管理学

管理学

第一章 管理与管理学

1.管理的定义：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

**管理的内涵：

（一）管理是人类有意识有目的的活动

（二）管理应当是有效的

（三） 管理的本质是协调

（四）协调是运用各种管理职能的过程

2.管理的属性：自然属性和社会属性

3.管理的职能：

（一）决策（计划） 调研-----体系

（二）组织

（三）领导

（四）控制

（五）创新

**五项职能的关系：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

4.管理者的技能

（一）技术技能

技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。

（二）人际技能

人际技能是指“成功的与别人打交道兵与别人沟通的能力”。

（三）概念技能

概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。

5.管理层次：高层管理、中层管理、基层管理

6.管理学的研究对象和方法

*管理学是以各种管理工作中普遍试用的原理和方法作为研究对象的。

*方法：归纳法、试验法、演绎法

有3个图很重要

第二章 管理思想的发展

1.西方管理思想：早期管理思想和古典管理思想

（一）早期管理思想

代表人物：亚当 斯密

观点：劳动分工的好处，经济人假设

代表书籍：《国富论》

（二）古典管理思想

代表人物：法约尔，泰罗 **泰罗的科学管理理论：

观点：提高劳动生产率是泰罗创立科学干了理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理方法的基础。@科学管理的中心内容是提高劳动生产率@科学挑选工人，挑选一线工人@工时研究与标准化@差别计件工资制

评价：@为管理实践开辟了新局面@推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要@管理职能与执行职能的分离使管理理论的创立和发展有了实践基础。@忽视企业成员的主观能动性

**法约尔的组织管理理论：

观点：十四条原则，经营职能（技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、财务职能、会计职能、管理职能）管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制

（三）行为科学

（1）行为科学的早期理论------人群关系论

代表人物：梅奥

观点：@企业的职工是“社会人”@满足工人的社会欲望，提高工人的士气（工作积极性、主动性、协作精神的组合），是提高生产效率的关键。@企业中实际存在着一种“非正式组织”@企业应采用新型的领导方法，提高士气

（2）行为科学学派的主要理论-----

**马斯洛的需要层次理论

论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足后，另一个需要才出现。

马斯洛将需要分为五个等级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要

评价：没有提出激励的方法，没有考虑到不同的人对相同的需要的反应方式往往是不同的。

**赫兹伯格的双因素理论

内容：保健因素，激励因素

**麦格雷戈的X、Y理论

**洛尔施的超Y理论

**威廉 大内的Z理论

第四章 管理道德与社会责任

1.几种道德观

（1）功力主意道德观（2）权利至上道德观（3）公平公正道德观（4）社会契约道德观（5）推己及人道德观

2.企业的社会责任

现代社会基本上由四类组织所组成，即：政府，企业，非营利组织，家庭。

传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职。否则就不称其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任

社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。

第六章 决策 决策是管理工作的本质。管理的各项职能----计划、组织、领导、控制和创新---都离不开决策。

1.决策的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。

2.决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

3.决策的理论：

（一）古典决策理论：

（1）观点：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

（2）内容：@决策者必须全面的掌握有关决策环境的信息情报。@决策者要充分了解有关备选方案的情况。@决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织关系。@决策者进行决策的目的实在都是在于使本组织获取最大的经济利益。

（二）行为决策理论

（1）发现者：西蒙

（2）主要内容：@人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。@决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。@由于收决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。@在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对对风险度态度起着更为重要的作用。@决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。

3.决策的过程

（一）诊断问题，识别机会

（二）识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果。

（三）拟定备选方案

（四）评估备选方案

（五）做出决定

（六）选择实施战略

（七）监督和评估

4.决策的影响因素

（一）环境

（二）过去决策

（三）决策者对风险的态度

（四）伦理

（五）组织文化

（六）时间

5.决策的方法

（一）经营单位组合分析法（BCG）

主要内容：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品--市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。

（二）有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法 量本利分析法

（2）风险型决策方法 决策树法

（3）非确定型决策方法 最大最小后悔值法

6.决策的类型

（一）直线职能制

直线职能制优缺点

优点：既能保证指挥与命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的职能。

缺点：存在职能参谋部门相互争权，职能参谋系统与直线系统职权不清，职能参谋部门职权可能越位。也是下级单位缺乏必要的自主性。

（二）事业部制

事业部制的优缺点

优点：可以使最高管理部门摆脱日常行政事务，集中精力于组织战略问题和决策，可以使事业部具有很大自主性，有利于积极性和主动性发挥和组织的专业化运行。

缺点：可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。

（一）矩形制

矩形制的优缺点

优点：使组织垂直纵向管理和水平横向管理结合在一起，加强各部门之间协作，增强组织灵活性和协调性，利于专业人员优势的发挥。

缺点：由于该组织结构灵活性，可能在任务、部门界限、管理关系运行以及资源配置等方面 模糊状态，运行中产生一定混乱，当组织的两方面部门意志不一样时，受两个部门双重领导和指挥的作业人员会无所适从。

决策方法部分有三个计算题注意

第七章 计划与计划工作

1.计划编制过程

（1）确定目标

（2）认清现在

（3）研究过去

（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件

（5）拟定和选择可行性行动计划

（6）制订主要计划

（7）制订派生计划

（8）制订预算，用预算使计划数字化 第八章 计划的实施

1.彼得 德鲁克提出目标管理

2.目标管理基本思想

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目标。

3.目标管理的过程

（一）制订目标

（二）明确组织的作用

（三）执行目标

（四）成果评价

（五）实施奖惩

（六）制定新目标并开始新的目标管理循环

第九章 组织设计

1.组织规模和管理幅度

（一）管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。他与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模以定的条件下，他与管理幅度成反比:主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

（二）管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

2.影响管理幅度的因素

（一）主管和下属的工作能力

（二）工作的内容和性质

（三）工作条件

（四）工作环境

3.集权与分权

（一）定义为影响力的权利主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或法定权）。

（二）分权的两种形式：制度分权和授权

**制度分权与授权的区别:

（1）制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

（2）制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度