一．货币资金管理业务流程
一．业务流程范围
1 所涉及的业务范围
银行账户的管理、银行存款的管理、网上银行的管理、银行票据的管
理、现金的管理、上下级资金缴拨、省内收支两条线管理、资金调度
的管理、现金捐赠的管理。
2 所涉及的部门范围
财务部门、资金调度部门
二．涉及的应用系统和重要电子表格
应用系统：OA系统、MIS系统
三．目标
1 合理确保与货币资金相关的交易均经过适当授权；
2 合理确保现金和银行存款记录的及时性、真实性、准确性和完整性；
3 合理确保货币资金的安全；
4 货币资金的实物管理与账务处理存在适当的职责分工，避免欺诈或
舞弊行为的发生。
四．风险
1 对现金、银行存款及票据的控制可能不足以防范未经授权的交易发
生；
2 可能存在账外资产；
3 货币资金的收入或支出记录可能不正确，不完整或计入不当期间；
4 货币资金实物管理与账务处理之间可能没有建立职责分工；
5 可能出现坐支现金等违反金融法规的行为，造成损失。
五．相关会计科目
银行存款、现金及现金等价物、应付票据
六.流程描述
1.银行存款管理
1.1银行账户的开立
需要在指定银行开立新账户时，财务部门向银行提出书面申请，填写
银行开户申请等相关文件资料。开户申请经公司管理层或其授权人员
审批后由财务部门办理开户手续。如由于业务合作和发展的需要，下
级公司需要在总部指定银行范围以外的银行开设账户时，下级公司向
上级公司提出申请，经上级公司财务部门负责人或其授权人员通过OA
系统或书面发文批复后执行。
银行账户开立后，只有经过授权的财务部门COA维护人员可根据公司
管理层的批复文件和账户的详细信息在MIS系统中建立银行账户的明
细科目。
除工会经费账户、公积金专用账户等根据国家规定开立的特殊账户以
外，严禁财务部门以外其他部门开设账户，并通过印鉴管理进行控制。
地市分公司设立收入专用账户，收支账户间不能混用。账户的使用情
况纳入会计检查的内容。
1.2银行账户的变更及撤销
地市公司需要变更及撤销账户时，地市公司财务部门向省公司提出申
请，经省公司财务部门负责人或其授权人员通过OA系统或书面发文批
复后执行。
变更及撤销账户单位的财务部门专门人员根据银行要求填写相关账户
变更及撤销文件，报财务部门负责人批准并加盖公司法人章。
完成变更及撤销账户工作后，下级公司在规定时间内将清户证明文件
原件归档并做归档登记。复印件报备省公司财务部门备案。
1.3定期存款管理
定期存款只能存放于指定银行，存单视同现金管理。
总部、省公司财务部门负责资金管理的专门人员提出定期存款书面建
议，由财务部门负责人进行审批。省公司财务部门出纳根据管理层审
批的定期存款书面建议办理定期存款，会计人员根据定期存款回单等
编制记账凭证，记录定期存款增加。
独立于存单保管人的财务部门专门人员对定期存款建立备查簿，并逐
笔登记定期存单。登记内容包括金额、期限、到期日等。财务部门负
责人或其授权人员按月审阅备查簿，并签字确认。财务部门出纳每月
从银行取得定期存款对账单，独立于存单保管人的财务人员每月将定
期存款存单、备查簿、定期存款对账单及明细账进行核对，并在备查
簿上签字确认。
财务部会计人员每月末根据权责发生制的原则，依据定期存款本金、
利率及存款期限计算利息收入，并进行相应的账务处理。
存单保管人（通常为出纳）对定期存款到期情况进行监控，定期存款
到期前，由财务部专门人员提出定期存款到期处理方案，报财务部负
责人审批。定期存单到期时，于到期日由财务部门指定人员陪同存单
保管人到银行柜台办理续存或转入活期手续。定期存款到期并转入活
期后，出纳将定期存款的到期回单提交财务部门会计人员，会计人员
对到期回单进行复核并编制记账凭证，记录定期存款减少并确认存款
利息收入。
1.4预留印鉴管理
用于银行支取的预留印鉴分人保管。公章及财务专用章由专人负责保
管，个人名章由本人或其授权人员保管。严禁由一人保管所有银行预
留印鉴。
如需变更印鉴保管人，印鉴保管人填写印鉴移交交接单，并由移交人、
接收人及监交人分别签字确认。财务部门专门人员将印鉴移交交接单
视同会计档案进行保管。
预留印鉴需要变更时，财务部门填写《单位更改印鉴及户名申请表》，
经财务部门负责人或其授权人员审批签字后向银行提出变更申请。
财务部门专门人员将历次预留印鉴变更填写的《单位更改印鉴及户名
申请表》作为会计档案进行保管。财务部门建立预留印鉴变动记录，
记录各银行账户的预留印鉴的变动情况。独立于印鉴保管的人员定期
或在预留印鉴变动频繁时对预留印鉴与授权使用人员情况进行审阅和
核对，检查在人员发生变更的情况下，印鉴及其授权使用人员是否及
时进行相应调整。
会计检查人员每季度对预留印鉴的保管情况进行检查并在会计检查报
告中说明。
1.5银行余额调节表的编制
独立于银行存款账务记录人员的财务部门专门人员每月根据银行对账
单与总账、明细账进行核对并编制银行存款余额调节表，对未达账项
列明原因并对平进平出项目及长期未达账项进行跟进。对于银行对账
单中的异常或大额支出，财务部门银行存款余额调节表编制人员向银
行进行核实和再确认。
银行存款余额调节表经编制人签字、盖章后提交独立于银行存款实物
和账务管理的财务部门专门人员审阅，审阅人员对未达账项进行审阅
并检查长期未达账项是否得以及时清理后签字/盖章，以保证银行存款
余额调节表编制的准确性。
财务人员对未达账项进行跟进和清理或对大额未达账项进行会计调
整。
会计检查人员每季度对银行存款余额调节表编制和清理未达账项的情
况进行检查并在会计检查报告中说明。
2.网上银行管理
2.1网上银行的开通
总部调研各省公司开通网上银行的政策和操作程序，并在此基础上制
定统一的指导性政策，规划各省公司开通网上银行的程序和权限。省
公司对地市公司选择网上银行以及开通查询或转账业务的权限进行具
体规定。
财务部门按照公司合同会签的具体流程与联网银行签订合作协议，用
于规范双方的业务行为、划分各自的权利和义务。财务部门填写银行
提供的《网上银行开户申请表》并提交《网上银行企业客户服务协议
书》至具有相应审批权限的管理层或其授权人员进行审批，审批人在
《网上银行开户申请表》上签字确认并加盖公司章。
2.2网上银行的访问权限
通过网上银行进行付款，需经过录入、复核和审批方可生效。根据交
易的金额和性质的不同，付款的录入、复核和审批由具有不同权限的
财务人员担任。根据交易的性质和收款方，复核及审批人员在复核及
审批过程中检查款项支付的适当性，防范将大额款项拆分后分批支付
的情况发生。
2.3用户证书与密码管理
网上银行的使用人员持有各自的唯一的用户证书和密码，避免一人同
时持有或使用多个用户证书与密码的情况。使用人员收到用户证书与
密码后，确认用户证书有效及密码密封完好，并妥善保管；使用人员
不得将证书与密码交给其他未经正当授权的人员使用。
网上银行使用人员定期（至少每三个月）更换密码，防止泄密。一旦
发现或怀疑用户证书被盗用、遗失、损坏或密码不当泄露等情况，使
用人员及时通知开户银行办理挂失手续并上报管理层。
3.票据的管理
票据主要包括支票、银行承兑汇票、商业承兑汇票。
3.1票据领用
3.1.1支票领用
出纳根据经会计人员复核签章后的附有完整原始凭证的记账凭证开具
支票。支票开出并领用后，出纳在原始凭证上加盖“付讫”章，连同
支票存根、支票申领单等转交会计人员，并在支票领用登记簿中记录。
支票领用人需在支票申领单/支票领用登记簿中签收。
对于因预借资金而开具的支票，资金预借人持经适当授权人员审批的
支票申领单，向出纳领用支票。出纳在支票领用登记簿中记录领用支
票的信息。支票领用人需在支票申领单和支票领用登记簿中签收。出
纳将支票存根、支票申领单转交会计人员进行账务处理。财务部门出
纳对支票使用情况进行跟进并监控支票领用人的及时核销。空白支票
由专门人员保管。
3.1.2汇票领用
汇票视同现金管理并建立票据领用登记簿对票据的领用情况进行逐笔
登记。独立于票据保管人的人员定期将票据存根与票据登记簿进行核
对，无误后在票据登记簿上签字。
需要开具承兑汇票时，相关业务人员或财务部门专门人员根据需求单
位的要求提出书面申请，经财务部门负责人审批后加盖公章并提交相
关银行。银行审核并同意承兑后，财务部门专门人员与银行协商由银
行对汇票进行承兑的具体事宜。协商一致后，财务部门经适当授权的
人员与银行签订银行承兑汇票协议并由双方授权人员在汇票上签字并
加盖公章。
银行承兑汇票协议签署后，财务部门出纳按照银行的相关程序办理银
行承兑汇票。银行承兑汇票开出并领用后，出纳在原始凭证上加盖“已
付讫”章，连同汇票回单、汇票申领单等转交会计人员，并在票据领
