第四章 项目计划

容，有一定的实物工程量和形象进度目标，能够满足指导施工的需要，完成与否有明确的判别标志。
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一、进度计划编制概述
4.1.5 施工进度计划的编制程序
（3）计算工程量 : 依据图纸计算各工序的实物工程数量，如基础工程、地下室工程、主体工程（分一、二、三层）
、屋面工程以及装饰工程的工程量。
基础工程的工程量又包括：土方开挖、垫层浇筑、基础支模、基础浇筑砼、土方回填和场地平整
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一、进度计划编制概述
4.1.4 进度计划编制原理
施工进度计划的编制原则是：从实际出发，注意施工的连续性和均衡性；按合同规定的工期要求，做 到好中求快，提高竣工率；讲求综合经济效果。 施工进度计划的编制是按流水作业原理的网络计划方法进行的。 流水作业是在分工协作和大批量生产的基础上形成的一种科学的生产组织方法。它的特点体现在生产 的连续性、节奏性和均衡性上。 利用网络计划方法编制施工进度计划则可将整个施工进程联系起来，形成一个有机的整体，反映出各 项工作（工程或工序）的工艺联系和组织联系，能为管理人员提供各种有用的管理信息。
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一、进度计划编制概述
4.1.5 流水施工介绍
（1）流水施工的基本参数流水施工的参数是指组织流水施工时,用来描述工艺流程、空间布置和时间 安排的状态参数，主要包括工艺参数、空间参数和时间参数三种类型,如图1-7所示：
工艺参数：施工过程数、流水强度 流水施工参数空间参数：工作面、施工段、施工层 时间参数：流水节拍、流水步距、间歇时间、搭接时间、工期
图4.2流水施工的基本参数
施工过程数是指工程中一组流水的施工过程的个数,用n表示。 流水强度是指每个施工过程在单位时间内所完成的工程量,也称生产能力。 工作面是指某专业工种在加工建筑产品时所必须具备的活动空间,前一施工过程的结束就为后一个(或 几个)施工过程提供了工作面。

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第一节 概述
投资者 业主 项目管理
战略决策层 战略管理层 项目管理层
设计单位 施工单位 供应商 实 施 层
图4－1 项目组织的基本形式
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第一节 概述
业主 项目经理部
某学校 某项目管理公司
设计项目部 土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某承包公司
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第三节 工程项目的组织策划
三、决定工程项目组织的主要因素
1、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方 式，进而决定业主的组织结构。
2、承发包方式，即项目任务的委托方式，决定了 工程项目组织结构的基本形式。
3、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组 织相识和管理工作的分工。
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第一节 概述
一、工程项目组织的基本概念 二、工程项目组织的特点★
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第一节 概述
一、工程项目组织的基本概念 1、项目工程项目组织的概念 2、工程项目组织的基本结构 3、项目组织和项目管理组织
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第一节 概述
1、工程项目组织的概念 组织的含义：
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第一节 概述
2、工程项目组织的基本结构 （1）战略决策层：项目投资者/项目上层领导者。 （2）战略管理层：业主/建设单位。 （3）项目管理层：工程项目管理/工程咨询公司。 （4）项目实施层：堪察设计单位、施工单位、材料/ 设备供应单位、设备安装单位。
项目组织的基本形式如图4－1所示。
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1）将这个工作包直接落实给一个混合班组，该组34个人，采用一班 制工作，则该项活动的持续时间55天。
2）由于这些工作需要不同的工种，而各工种工作时间集中，则可按 图4-2的施工次序进行木工、钢筋工、混凝土工、粗壮力回填土工。 可以考虑安排26个木工，40个钢筋工，25个混凝土工，85个粗壮工按 次序施工。则模板需要20天，钢筋需要6天（钢筋工程60%工作量为场 外预制，则现场仅需6天，其余8天另外先行安排），浇混凝土需要10 天，回填土需要6天，则总工期为42天，如图4-2所示。
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5．项目活动的逻辑关系
（1）逻辑关系的几种形式
项目活动的逻辑关系是指工作包中各项目活动之间以及工作包之间存在的时间 上的先后关系。两个活动之间有不同的逻辑关系，逻辑关系有时又被称为搭接 关系，而搭接所需的持续时间又被称为搭接时距。常见的搭接关系有：
1）FTS关系（Finish to Start）。
①符合环境条件。 ②符合客观规律。 ③符合项目各参加者的实际情况。
（3）满足客观的经济性要求。 （4）具有全面性。 （5）项目计划必须要有一定的弹性。
（6）详略得当。
①技术设计深度。 ②结构分解程度。
③项目复杂程度。
④计划期长短。 ⑤资料和信息的详细、精确程度。 ⑥计划与项目组织的适应性。
（7）项目计划与项目风险的适应性。
二、工期计划
1.工期计划的概念及其主要工作
（1）工期计划的概念
是房地产项目计划体系中最重要的组成部分，是其他计划的基础。目前许多 项目管理软件包都是以工期计划为主体进行成本、资源的计划和控制。工期 计划主要是确定项目活动的相关性及持续时间，确保项目的及时完成。

第四章 项目规划 4.1项目规划的目的 项目规划的目的是为项目开发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有的项目人员按照该计划有条不紊地开展工作。

4.2关键活动与流程 在立项管理过程域的项目筹备阶段，机构领导首先任命项目经理，接着项目经理进行项目估算，最后机构领导下达正式的《项目任务书》。 项目筹备结束之后，进入项目规划过程域。项目规划的流程如图4-1所示，关键活动是“制定项目计划”和“审批项目计划”。

领导和项目经理 项目经理和项目成员 机构领导

立项管理过程域 图4-1项目规划的流程 项目规划过程域的主要成果是《项目计划》，由项目经理和项目成员共同制定，见表4-1。 表4-1 项目规划流程的主要工作成果 关键活动 主要工作成果 责任人 制定项目计划 《项目计划》 项目经理和项目成员 审批项目计划 机构领导

4.2.1 制定项目计划 项目经理和项目成员共同制定项目计划，重点内容是： A．确定目标与范围。 B．定义项目过程。 C．制定人力资源计划。 D．制定任务进度计划。 E．制定设备资源计划。 F．制定财务计划。 G．制定下属计划。 《项目计划》的格式如表4-2所示。

项目筹备 1. 任命项目经理 2. 项目估算 3. 下达任务

制定项目计划 审批项目计划 表4-2 项目计划 项目计划 1. 项目介绍 1.1 目标与范围 1.2 客户介绍 1.3开发方介绍 1.4 项目约束 2． 项目过程定义 2.1 过程模型 描述、绘制本项目的过程模型 2.2 各过程域的方法与工具 3．人力资源计划 人 员 角 色 职 责 项目经理 质量管理员 …… 4.任务进度计划 制定详细的任务表，并绘制Gantt图（插入此处或作为附件） 任务名称 工作人员 工作时间 任务描述

5．设备资源计划 软件、硬件名称 主要配置 获取方式、用途

6．财务计划 费用类别 金 额 主要用途、时间

7．下属计划 下属计划是对《项目计划》的补充。《项目计划》需要机构领导的审批，但下属计划一般只需要项目经理（或其它负责人）审批即可 计划名称 负 责 人 预计产生时间 配置管理计划 质量管理计划 阶段开发计划 测试计划 …… …… 在项目开发过程中，任务会不断地被细化，所以项目经理应当使用软件工具来制作直观的任务进度表格和Gantt图。 例： 软件研发管理系统Future2.0的开发计划 表4-3 Future2.0任务进度计划的表格 # 项目任务树 计划开始日期 计划结束日期 工作人员 工作量估计 任务