苏宁云商组织结构新变化

苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。

因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。

二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。

其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。

摘要从2010年以来，传统商业零售商巨头们在中国的发展由于电子商务的茁壮成长以及其强大的对于商业方面的渗透能力，陷入了前所未有的困境之中。

身为全国最大的龙头零售企业的苏宁云商顺应时代的发展，大力发展线上线下业务，全面实现新的O2O零售模式。

本篇论文，以盈利能力理论知识为基础进行讨论，将苏宁云商的盈利能力作为研究对象，以盈利能力的四项指标——销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率、成本费用利润率为基础，分析总结其各项指标的变化情况，由此得到的结论是：“互联网+”时代下，转型后的苏宁云商盈利能力虽有所提升，但是缺乏持续性，总的来说盈利水平降低，仍然需要不断发展完善其云商平台。

之后本文中也对增强苏宁云商的盈利能力提出了一些建议，希望可以为传统零售业巨头们在“互联网+”时代中转变经济形态，提高与发展经济能力提供些参考。

关键词：苏宁云商；电子商务；盈利能力AbstractSince 2010, the development of traditional commercial retailers in China has been in an unprecedented predicament due to the robust growth of e-commerce and its strong penetration into the business. As the largest leading retail enterprise in China, suning commerce complies with the development of The Times, vigorously develops online and offline businesses, and comprehensively realizes the new O2O retail model. This paper, based on the profitability of theory are discussed, the Su Ningyun business's profitability as the research object, by four indicators of profitability, sales gross profit margin, net interest rate, return on total assets, cost, profit margin, on the basis of analysis to summarize the change situation of each index, thus the conclusion is: the era of "Internet +", after the transformation of Su Ningyun businessprofitability is improved, but the lack of continuity, lower overall profit, still need to constantly developing its cloud platform. After that, this paper also puts forward some Suggestions to enhance the profitability of suning cloud business, hoping to provide some references for the traditional retail giants to change their economic forms and improve and develop their economic capacity in the era of "Internet +".Key words: Suning cloud business；E-commerce；Profitability目录第一章绪论 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.2 研究内容及方法 (2)第二章文献综述 (4)2.1国外文献综述 (4)2.2国内文献综述 (5)第三章企业盈利能力相关理论概述 (6)3.1 企业盈利能力的含义 (6)3.2 影响企业盈利能力的因素 (6)3.3企业盈利能力的各项指标 (7)第四章“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析 (9)4.1“互联网+”简介 (9)4.2 苏宁云商简介 (9)4.3苏宁云商的盈利模式 (10)4.4苏宁云商盈利能力分析 (10)4.5苏宁云商盈利能力问题分析 (14)第五章对苏宁云商盈利能力提升的建议 (16)5.1加强成本管理 (16)5.2大力发展线上业务 (16)5.3合理控制费用支出 (16)5.4加速抢占农村消费市场 (17)第六章研究结论 (18)参考文献 (19)致谢......................................................................................................................... . (20)第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，由于互联网和电子商务的茁壮成长，使得人们对于线上消费的热情持续高涨，更多的零售公司开始尝试O2O模式并开放线上以及线下两种渠道。

苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。

在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。

苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。

苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。

新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。

八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。

管理职能的升级也带来高管职务的升迁。

此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

2021年9期总第942期ASP （是指企业只需要一台电脑就可以实现企业的会计电算化）进行会计核算，ASP 应用服务提供便捷的网络办公环境，这为民营中小企业提供了很大的便利。

而中小民营企业仅需支付服务费用，不需要耗费基础岗位设置和人员保障的资金投入。

因此，对于那些规模较小、业务量较少的民营企业来说，创建财务共享中心的效益就不那么明显。

甚至从创建成本上看，是不经济的。

尽管如此，为实现各类企业财务转型的进程，全面实现财务转型，以提高社会经济体会计核算的全面升级，民营中小企业可以根据自身会计核算的特点自行研发或者请第三方研发机构研发适用于民营中小企业财务转型下的共享中心。

3.促进会计人员的自我完善，加快会计人员的转型智能财务的发展使得财务机器人取代人工成为不可避免的一种趋势。

在记账凭证的录入、账簿核对、编制财务报表等传统的财务会计工作中，财务机器人完全可以替代会计人员进行处理。

智能识别、智能审核、智能记账是财务会计转型升级后的智能财务的优势。

减少会计核算人员，增加财务分析、财务决策等管理会计人员。

财务人员必须站在行业未来发展的高度上，努力适应财务会计向管理会计的升级转型，重新寻找自身价值和工作目标定位，适应信息化发展，及时掌握RPA 等计算机及人工智能相关技术，这样不仅可以有效提升会计工作的核算成效，还能让企业的会计人员有足够的时间学习更多的技术，充实自己的知识储备，逐步由电算化下的财务会计转变为智能财务下的管理会计。

实施财务会计的转型对会计人员的最直接的影响，首先是数量上的影响：传统的会计核算在各个岗位上都需要配备大量的会计人员，方能有效地保障完成相应的工作内容。

而实施财务会计的转型后，利用财务机器人进行基础领域的业务处理，在会计基础岗位，不再需要大量的工作人员就可以完成所有的工作内容。

因此，从事会计基础岗位的会计人员，迫切需要更新自己的知识储备，以适应财务转型后的工作岗位要求。

基础岗位会计人员的转型方向主要是业财融合下的业务财务。

深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。

集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。

一是合规型治理模式。

集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。

集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。

通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。

集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。

二是操作型控制模式。

集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。

在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。

集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。

中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。

底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。

通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。

三是合规型内控模式。

富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。

集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。

风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。

四是控制力建设型宏观管理模式。

集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。

苏宁云商企业战略分析报告书一苏宁云商简介苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。

正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。

图1：苏宁LOGO新旧对比苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。

（一）苏宁架构●线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。

●平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。

●从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。

●在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。

●苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。

●电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。

●物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。

（三）更名转型可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。

苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。

未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。

[7]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。

苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。

所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。

苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。

苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。

苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。

在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。

出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。

下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。

3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。

苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。

2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。

从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。

苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。

在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。

首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。

另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。

苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。

在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。