用登记簿中记录。承兑汇票领用人需在汇票申领单/汇票领用登记簿中
签收。
3.2支票的收取
收到业务部门转交的支票后，财务部门对支票进行核验，检查票据的
真实性和有效性，并于当日或次日交存银行。出纳将银行回单转交会
计人员，会计人员将支票金额与相关合同、账务信息进行核对后进行
账务处理。
如果发生退票，出纳通知业务部门相关经办人进行追收。同时，出纳
将银行退票回单转交会计人员进行账务处理。
4.现金管理
4.1现金实物管理
根据自身现金流动情况，各公司建立库存现金限额管理制度，现金限
额经适当授权的管理层书面批准后实施。独立于现金管理的财务部门
专门人员定期或不定期参加现金盘点时对库存现金限额进行监控。
除根据《现金管理暂行条例》规定可以使用现金的，其它款项的支付
须通过开户银行转账结算，不得以大额现金的形式支付。不得坐支现
金，营业缴款和其他销售收入所收回的现金须及时送存银行（具体流
程参见收入和计费业务流程），日常经营所需开支的现金从库存现金中
支付或从银行提取，提取现金时需在现金支票上注明款项的用途。
4.2现金的收付和盘点
需要对外支付的部门提出付款申请，提交证明款项支付的原始凭证，
经部门负责人审批同意后提交财务部门。根据款项的性质和涉及金额
的不同，财务部门负责人和/或公司管理层根据费用审批权限对付款进
行审批。
出纳根据经会计人员复核签章后的附有完整原始凭证的记账凭证办理
现金收付。现金收付后，出纳在收、付款凭证上加盖现金收（付）讫
章并由收付款人签字，并将收付款凭证等转交会计人员进行账务处理。
出纳对现金管理做到日清月结。财务部门独立于出纳的人员对现金进
行定期（如每周）盘点和不定期抽查，就库存现金实物和账面记录进
行核对。参与盘点的人员在现金盘点表上签字确认并对盘点差异进行
跟进。对于发现的长短款情况，盘点人员向具有相应权限的管理层进
行书面汇报并在取得管理层审批后进行账务调整。
会计检查人员至少每季度抽查盘点一次现金，对于盘点结果、库存现
金限额执行情况及发现的长短款情况向具有相应权限的管理层提交会
计检查报告，并在取得管理层审批后进行相应处理。
5.现金的捐赠
现金捐赠由捐赠单位的经办部门通过OA系统提出申请，经财务部门等
相关部门会签后，根据金额和性质提交适当层级的公司管理层审批。
对于非公益性、非救济性、对关联单位捐赠，以及年度累计捐赠超过
人民币100万元人民币的捐赠，捐赠单位报总部具有适当权限的管理
层审批。人民币100万元以内的现金捐赠由捐赠单位根据现金支出的
审批权限取得本公司具有相应权限的管理层审批。
财务部门在支付并取得捐赠经办部门提交的捐赠收据或其他有效确认
文件后，进行账务处理。
6.省公司对地市公司收支两条线管理
6.1资金的上缴
地市公司通过收入专用账户汇集收入资金，每月向省公司上缴。
省公司财务部门主管资金的人员根据地市公司每月提交的财务报表确
认地市公司应上缴资金总额并根据银行进账单的到账日期检查资金上
缴是否及时。省公司财务部门专门人员按月对地市公司资金实际上缴
比例等情况进行考核，提交财务部门负责人审阅后以书面形式通报公
司管理层。
6.2资金的拨付
省公司财务部门每年制定并批准地市公司运营周转金额度，用于地市
公司的日常运营支出。同时，省公司财务部门制定地市公司银行存款
最高限额，控制地市公司运营周转金的使用，超出部分由地市公司于
月末上缴省公司。省公司财务部门专门人员按月对地市公司银行存款
最高限额执行情况进行考核，并以电子邮件形式告知地市公司。每年，
省公司财务部门向公司管理层通过OA系统通报地市公司银行存款最高
限额执行情况。
对于资本性支出，地市公司按月向省公司提交书面用款计划表，省公
司工程建设部门等相关部门授权人员将地市公司用款计划与资本性支
出预算进行比较，经部门负责人批准并签字确认后，将用款计划表提
交财务部门。财务部门会计人员根据批复的用款计划表向地市公司拨
付资金。
每月，省公司财务部门报表编制人员通过MIS系统运行对账报表，就
地市公司与省公司之间拨付资金往来余额进行核对。并且，省公司与
地市公司保留就拨付资金往来进行定期核对的相关书面证据。如有差
异，省公司报表编制人员与地市公司会计人员查找原因并进行账务调
整。
7.总部与省公司之间缴拨资金
总部与省公司的资金缴拨主要包括：省公司向总部上缴利润；总部与
省公司之间就业务往来和费用分摊进行结算。
7.1利润上缴
每半年，省公司按照总部下发的上缴利润的文件，经省公司董事会决
议通过后上缴利润。省公司财务部门会计人员根据上缴利润的文件和
董事会决议进行账务处理，确认应缴利润并办理资金上缴。
7.2业务往来和费用的结算
于会计期末，省公司财务部门根据总部提供的各项业务结算单由各相
关业务部门指定人员与相关账务记录进行核对和确认。省公司财务部
门根据业务部门确认的各项业务结算单在规定时限内向总部上缴资
金。
于会计期末，省公司财务部门根据总部提供的费用分摊计算表，进行
账务处理并将应付款项在规定时限内向总部上缴。
8.资金调度管理
8.1资金的归集
每日，省公司按照总部资金归集比例的要求，将资金归集到总部指定
账户。该账户以省公司名义开立并由总部财务部资金调度中心统一管
理。
省公司每日平均归集资金、月末归集资金应达到省公司资金总额的50%
以上。总部财务部门资金调度中心的专门人员每月对省公司资金的归
集情况进行审阅及考核，经总部财务部资金调度中心负责人审批后以
书面形式向公司管理层进行通报。
总部财务部资金调度中心在新中大系统中记录所有与省公司资金归集
及委托贷款相关的账务处理。对于归集在总部管理的省公司资金，总
部财务部资金调度中心通过新中大系统记录银行存款和内部往来款项
的增加。
9.职责分工
用于银行支取的预留印鉴分人保管，公章由专人负责保管，个人名章
由本人或其授权人员保管。严禁由一人保管所有银行预留印鉴。
现金管理不相容岗位必须严格分离，对现金和银行存款支付业务进行
审批的人员、现金的实物管理人员和对现金及银行存款交易进行记录
人员存在职责分离。
通过网上银行进行付款，需经过录入、复核和审批方可生效。根据交
易的金额和性质的不同，付款的录入、复核和审批由具有不同权限的
财务人员担任。
二．采购业务管理
一.业务目标
1.确保需求或采购计划合理且经审批。
2.确保采购申请得到适当审批。
3.合理选择供应商。
4.合理确定采购价格，维护公司利益。
5 确保采购合同合同内容不存在重大疏漏和欺诈，签订经会审授权，维护公司合法权益。
6.对采购合同的履行进行有效跟踪，保证物资供应满足公司经营需要。
7.确保采购物资验收标准明确，程序规范。
8.付款审核严格，方式恰当，维护公司信誉。
9.全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，满足信息披露要求。
10.采购流程制度符合业务状况，提高公司经营效率。
二. 适用范围
整个公司的采购业务管理流程。
三．成功测评标准
1 无重大物资质量事故发生；
2 无重大采购延误发生；
3 无重大价格偏差；
4 相关文档齐全。
四. 流程负责岗位
战略规划总监
五.主要业务风险
1 需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与公司生产经营计划不协调。
2 缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响公司正常生产经营。
3 供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。
4 采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成公司资金损失。
5 未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致公司合法权益受到侵害。
6 缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。
7 验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。
8 付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致公司资金损失或信用受损。
9 缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致公司采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。
10 采购流程与管理制度与业务状况脱节，影响公司经营效率。
