民营企业人力资源管理再造研究
[摘要]在分析影响民营企业人力资源管理模式再造的制约因素基础上,试图以再造的理论来探讨民营企业的人力资源管理,并根据民营企业的特性提出适合民营企业人力资源管理再造的具体策略。
[关键词]民营企业;人力资源;管理再造
面对快速变化的环境,民营企业在管理上面临着越来越大的压力,原有家族式的人事管理模式和事务性的定位已经无法适应需要,急需突破人力资源管理以个人魅力为主导的或个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理方式,走向专业化管理。同时,民营企业人力资源管理的重心更多地转向知识型员工,企业与员工的关系已从单一的委托代理关系演化为以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。因此,要站在战略高度进行人力资源管理再造,通过机制创新、人力资源管理角色的重新定位、价值评价体系和价值分配体系的重建,将传统的家族式人事向现代的人力资源管理转变,构建人力资源管理新模式,以期在日益激烈的竞争环境中提升企业整体竞争力。
一、民营企业人力资源管理再造的制约因素解析
民营企业在成长的初期,规模不大,以生存为导向,追求短期利益,以低成本领先战略获得竞争优势。经营权与所有权合一,形成了以“人治”为中心、以亲友为主体的精简而富弹性的管理层;而所有的管理制度,也为了配合、维持管理及企业业务改变的弹性,经常予以调整。这种“人治”化弹性的管理结构与家族式人事管理模式,使民营企业能强化管理的效率,提高解决冲突的有效性,以较低成本有效地组合各种经营资源。但随着企业的进一步发展,很多民营企业开始了第二次创业,这时民营企业原来家族式人事管理特色就成为制约再造的限制性因素。
1、产权问题是限制民营企业人力资源管理再造的根本性因素。民营企业产权的表
现形式通常指“三缘”性,即资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。“三
缘”性使得民营企业产权主体单一,所有权明晰,具有浓厚的宗法性,在特定的历
史背景下促进了民营企业的快速发展壮大。但“三缘”产权忽略了产权本身具
有的结构和层次性,造成企业管理的封闭性和非规范性,使得法人治理结构和委
托—代理机制难以有效形成,从而对人力资源的引进具有排他性,带来人力资源
管理中的各种问题和管理变革的种种难度。首先,“人治”问题使人力资源管
理难以规范。所谓“人治”,是指主要依靠个人智慧、情感好恶、重用亲朋好友等措施来管理企业。主要表现在:民营企业所有者、经营者、管理者三位一体,决策独断专行、随意性、非科学化;任人唯亲,人情至上,企业中人情的接受与回报跨越了工作关系,管理难度大;利权不外溢,对“外人”有不信任的防御性心理,难以吸引优秀人才,等等。每一种外在的表现都和人力资源管理息息相关,阻碍管理的变革。其次,产权改革中的分权难题也限制了民营企业进行人力资源管理再造。部分民营企业认识到人力资源的重要性,采取各种方式来调整企业资源结构,包括引进职业经理人。但由于缺乏竞争性的外部市场来有效地监督经理人员的“道德风险”,社会和企业尚未建立有效的绩效评价体系,导致“内部人”控制企业,也就是所谓的分权难题。所有权和经营权分离后所带来的高昂的监督成本和激励成本也带来财务上的压力,使民营企业不得不改变人力资源管理变革的方向。
2、民营企业发展战略模糊导致了人力资源管理再造的方向迷失。人力资源管理再
造需要在企业发展战略的指引下,作为企业整体战略的一部分来实施。而民营企业从改革之初至20世纪80年代末资本原始积累时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期,一直缺乏战略的指引,更不用说从战略的高度来规划和开发人力资源。由于没有符合企业长远利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标及远景规划,民营企业进行的人力资源管理再造只能停留在企业日常事务性、职能性工作方法的改进上,采取“头痛医头,脚痛医脚”的亡羊补牢式应急措施,缺什么补什么,使企业招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。这种没有明确战略导向的人力资源管理再造,无法帮助直线部门改善业绩;人力资源管理理念、功能和作用也无法渗透到企业管理的方方面面。3 错误的定位使人力资源再造难以推进。追求短期利益的特性使许多民营企业对人力资源管理的重要性实不至之口惠,但始终处于配角的地位。在他们看来,创新和制造产品、与客户建立联系、销售产品等是最重要的,人力资源管理基本上属于行政管理和事务管理的范畴,这种定位使人力资源管理被动地服务于业务发展需要,以致于对人力资源的意识淡薄,对知识资本的实际重视程度几乎为零。民营企业主对培育人才缺乏信心,担心投入没有回报,担心人才不能长期为企业服务;员工各自拥有的知识资本由于缺乏交流与分享,无法累积成组织的知识资本,人员流动造成企业知识资本严重
流失;非战略性的定位还使人力资源管理仅仅局限在人力资源部,其他部门基本
不参与人力资源管理工作;而且人力资源管理人员多数缺乏系统的理论知识和
专业技能,无法提供有效的人力资源技术和专业的服务,难以胜任高增值的人力
资源规划发展业务。
二、民营企业人力资源管理再造原则
所谓企业再造,是指重新思考作业流程并彻底加以翻新,以期在企业绩效上有所表现,如成本、品质、服务及速度上获得显著的改善。从定义上来看,企业再造的重心在于作业流程上的重新设计与思考,同时也考虑到对组织层面深具影响的组织变革程序。民营企业无论在企业特性、企业文化、产业型态与规模上都与国外企业有某种程度上的差异。民营企业显现的弱势,主要在于组织结构与管理制度的不健全,职业化程度低下。因此,对于来自欧美企业再造观念,要结合民营企业的独特特征,对各种再造理论进行分析比较与检讨,然后整理出一个良好架构的再造模式,制定详细的实施步骤。民营企业在着手进行人力资源管理再造时,应遵循以下几个原则:
1、创新原则。创新是企业发展的永恒主题和动力源。创新有助于提升人力资源
管理在企业中的战略地位,提高管理效率。再造是一个循序渐进的过程,民营企业目前的家族式人事管理模式不仅仅是一个经济管理的范畴,也是一个社会、政治和文化的范畴。因此,应根据自身特色进行制度创新,而不能抄袭、照搬。
2 、合适原则。合适的就是最好的。民营企业的合适性包括:人力资源管理要和
企业的生命周期、文化背景、行业特征、内外部环境等相适应;企业要有合理的人才观、合适的人才结构;不同的经营战略要求有不同的组织结构来适应其发展,并设计相应的人员招聘和选拔、绩效管理、薪酬激励制度来实现高效的管理;人力资源配置要强调能力和兴趣、个性和工作岗位的匹配等等。
3、系统性原则。人力资源管理再造是一个系统工程,不是一个专业人力资源部门
就能完成的。企业要从长期和整体的角度,以整合的方式统筹环境及战略因素,
从组织整体、跨部门的角度去思考,从而创造出一种协同效果。由于人力资源
管理流程是一组活动,而不是一个单独的活动,每个活动各有特点,因此要注意
他们之间的关联性,结构要严密。只有在梳理好企业原有的流程的基础上,再造
才是可能的。
4、动态性原则。唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。任何管理模式
只是一种工作形式的假定,在通过实践进行验证之前,模式所表示的特定可控行
