能更 好 的 锻炼 员工 的 “ 文 化 为根 、 以人为 本 ”是 完善 的激励 机 制 的前 提 务技冉 ＆ 。 所 谓 “文 化 为 根 ” ， 是 从 文 化 的 角 度 来 探 求 建 立 何 种 价 值 我 国 企 业 要 想 建 立 有 效 的 激 励 机 制 ， 就 必 须 “兼 容 并 蓄 ， 独 观 、何 种 企 业 文 化 氛 围 中 的激 励 机 制 。我 们 以 与大 陆 同根 同源 、 具特 点 ” 。企 业 选 择 哪种 薪酬 激 励 制 度 需根 据 自身 条 件选 择 ，相 拥 有 相 同 传 统 文 化 的 台 资 企 业 为 例 ： 台 湾 企 业 受 到 日 本 企 业 文 化 对 而 言 ， 目前 大 部 分 学 者 认 为 宽 带 薪 酬 比较 适 合 扁 平 型 的 企 业 ， 的影 响 极 深 ， 例 如 强调 团 队 的纪 律 性 、 严格 要求 下级 对 上 级 的 绝 并 提 出 了 种 种 理 由 但 是 ， 笔 者 认 为 ， 不 能 盲 目 或 者 简 单 的 套 用 对 服 从 、个 体 为 集 体牺 牲 被 视 作 理 所 当 然 等 等 。根 本 上 ， 台湾 与 这种 模 式 。理 由有 三 ：第 一 ， 宽带 薪 酬 使得 层 级 淡 化 ：第 二 ， 宽 大 陆 同宗 同源 ，台 资 企业 深 层 的 文 化 底 蕴还 是来 自于 中 国传 统 文 带 薪 资 强 调 自 由 裁 量 工 资 ， 权 力 不 明 晰 ； 第 三 ， 宽 带 薪 酬 多 适 用 化 ， 即 使 借 鉴 日 本 企 业 文 化 ， 其 内 在 仍 然 是 中 国 传 统 的 儒 家 文 化 于 企 业 文 化 统 一 的 企 业 当 中 。 与 日本 经 验 相 结 合 的产 物 。如 果 考 察 台 资 企 业 的 管理 方 式 ，其 管 因此 ，不 能 一 味 的全 盘借 鉴 国外 经 验 ， 既要 吸 收 先 行 者 的有 理 理 念 中 的 价 值 关 联 与 伦 理 关 系 就 具 有 很 明 显 的传 统 色 彩 。 因 益经 验 ，又 要 根 据 自身 的特 点 ，因 地 制 宜 ，适 当做 出 调 整 的薪 酬 此 ， 在 考 虑 激 励 机 制 的 建 立 上 ， 就 自 然 有 了 一 定 的 文 化 共 识 。 例 激 励 机 制 才 是 最 适 合 我 国 企 业 发 展 的 激 励 机 制 。 首 先 ， 必 须 强 调 如 ， 中 国人 都 讲 究 稳 定 ，追 求 长 期 待 在 一个 企业 。 台企 管 理 的 特 公 平 原则 ，让 管 理 人 员 和 技术 人 员 的地 位 处 于 同一 层 面 ， 同 时 ， 点 也 是 追 求 培 养 员 工 高 度 忠 诚 ， 能 够 与 企 业 荣 辱 与 共 ， 而 大 陆 员 让 每 一 个 部 门 ， 内 部 的 宽 带 薪 酬 的 上 限 都 处 于 相 对 平 衡 当 中 。 第 工 身 上 也 存 在 着 计 划 经 济 影 响 的 烙 印 ， 习 惯 于 依 靠 组 织 ， 并 希 望 二 ， 建 立 起 各 部 门 之 间 的 正 常 流 转 ，树 立 只 有 岗 位 不 同 ， 没 有 地 解 决 其 生 老 病 死 ， 并 且 轻 易 不 愿 意 变 动 ， 这 点 从 诸 多 台 资 企 业 尽 位 不 同 的 企 业 价 值 观 。 