六.关键控制点
1 采购计划的编制与审批
公司有关部门应根据公司的生产经营计划、固定资产投资计划、工程项目的进度和物资、存货状况定期制定物资或服务采购计划。财务部应当参与采购计划的编制。采购计划应包括：采购的品种、数量、价格、质量要求、供应商的选择及购入货物进度预算等。采购计划应纳入采购预算管理，作为年度财务预算的组成部分，经董事会或股东会审批后下达执行。参见预算管理流程。
2 请购
需求或使用部门进行请购时，如在采购计划内，填写《请购单》，计划外，填写《预算外采购申请单》，说明拟采购的数量、金额、依据等。请购申请经部门负责人审核签字后，提交行政部门进行审核，预算内采购×元以下，由财务总监审批，预算内×元（含）以上及所有预算外采购由总裁审批。重大采购，按公司章程或权限指引，应提交董事会或股东会审批。
3 选择供应商
公司逐步建立供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的《供应商清单》，健全公司统一的供应商网络。公司新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，经采购部门负责人审核后报总裁批准，纳入供应商网络。必要时，公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。
4 确定采购价格
健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格，重大物资或服务采购价格报总裁审批。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。
5 订立采购合同
根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。
6 管理供应过程
采购部门依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，
保证需求物资的及时供应。
采购部门根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。
7 验收
采购物资到达公司时，采购部门应及时组织使用部门、财务部门参与验收。验收的货物，其采购订单、送货单据、实物三者必须相符。收货部门在送货单据上签字前，应通过计数、过磅或测量等方法来验证送货单据所列示的数量，同时在可能的范围内检验货物质量：如查验货物包装是否完好、外观是否完整无破损等等。
采购部门组织服务接受部门、财会部门等的相关人员，严格按照验收标准对服务商交付的成果进行审查和全面测试，形成验收报告。
8 付款
验收合格后，财务部根据公司付款规定进行支付，参见货币资金管理流程。
9 会计系统控制
采购部门、仓储及财务部门详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。
财务部经理指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报财务总监批准后，做出相应调整。
七.关键控制点相关资料
1 年度采购计划
2 请购单
3 预算外采购申请单
4 供应商清单
5 采购合同
6 进度报告
7 验收报告
8 对账函
9 采购后评估报告
三．销售业务管理
一.业务目标
搭建销售管理的基本框架，是销售业务管理规范化。
二.适用范围
工业板块的销售业务管理流程。
三、成功测评标准
1 完成预定销量；
2 销售合同齐全；
3 回款及时；
4 文档保存齐全。四．流程负责岗位
工业板块副总裁
五．主要业务风险
1 不及时掌控市场动态，所有的销售决策都无从谈起。
2 产品定价不合理，就很难实现销售目标。
3 渠道建设的不好，就很难实现销售目标。
4 缺乏专业的销售队伍，很难实现销售目标。
5 销售政策制定的不合理，很难实现销售目标。六．关键控制点
1.建立市场信息的采集和反馈机制
市场信息是整个销售管理的基础。产品价格、渠道建设等决策都要依据市场信息。
因此，业务人员须填写《市场信息收集表》和《市场信息反馈表》，为企业营销决策提供必要的信息。
2.制定销售政策，包括价格政策、回款政策和推广政策。
价格政策
出厂价=市场价-经销商利润。“市场价”主要参考市场同类型其他产品的定价，因为企业还很弱小，产品并非独创。“经销商利润”也根据市场上经销商的平均利润确定，因为赚不到卖同类型的其他产品的差价，就不会有人愿意经销企业的产品。
将出厂价与零配件成本进行比较，只要不亏本就行。集团技术中心制作各个型号产品的“物料清单(BOM表)”，才能确定出真正零配件成本。其余分摊成本可根据目前已有的数据预估。
回款政策
包括定金、回款期限。一旦超过约定期限，必须规定我方的时间期限和相应措施。比如：过期10天就给对方打电话催款，如果没有反应，再过5天，向对方发出言辞更为严厉的书面催款通知，或加上电话警告。如果还是无效，再过5天，派员上门催收，并立即停止后续供货。
推广政策
包括返利、价格保护、奖励、协作支持等方面。
3.建立渠道（即经销商）档案
渠道是指产品或服务由生产者向消费者转移所依赖的一整套组织。包括批发商、零售商。
消费者在地理位置上分散，企业制造出来的产品总是集中在某一地点，联接消费者和企业，实现产品的物理转移，就要靠渠道。
渠道甚至有可能成为争取消费者的关键因素。消费者要想了解是否有这个产品、产品是否适合自己的需要、质量是否可靠、服务是否有保障等等，都需要通过渠道才能感知。
渠道建设得好，销售目标就达成得好。
因此业务人员须填写《经销商档案表》。
4 建立内部销售员奖励政策
目前情形下，不仅要关注业务员销量指标，还要关注其销售过程。
要求业务人员填报《业务拜访记录表》，核实后考虑对业务人员开拓和维护经销商的行动给予适当奖励。
5 招聘培训业务员，加强队伍建设
什么事都得靠人做出来，没有人员，做不成事。
在当前情形下，一方面要招聘充实业务员队伍，另一方面要培训业务员。招聘条件，熟悉销售。实在不行，有销售潜质也行。有人做事总比没人做事强。
不管是现在的业务员还是新招进来的业务员，不管有经验还是没经验，发现稳定的经销商不多，目前销量较少，明白自己必须尽快拿回订单，心里承受着巨大的压力。如果此时，不进行销售业务（前期主要包括产品知识、销售技巧）知识的培训，压力无论如何都得不到缓解，毕竟订单要靠销售技巧和时间投入才能得来。随着时间的推移，业务员就会心生去意。这样一来，企业就会陷入一种恶性循环，业务员流动越来越频繁，越来越难招聘到合适的人。
所以，当前必须尽快对业务员制订正式的，而不是非正式的培训计划。
四.存货管理业务流程
一、业务流程范围
1 所涉及的业务范围
存货的采购、入库、保管、出库、退库、清查、处置以及账务处理。
存货的范围包括：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件、
百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车、乐器销售，工艺礼品、
纪念品、乐器、工艺礼品、纪念品。
2 所涉及的部门范围
存货管理部门、财务部门、市场经营部门、采购部门、网络部门、安
全保卫部门
二、涉及的应用系统和重要电子表格
应用系统：MIS系统、OA办公系统、智能网系统
重要电子表格：盘盈盘亏报表、存货跌价准备计算表
三、目标
1 合理确保存货记录的真实性、准确性、完整性和及时性；
2 合理确保存货实物管理与账务记录之间职责存在适当分离，减少欺
诈和舞弊行为的产生；
3 合理确保存货的实物安全。
四、风险
1 存货账务记录可能不及时或不准确，造成存货价值不准确；
2 可能因缺少适当的职责分离，引致存货损失；
3 资产保管不当或记录混乱，造成资产账实不符；
4 存货实物保管可能未能良好监控，可能导致资产损失；
5 积压或过期存货可能不能及时发现并采取适当行动进行处理。
五、相关会计科目
现金及现金等价物、存货、应付账款、其它应收款、其他营运支出、
其它收入、其它支出、营业外收入、营业外支出
六、流程描述
1.1.1存货管理
1存货的采购
1.1.采购申请的审批
存货需求部门通过OA系统提出存货采购需求。根据采购涉及的金额，
经适当授权的需求部门负责人或公司管理层批准采购需求并将采购需
求通过OA系统传达至采购部门。采购部门经适当授权的人员根据预算
和库存情况复核采购需求并在OA系统中批准确认。
采购部门根据采购涉及的金额确定是否需履行招标程序。对于一定金
额以上符合招标条件的采购，采购部门履行至少有三方供应商参加的
招标程序；对于一定金额以下不符合招标条件的采购，采购部门在合
格供应商名录中选取采购供应商。
采购部门根据初步确定的供应商、采购单价以及采购数量提出采购申
请书，根据涉及金额的不同，提交采购部门负责人或公司管理层审批。
采购部门根据经批准的采购申请书履行合同会签程序并与供应商签订
采购合同。
1.2.采购订单的建立
只有经授权的采购部门专门人员才可以在MIS系统中建立及更改采购
订单。
采购部门负责创建采购订单的人员根据签订的采购合同在MIS系统中
建立采购订单，在订单中输入存货类型、单价、数量、供应商等信息。
采购部门在MIS系统中创建采购订单时，供应商仅能够从MIS系统中
的供应商名录中进行选择，从而确保采购订单只能下达给供应商名录
中的供应商。
授权在MIS系统中创建采购订单的人员应独立于采购执行人员。如在
MIS系统中创建采购订单的人员不能独立于采购执行人员，采购部门经
适当授权的人员应根据采购合同对MIS系统中的采购订单进行复核，
确认采购订单信息与采购合同的一致性，并在MIS系统中对采购订单
进行批准，启动采购订单的可用状态。
采购订单应连续编号，以确保对其完整性的有效监控。
采购部门专门人员定期（如每月）通过MIS系统生成未关闭采购订单
（尚未收货的采购订单）清单，审阅其中长期未关闭的采购订单明细，
及时查找原因并积极跟进。相关人员应在未关闭采购订单清单上签字
确认，以建立必要的问责制。
采购订单的修改和取消
采购订单的修改和取消以合同的变更或取消为依据。
采购部门负责建立采购订单的人员根据变更后的合同或合同终止协议在MIS 系统中修改或取消采购订单。
授权在MIS系统中修改或取消采购订单的人员应独立于采购执行人员。如在MIS 系统中创建采购订单的人员不能独立于采购执行人员，采购部门经适当授权的人员应根据变更后的合同或取消合同的证据对MIS系统中的采购订单进行复核，确认采购订单修改的信息是否与采购合同一致，在MIS 系统重新批准采购订单，重新启动采购订单的可用状态。
在采购订单相应的存货已入库的情况下，根据变更后的合同，采购部门负责采购
订单的人员通知并确保仓库MIS系统管理员在MIS系统中进行存货退库处理后，对MIS 系统中的采购订单进行修改后，重新办理存货入库手续。
1.3.合格供应商管理
只有财务部门经过授权的供应商信息维护人员才能在MIS系统中对供应商记录进行创建和修改。对供应商名录进行的修改和维护均保留有系统记录。
采购部门采购人员将评价为合格供应商的供应商信息，包括供应商完整名称、账号以及地址等，记录于供应商创建/更改申请单。采购部门负责人就采购人员对供应商的评价程序进行监控并对合格供应商的选择进行审批。经适当授权的管理层审批后的供应商方可被提交至财务部门，由其建立供应商记录并纳入合格供应商管理。对供应商信息的修改亦应取得经适当授权的管理层的审批。
财务部门独立于应付账款记录的人员根据采购部门提供的供应商创建/更改申请单在MIS系统中建立或修改供应商记录，对供应商名录进行维护。
财务部门供应商信息维护人员在采购部门的配合下，定期审阅合格供应商名录，确认合格供应商记录信息准确、完整和有效后，相关审阅人员在审阅结果上签字确认。
2.存货的入库
供应商送货至仓库时，仓库实物管理员检查货物包装是否完整无损并根据送货清单清点核对货物类型及数量等，经确认无误后在供应商送货清单上签字，并将送货清单于当月提交仓库MIS系统管理员。
仓库MIS系统管理员将送货清单与MIS系统中的采购订单进行核对，以保证采购存货交易的存在性。核对无误后，仓库MIS系统管理员于月末结账前，在MIS 系统中录入实际到货数量并进行收货确认，MIS系统按照采购订单的存货单价自动记录存货金额的增加和暂估应付款。
只有经授权的仓库MIS系统管理员方可在MIS系统中进行收货确认及记录存货出入库。
仓库MIS系统管理员进行收货确认后通过MIS系统打印入库单，并交给仓库实物管理员。入库单由MIS系统进行连续编号，以确保存货入库记录的完整性。仓库实物管理员核对供应商名称、存货类型、数量、到货日期等信息准确无误后，在入库单上签字确认。
仓库实物管理员将签字后的入库单传递至采购部门，采购部门将供应商提供的发票和入库单一并交给财务部门。
财务部门应付会计在收到供应商发票后，将入库单、MIS系统采购订单与发票进行三单匹配，确认无差异后在MIS系统的采购订单中输入发票的实际存货数量和单价，并进行发票匹配确认，MIS系统自动形成会计分录，将暂估应付款转至应付账款。
在发票价格与采购订单价格存在差异的情况下，应付账款会计对差异产生的原因进行调查。根据原因的不同做相关处理，如果供应商的发票有误，要求供应商重开发票；如果采购订单有误，修改采购订单，具体流程参见本流程之1.3采购订
单的修改和取消流程。
如价格差异在合理范围内，应付账款会计在MIS系统的采购订单中输入发票的实际存货数量和单价，并进行发票匹配确认，MIS系统自动形成会计分录，按照采购订单单价将暂估应付款转至应付账款。应付账款会计手工编制会计凭证，根据采购订单价格和发票价格的差异调整应付账款和存货的不同类别记录其它营运支出或其它支出。
财务部门经适当授权的人员定期（如每月）对暂估应付款余额进行审阅，对其中长期挂账的暂估应付款要求采购人员予以跟进并及时提供采购发票，复核后在暂估应付款明细表上签字，以确保应付账款能够及时进行确认。
对于在无合同或无订单的情况下预收的存货，于存货到库前，采购人员向仓库提供存货到库通知单，注明其为无合同、无采购订单存货并说明原因。仓库依据到货通知单核对到货存货，填写并签署存货暂收单并记录暂收存货登记簿，作为暂收处理。
对于暂收存货，采购部门应及时签订相关合同并补办入库手续，在MIS系统中记录存货入库及出库，使存货暂收单及暂出单与MIS系统生成的入库单和出库单对应匹配。
采购部门经适当授权的人员应定期审阅无合同或无订单的暂收存货登记簿并对其中长期未清理的存货余额进行跟进，确保其及时履行签订合同、创建订单以及入库程序。对于跨会计期间（尤其是年中及年末）不能及时办理入库程序的存货，存货管理部门汇总已领用的存货的数量和预计价格，经存货管理部门负责人审批后，上报财务部门，由其对领用存货的成本进行账务暂估处理，以确保成本费用核算的完整性。
2存货的实物管理
2.1.仓库管理
存货管理部门建立安全防范制度，按存货分类进行库存管理。
仓库地点具有灭火器、电子监控仪器等安全装置保证存货的安全。
只有经授权的人员才能进入仓库区域，以保证存货的实物安全。
存货管理部门授权人员定期（至少为每季度）对仓库的安全保卫设施和控制措施进行巡视检查并出具实地检查报告。
2.2.低值易耗品和办公用品实物管理
办公用品和低值易耗品于领用时计入费用，并纳入存货管理流程。
如办公用品和低值易耗品入库时一次性记入费用，仓库使用备查簿对其进行账外实物管理，登记低值易耗品和办公用品的领用记录。
领用人在领取办公用品和低值易耗品时，向仓库提交经适当授权的管理层的批准并由仓库记录于办公用品和低值易耗品实物登记簿。领用人在实物登记簿上签字确认。
仓库独立于实物保管的人员定期（如每季）审阅办公用品和低值易耗品备查簿，
核对相关支持性单据并签字确认，以确保办公用品、低值易耗品的准确记录。
3存货的出库
领用出库
领用部门填写存货领用申请，由经过适当授权的人员审批并在领用申请上签字确认。
仓库MIS系统管理员根据经审批的领用申请在MIS系统中录入领用存货的数量和领用部门，MIS系统自动记录存货减少并记入相关成本费用科目。存货单位成本由MIS系统自动获取系统按照移动加权平均法核算的存货单位成本。
只有经授权的仓库MIS系统管理员方可以在MIS系统中进行出库确认。
仓库MIS系统管理员通过MIS系统打印出库单交领用人。出库单由MIS系统进行连续编号，以确保存货出库记录的完整性。领用人凭出库单和领用申请于当月向仓库实物管理员领取货物。仓库实物管理员核对领用申请单和出库单无误后，办理存货实物出库。出库单由存货领用人和仓库实物管理员签字确认。
出库单由MIS系统进行连续编号，以确保存货出库记录的完整性。
于会计期末（至少每半年），领用部门就已领用但尚未使用的存货办理退库，由仓库MIS系统管理员记录存货退库并对存货领用时确认的成本费用进行调整。
存货的调拨
省公司统一安排存货调拨，根据库存情况和各地市公司需求将存货调拨到各地市公司或各地市公司将存货转移到省公司，各地市公司之间不能互相调拨存货。
省公司向地市公司调拨存货
地市公司向省公司提出内部调拨申请，由省公司存货管理部门根据库存情况安排内部调拨。省公司存货管理部门经授权人员审核调拨申请表，批准后签字确认。