第 三 ， 运 用 “双 评 判 标 准 ” 体 现 同 一 个 层 管 薪 酬 低 、 工 作环 境 恶 劣 却 仍 有 不 少 员 工 一 直 忍耐 继 续 工 作 ， 可 级 内 的 薪 酬 差 别 呢 。 一 方 面 ， 按 照 该 层 级 工 作 内 容 对 员 工 在 技 见 一 斑 这 点 上 ， 企业 与 员 工 是 能 够 达 成共 识 的 。因 此 ， 我们 在 术 、 能力 方 面 的 差 别 ，划 分 薪 酬 支 付标 准 ，让 员 工 看 到 ， 只要 有 制 定 激 励 机 制 的 时 候 ， 需要 更 多 的 从 共 有 文化 角 度 出发 ，更 多 的 能 力 ， 即 使 短 期 内 职 位 上 的 变 化 很 难 被 满 足 ， 但 至 少 在 薪 酬 上 能 考 虑 企 业 与 员 工 的 共 识 点 ， 才 能 确 保 双 方 在 心 理 上 产 生 共 鸣 ， 才 得 到 更 多 ；另 一 方 面 ，按 员工 的资 历 ，将 员工 在 企 业 的任 职 时 间 能 建 立 起 符 合 企 业 及 员 工 二 者 价 值 观 的 企 业 文 化 ， 这 种 企 业 文 化 长 短 作 为 另 一 种 的 薪 酬增 加 标 准 ，这 无 疑有 利 于 培 养 员 工 的忠 诚 是 良 性 的 ， 能 够 为 企 业 激 励 机 制 的 建 立 、 完 善 、 运 转 提 供 环 境 支 度 ， 因 为 这 与 过 往 计 划 经 济 体 制 下 的 薪 酬 制 度 非 常 类 似 ， 比 较 符 持 和 心 理 支 撑 也 只有 建 立 了这 种 共 鸣 性 强 的企 业 文 化 ，在 这个 合 员 工 的 心 理 预 期 。 根 基 上建 立 的价 值观 和激 励 机制 才 能 真正 发挥 作 用 。 三 、建 立 完善 的激 励 机制 必 须 “ 与时 俱 进 、创新 模式 ” 所 谓 “以 人为 本 ” ，强 调 的 是 以 人 为制 定激 励 机 制 的 核 心 目 建 立 完 善 的 激励 机制 ，必 须 “ 与 时 俱进 、创 新 模 式 ” 。激 励 标 。激 励 的 目的 归根 到 底 是 希 望 能 让 员 工提 高工 作 积 极 性 ，那 就 机 制 ，最 主 要 的 目的 是激 励 员工 能 够 发挥 自己 的最 大 的生 产 力 ， 必 须 更 多 的 考 虑 人 的感 受 。在 很 多 企 业 中 ， 高层 希 望 员 工 能 以 多 而 作 为 “ 人 ”的 员 工 ， 无 论是 生 理 、心 理和 精 神 ，都 不可 能永 远 挣 加 班 费 的 方 式 来 提 高 自 己 的 收 入 ， 认 为 这 是 一 种 鼓 励 员 工 多 生 不 变 。 同 样 ， 市 场 经 济 变 幻 莫 测 ， 企 业 在 发 展 的 过 程 中 ， 也 会 遇 产 的 有 效 途 径 ， 但 是 这 种 措 施 却 完 全 忽 略 了 员 工 作 为 一 个 人 的 感 见 不 同 的 问 题 ， 这 就 要 求 ， 企 业 不 能 墨 守 成 规 、 一 味 固 守 旧 有 的 受 。建 立 完 善 的激 励 机 制 ，就 必 须 更 多 的 强 调人 文 关 怀 ，真 正 地 已经 丧 失 生 命 力 与 活 力 的 激 励 机 制 ， 而 应 根 据 企 业 自 身 的 发 展 情