省公司存货管理部门将审批后的调拨申请单传至省公司仓库。省公司仓库存货实物管理员根据经批准的调拨申请单发出存货、出具发货清单并签字确认，发货清单一联交省公司仓库MIS系统管理员，一联通过运输人员转交地市公司仓库实物管理员。
省公司仓库MIS系统管理员根据发货清单在MIS系统中将发出存货的数量记录于地市公司中转库。MIS系统自动记录省公司仓库存货减少和地市公司中转库存货增加。
实物运抵地市公司仓库后，地市公司仓库存货实物管理员检查货物包装是否完整，并根据发货清单核对货物类型及数量等，经确认无误后在发货清单上签字并提交地市公司仓库MIS系统管理员。
地市公司仓库MIS系统管理员将发货清单与MIS系统中中转库的存货信息进行核对，确保存货类型和数量一致。经确认无误后，地市公司仓库MIS系统管理员在MIS系统中将存货由中转库转移至实际库存。
地市公司向省公司调拨存货
省公司存货管理部门分析库存情况，提出存货调拨申请，省公司存货管理部门经授权人员审核调拨申请单，批准后签字确认。
省公司存货管理部门将经批准的调拨申请单转至地市公司存货管理部门。地市公司仓库存货实物管理员根据经批准的调拨申请单发出存货、出具发货清单并签字确认，发货清单一联交地市公司仓库MIS系统管理员，一联通过运输人员转交省公司仓库实物管理员。
地市公司仓库MIS系统管理员根据发货清单在MIS系统中将发出存货的数量记录于地市公司中转库。
实物运抵省公司仓库后，省公司仓库存货实物管理员检查货物包装是否完整，并根据发货清单核对货物类型及数量等，经确认无误后在发货清单上签字并提交省公司仓库MIS系统管理员。
省公司仓库MIS系统管理员将发货清单与MIS系统中地市公司中转库的存货信息进行核对，确保存货类型和数量一致。经确认无误后，省公司仓库MIS系统管理员在MIS系统中将存货由地市公司中转库转移省公司实际库存。MIS系统自动记录省公司仓库存货增加和地市公司中转库存货减少。
存货的退库
当存货需要退库时，存货原领用部门提出退库申请，填写退料申请单，经存货原领用部门及存货管理部门授权人员审批后办理退库。
仓库实物管理员将退料申请单与退回存货的数量、型号一一核对无误后接收退库存货，并在退料申请单上签字后将其转至仓库MIS系统管理员。
仓库MIS系统管理员根据经收货确认的退料申请单在MIS系统中录入退回存货的数量。MIS系统自动获取系统中核算的当前存货的单位成本，记录退回存货的成本。
对于退回的不能正常使用的存货，区别于正常存货进行实物管理并通过定期的存货处置流程进行清理。
编制存货进销存报表
于月末，仓库MIS系统管理员通过MIS系统库存模块生成当月存货进销存报表，提交财务部门由其据以与存货总账模块记录之存货余额进行核对，确保库存模块中存货永续记录与总账模块中存货会计记录的一致性，并对差异产生原因进行跟进。财务部门核对无误后，在存货进销存报表上签字并归档。
存货的清查
仓库定期（至少为每季度）对全部存货进行实物盘点。盘点前，存货管理部门编制详细的盘点计划，对盘点要求进行明确。
盘点过程中，独立于仓库实物管理的人员或财务部门人员参加监盘。
盘点人员根据实际清查的存货数量，填写连续编号的，仅列示存货名称的空白盘点表，在盘点表上记录实盘数量。盘点表经盘点人员和监盘人员签字确认后交仓库MIS系统管理员，由其将盘点表上的清查结果与MIS系统中的存货记录进行核对以发现存货的盘盈、盘亏情况。独立于存货实物管理的人员清查盘盈、盘亏产
生的原因，并编制存货盘点报告，报告存货短缺、毁损、呆滞等情况，经盘点人员与监盘人员签字后上报存货管理部门及财务部门。根据存货盘盈盘亏涉及金额的不同，经过适当授权的管理层对盘盈盘亏结果进行审批并签字确认。根据经批准的存货盘点报告，独立于存货实物管理和仓库MIS系统记录的经授权人员在MIS系统中于账期结束前调整存货数量，记录盘盈盘亏。
存货的处置
仓库定期（至少为每半年）提交拟处置存货库存报表，反映由于毁损、过期、业务变更、技术落后等原因造成无法使用而需进行处置的存货情况。对于毁损和待报废存货，存货管理部门对存货进行实物检查，对符合处置条件的存货，编制存货报废清单，并根据涉及的金额的不同由经过适当授权的管理层审批。
批准对存货进行报废处理的人员应独立于存货实物管理和存货账务处理人员。
存货的处置方式分为：报废销毁与销价处理。
报废销毁：根据管理层审批的存货报废清单，仓库及时组织销毁相关存货。独立于存货实物管理的人员在销毁前根据报废清单核对报废实物的数量并监督销毁。监督人员在销毁完成后于存货报废清单签字确认。根据经管理层批准和负责销毁人员签字的报废清单，独立于存货实物管理的经授权人员在MIS系统中录入报废的存货数量并进行报废确认。
销价处理：根据管理层审批的存货处置清单，仓库与收购方签订处置合同，合同按会签流程审批。仓库实物管理员凭处置合同将存货实物交予收购方，双方在交接清单上签字，仓库MIS系统管理员根据处置合同核对经买卖双方签字确认的交接清单，无误后在MIS系统中录入销售的存货数量并进行销售确认。付款时收购方将处置现金收入转账至财务部门，仓库实物管理员不得直接接收现金。所有待处置存货在报废或处置前单独存放。
存货管理部门在盘点过程中，对已批准报废的存货的实物处置和管理情况进行监控，了解其清理报废情况，确保其在批准报废后得以及时清理。
3存货的计价
11.1.存货价值核算
省公司和地市公司执行总部统一规定的移动加权平均法核算存货成
本。
MIS系统在上线时按照移动加权平均法进行存货成本核算的设置。财务
部门经授权人员定期检查MIS系统中存货成本计价方法的设置，确认
无误后在检查记录签字确认。
对于存货暂估成本与实际成本的差异，财务部门直接调整应付账款并
记录相关成本费用科目。
11.2.计提存货跌价准备
总部明确了计提存货跌价准备的标准，各省据此标准结合实际情况，
确定内部审批程序，定期计提存货跌价准备。
财务部门定期（至少为每半年）会同存货管理、采购、市场等部门对
存货进行可变现净值与账面价值对比，计算差异，出具存货跌价准备
计算表和存货跌价准备报告，在地市公司管理层审批后上报省公司管
理层审批。根据经适当授权的管理层的审批意见，财务部门在MIS系
统中计提存货跌价准备。
4职责分工
在存货采购过程中，批准采购、执行采购、仓库实物管理、记录存货
出入库以及核算存货成本的岗位由不同人员担任，确保职责分工。
授权在MIS系统中负责采购订单的人员独立于采购执行人员，确保职
责分工。
对合格供应商进行评价和批准、对供应商名录进行维护以及记录应付
账款的人员之间存在职责分工。
财务部门内进行三单匹配并记录应付账款的人员与对外支付款项的人
员之间存在职责分工。
存货实物管理员不能负责存货的账务记录，不能批准销毁存货或调整
存货余额且不能负责存货成本的核算。
存货盘盈盘亏和存货处置的批准人员不能负责管理存货实物，不能负
责存货的账务记录以及存货的账实核对。
根据经批准的存货盘点报告，独立于存货实物管理和仓库MIS系统记
录的经授权人员在MIS系统中调整存货数量，记录盘盈盘亏。
五．固定资产和无形资产管理业务流程
一、业务流程范围
1 所涉及的业务范围
固定资产和无形资产的入账及权证管理、固定资产的日常保管、固定资产折旧和无形资产摊销、固定资产的清查盘点、固定资产的经营租赁（包括租入和租出）、闲置固定资产的管理、计提固定资产和无形资产减值准备、固定资产的处置、固定资产的调拨、固定资产的捐赠、固定资产代维合同的签订及执行、维修项目付款以及维修费用的记录。
2 所涉及的部门范围
固定资产管理部门（如综合部门、网络部门等）、固定资产使用部门、计划部门、采购部门、财务部门、审计部门
二、涉及的应用系统和重要电子表格
应用系统：MIS系统、OA系统
重要电子表格：无形资产摊销计算表、固定资产减值准备清单、固定资产代维费用计算表、租赁收入明细表、租赁费用明细表
三、目标
1 固定资产和无形资产的购置、转移、租赁、处置和报废均得到充分
授权；
2 固定资产和无形资产账面价值的确认及时、准确和完整；
3 合理确保资产完整地保存，使用状态得以有效监控；
4 合理确保资产的所有权明晰；
5 维修费用的支出得到充分的授权；
6 维修费用支出的记录及时、真实、准确和完整；
7 合理确保固定资产实物管理与账务记录之间职责存在适当分离，减
少欺诈和舞弊行为的产生。
四、风险
1 固定资产和无形资产的购置、转移、租赁、处置或报废可能没有取
得适当授权；
2 固定资产和无形资产账务核算可能不及时、不准确或不完整；
3 毁损或闲置固定资产/减值的无形资产可能不能被及时发现并适当
计提减值准备；
4 可能没有建立实物资产管理和维护的问责制，可能不能确保资产安
全；
5 未能持有固定资产和无形资产的原始凭证或产权证明，可能造成产
权不清晰；
6 维修费用的支出可能未经适当授权；
7 维修费用支出的记录可能不及时、不准确或不完整；
8 可能因缺少适当的职责分离，引致资产损失。
五、相关会计科目
固定资产、应计费用及其他应付款、储备、折旧、其他营运支出、营
业外收入、营业外支出
六、流程描述
1.固定资产和无形资产的入账及权证管理
1.1在建工程转固
在建工程转入固定资产，参见资本性支出业务流程。
1.2零星固定资产的购置
特定金额以上的零星固定资产采购，按照国家有关招投标管理规定及
省/市公司制定的招投标流程组织招投标工作。同时，公司明确规定履
行招投标流程的零星固定资产采购和费用支出的金额下限。
苏宁云商集团股份公司（002024）投资价值分析 一、公司概况： 苏宁-云商集团股份公司（原苏宁电器股份有限公司）成立于1990年12月26日，全国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店，1996年于江苏省工商管理局注册，注册号320000000035248。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。发行名称:苏宁电器，A股代码002024。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。 开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。 2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。 苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。 1公司业务范围 许可经营项目:音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营:电子出版物、国内版图书、报刊零售;第二类增值电信业务中的信息服务业务(不含固定网电话信息服务和互联网信息服务);餐饮服务(限分公司经营)(按《餐饮服务许可证》所列范围经营)，国内快递(邮政企业专营业务除外)。 一般经营项目:家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品销售，国内贸易。 2财务情况
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务模式分析 【摘要】本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍，通过分析苏宁易购的基本情况，业务模式，技术模式，管理模式等，对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。向大家说明了新的B2C企业的发展进程。 【关键词】苏宁易购, 业务模式, 技术与管理模式 ,电子商务, B2C企业
目录 1 形式背景分析............................................................................................. 错误！未定义书签。 1.1电子商务模式定义............................................................................. 错误！未定义书签。 1.2苏宁易购基本情况............................................................................. 错误！未定义书签。 1.3苏宁易购价值网路定位 (5) 2 苏宁易购的经营模式 (5) 3 苏宁易购的盈利模式................................................................................. 错误！未定义书签。 4 苏宁易购的技术模式 (6) 5 苏宁易购的营销模式 (7) 6 苏宁易购的管理模式 (7) 7 结论与建议 (8) 参考文献 (9)
战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3
1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来
的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化
苏宁易购的经营模式 （苏宁易购解析运营平台及产品谈） 导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活； 生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整； 策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览； 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来； 场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便； 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我； 行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的；
对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。 而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。
苏宁易购集团股份有限公司 第三期员工持股计划 二〇一八年五月
声明 本公司及董事会全体成员保证本员工持股计划内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 特别提示 1、苏宁易购集团股份有限公司（以下称“苏宁易购”或“公司”）第三期员工持股计划（以下称“本员工持股计划”）系公司依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》等有关法律、行政法规、规章、规范性文件和《公司章程》的规定制定。 2、本员工持股计划的对象涵盖公司董事、高级管理人员，公司零售、物流、金融三大业务体系的中高层人员及业务骨干，技术开发体系核心技术人员，职能管理体系的中高层人员以及公司认为对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。符合条件的员工按照依法合规、自愿参与、风险自担的原则参加本员工持股计划，参加本员工持股计划的员工总人数不超过1,600人，其中参与本员工持股计划的董事（不含独立董事）和高级管理人员共计9人，具体参加人数根据员工实际缴款情况确定。 3、本员工持股计划的资金来源为员工合法薪酬、自筹资金以及法律法规允许的其他方式。公司不得向持有人提供垫资、担保、借贷等财务资助。本员工持股计划的资金总额不超过50,000万元。 4、本员工持股计划股票来源为公司回购专用账户已回购的股份，即2018年3月9日至2018年4月4日期间公司回购的股票73,070,874股，占公司回购前总股本比例0.78%。本员工持股计划实施后，公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的10%，单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不超过公司股本总额的1%。 5、本员工持股计划购买回购股票的价格为6.84元/股。 6、本员工持股计划的存续期为48个月，自公司公告最后一笔标的股票过户至本员工持股计划名下之日起算。本员工持股计划通过非交易过户等法律法规许可的方式所获标的股票的锁定期为12个月，自公司公告最后一笔标的股票过户
苏宁云商财务分析2016 ?、公司概况: 苏宁-云商集团股份公司（原苏宁电器股份有限公司）成立于1990年12月26日，全国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店，1996年于江苏省工商管理局注册，注册号32000000003524& 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。发行名称：苏宁电器，A股代码002024。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。 开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态
势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、 智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是"店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。 苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为"苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁 "云商"新模式的正式面世。 1公司业务范围 许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）；餐饮服务（限分公司经营）（按《餐饮服务许可证》所列范围经营），国内 快递（邮政企业专营业务除外）。 ?般经营项目：家用电器、电子产品、办公 设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件
一、应用企业介绍 苏宁1990年创立于南京，是中国商业领先者，中国最大的商业零售企业。截止目前，苏宁连锁网络已覆盖海内外600多个城市，销售规模达3500亿元，位列中国民营企业前三强。苏宁以商业为主业，顺势切入综合地产开发，同步带动酒店服务等行业发展，形成了商业零售、综合地产、酒店服务、投资多产业协同发展的格局。苏宁物流集团，作为苏宁控股旗下重要的业务版块之一，是苏宁互联网转型的主要聚焦点。 二、面临的战略挑战 随着苏宁业务的增长，线上线下O2O融合，现有仓库网络和能力已经无法满足苏宁业务需求，为此，苏宁需要建设多个超大型仓储配送中心同时还要满足极高的顾客响应速度需求。 国内物流行业劳动密集型的现状下，人效低下，电商物流的生产效率和整体产能并没有有效的提升手段。苏宁云商集团是中国最大的互联网零售企业，也是“互联网+”的提倡与推动者。集团在建设互联网零售的过程中对于物流运营模式提出了更高的要求。集团将物流建设作为战略核心之一，目的是要寻求解决当前物流产业劳动密集型状态的有效途径。以作业效率为把手：聚焦仓库之间的作业能力协同、聚焦配送中心的自动化作业能力、聚焦新技术在仓库作业方面的应用和实践；快速实现能力的建设和拓展，为物流集团向社会开放服务能力打好基础
三、应对策略：建设拥有自主知识产权的智能仓库控制系统，突破物流行业困境 近10年，苏宁一直在自动化仓库建设方面进行探索和创新，不断的尝试更加切实有效的自动化仓储运营解决方案。 苏宁的自动化仓库建设步伐始于2008年，是以第三方集成的方式开始的。第三方集成具有很大限制性，其不能充分的理解苏宁的业务，业务发生调整时其响应时效又无法跟上。自主研发仓库控制系统（即WCS：Warehouse Control System），成为首个自主研发并成功实施的电商企业。 苏宁WCS“指南针系统”创新性地采用了模块化的设计及部署方案，可根据自动化仓库实际情况灵活选择适配的模块，同时模块间保持独立，不仅充分保障整个系统的安全，更能充分利用系统的后台资源。
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
苏宁集团云商发展战略探析 本篇论文目录导航： 【题目】苏宁集团云商发展战略探析 【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础 【第三章】苏宁云商模式发展中的不足 【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析 【第五章】苏宁云商模式发展战略举措 【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献 目录 摘要 英文摘要 1 序言 1.1 研究背景 1.2 研究目的与意义 1.2.1 研究目的 1.2.2 研究意义 1.3 国内外研究现状 1.3.1 国外研究现状 1.3.2 国内研究现状
1.4 研究内容与研究方法 1.4.1 研究内容 1.4.2 研究方法 2 相关概念和理论基础 2.1 发展战略理论 2.2 商业模式创新理论 2.3 服务供应链理论 2.4 O2O 模式 2.5 本章小结 3 苏宁云商模式现状及存在问题3.1 云商模式的诞生与运作机制3.1.1 云商模式的提出 3.1.2 云商模式的内涵 3.1.3 云商模式运作机制 3.2 苏宁云商模式PEST 分析3.2.1 政策环境分析 3.2.2 经济环境分析 3.2.3 社会环境分析 3.2.4 技术环境分析 3.3 云商模式下苏宁经营情况3.3.1 云商模式基本运营 3.3.2 整体经营业绩
3.3.3 电子商务板块经营业绩 3.4 苏宁云商模式存在的问题与原因 3.4.1 苏宁云商模式存在的问题 3.4.2 存在问题的原因 3.5 本章小结 4 苏宁云商模式竞争对手及SWOT 分析 4.1 苏宁云商模式竞争对手 4.1.1 天猫商城B2B 模式和京东商城B2C 模式4.1.2 国美电器O2M 模式 4.1.3 日日顺网上商城 4.2 苏宁云商模式SWOT 分析 4.2.1 优势 4.2.2 劣势 4.2.3 机会 4.2.4 威胁 4.2.5 SWOT 矩阵分析 4.3 本章小结 5 苏宁云商模式发展战略举措 5.1 设置合理的发展战略目标 5.1.1 近期发展目标 5.1.2 中期发展目标 5.1.3 远期发展目标
苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展
历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了
苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位
苏宁云商综合分析 2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限 公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。随着企业 经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。 经营战略分析 中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网 络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响 逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。 国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。一方面单个零售网点的规模不 断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓 11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%除 了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。 从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替 代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。零售商与客户的博弈中还是略占优势的。 从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没 有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可 避免的，而要打好这场“战役”，成本的把控至关重要。首先提高与供应商的议价能力，降 低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强 化管理，降低各项费用。除了成本上的把控，服务质量上的高要求也能成为吸引顾客的原因，要加强门店的经营，对员工经行服务质量上的培训，对待顾客要像自己的亲人一样有耐心有爱心，网上销售人员也要同样要求。最后尽量在同质化的产品中寻求差异化，如加入最新潮流元素吸引年轻顾客，当然同时也要满足老年人需求。
一、苏宁云商集团股份有限公司简介 苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。 2004年7月，苏宁电器股份有限公司成功上市。[1]2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。 [2]2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。12月21日全面接手原江苏国信舜天足球俱乐部。 2016年12月21日，其苏宁银行获批，黄金老担任苏宁银行行长。[3]2017年1 月3日，拟全资收购天天快递。[4] 2017年7月20日，《财富》世界500强排行榜发布，苏宁云商位列485位。 2017年8月，全国工商联发布“2017中国民营企业500强”榜单，苏宁控股以4129.51亿元的年营业收入名列第二。 二、企业战略分析 （一）公司的竞争环境 （1）潜在进入者威胁分析： 电子商务近年来发展迅猛，越来越多的竞争者将目光投放到网上零售。这会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场份额。苏宁的网上平台，苏宁易购要在市场中保持竞争优势，就要看其能否充分发挥自己的规模经济来以低成本的大量销售来赢得市场份额；能否发觉消费者新的对差异化产品服务的需求。
苏宁易购的经营模式 全场景智慧零售 2017年是零售新概念被大量提出的一年，行业大佬纷纷做出解读。公开资料显示，马云认为：“‘纯电商’时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有‘新零售’。” 雷军在接受《英才》记者采访时表示，所谓新零售是效率的革命。 2017年全国两会上，苏宁控股集团董事长张近东提出了智慧零售的概念，张近东认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命智。慧零售就是将零售行业回归到人本主义，将消费者看作未来的零售核心。伴随着科技进步和消费升级，用户对更人性化、更个性化、更多样性的购物体验需求愈发强烈，因此打造场景化消费已经成为零售新时代的一个大趋势。在他看来，要想实现零售行业整体的智慧升级，必须整合全行业、全渠道的力量，打破场景壁垒、实现不同场景之间的优势互补，让每个企业都能在智慧零售体系中拥有自己的位置，并能在智慧零售的进程中获益。 30年来，零售业发生翻天覆地变化，苏宁商业模式亦几经变革。而张近东的坚守，体现在智慧零售的每一个环节。从采购、销售、服务、渠道和业态，都经过大数据积累分析，完成商品、用户、支付的数字化，最终为用户提供高品质服务。 用户体验 a)苏宁实体店优势：
商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。 3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。 苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。 b)苏宁B2C优势： 成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。 根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。 苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。 与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。 利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 竞争优势 a)苏宁实体店优势： 苏宁品牌价值2012年突破800亿元，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。 b)苏宁B2C优势： 苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富
苏宁易购的发展模式 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2 月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁宣布6月8日起线上线下同价，运行O2O模式。苏宁云商副董事长孙为民表示，云商苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合，此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。2013年5月6日消息经过半年多时间准备，苏宁易购游戏平台内测界面曝光，二级域名为https://www.doczj.com/doc/d73623499.html,，不过，在截稿时尚不能访问。苏宁易购数字应用事业部相关人士介绍称，游戏平台提供网页游戏、游戏点卡、新手卡等服务，首批上线40多款网页游戏，将基本囊括市面上最流行的网游产品，规模超出行业其他电商平台。 网站组建 “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000 个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来发展市场定位展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。 苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了
苏宁国美财务绩效、财务政策和财务战略的比较研究 苏宁云商1990年创立于中国南京,2004年7月,苏宁云商(苏宁电器(002024))在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业,截止2012年 12月31日,苏宁云商实现销售收入983亿元,实现净利润25亿元；国美电器成 立于1987年1月,2004年6月,国美电器有限公司(HK.0493)在香港上市,截止2012年12月31日,国美电器实现销售收入491亿元,亏损8亿元。苏宁云商、 国美电器同属于国内家电零售连锁行业的领导者,都面临着电子商务时代线上线下业务融合的调整,为我们比较分析提供了基本条件。本文共分为八章来叙述。第一章为研究概述,包含研究主题及意义和研究框架,第二章为宏观环境对家电 零售连锁行业影响的分析,使用PEST方法从政治法律、经济、社会、技术变革四方面进行分析；第三章为苏宁云商、国美电器基本情况介绍；第四章为苏宁云商、国美电器财务报表结构分析,从资产负债表、利润表及现金流量表三大报表进行财务报表结构分析；第五章为财务指标的比较分析,从盈利能力、资产管理能力、负债管理能力、创现能力四个方面进行比较分析；第六章为ROE、自我可持续增长及EVA影响因素分解分析；第七章为财务政策评价及财务战略矩阵分析；第八章为结论及建议。 本文收集了苏宁云商和国美电器2008-2012年的财务年度报表,通过对两家公司的财务绩效、财务政策和财务战略进行比较分析,作者发现苏宁云商财务状况好于国美电器。苏宁云商在盈利能力、资产管理能力、负债管理能力、创现能力、ROE和创值能力方面,整体好于国美电器,但随着2012年国家宏观调控措施 的实施,线上家电零售迅速的发展,家电零售连锁行业的竞争在加剧,行业环境在恶化,苏宁云商、国美电器的盈利能力都呈现出下滑趋势,国美电器甚至在2012 年出现了亏损。作者建议,苏宁国美应该加快后台运作能力的提升,加大物流基地、信息平台的建设投入,努力构造自己核心竞争力,推进线上线下业务融合,重新打造价值链活动,为供应商、消费者创造更多价值,进而提升自己盈利能力,为股东创造更多价值。本文的研究使作者更深刻的理解了如何通过财务分析手段去了解公司整体概况,在一定程度上,也为投资者和公司管理者的决策提供参考依据。 不足之处在于,由于信息披露时间所限,未能使用2013年数据进行分析,报 告未能体现2013年两家公司最新情况。