刘丽论文二稿

中央广播电视大学

人才培养模式改革与开放教育试点

毕 业 论 文

题目： 浅析企业并购后的管理整合问题

专业： 工商管理专业

分校： 鞍山电大

指导教师： 张曼慰

学生姓名：

刘丽

学号： 1421001400347

完成日期： 2016.03.28

1 目 录

前言 ...................................................... 3

一、企业并购的实质......................................... 4二、并购的动因 ..............................................4

（一）扩大生产经营规模，降低成本费用 ........................ 5

（二）提高市场份额，提升行业战略地位 ........................ 5

（三）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力 .......5

（四）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 ......5

（五）为实现公司发展的战略，通过并购获取各类资源 ............6

（六）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 .... 6

三、企业并购的整合模式 ..................................... 6

（一）管理整合的步骤和方法 .................................. 6

（二）管理思想的整合........................................ 7

（三）管理制度整合 ......................................... 7

（四）管理机制的整合........................................ 7

（五）并购后管理整合的模式 ................................. 8

四、国内企业并购整合的环境 ................................. 10

五、我国企业并购中存在的障碍 ...............................12

（一）资金关 ............................................... 12（二）风险关 ...............................................12（三）整合关 ............................................. 12（四）立足关 ...............................................13 2 （五）汇率关 ............................................ 13六、我国企业并购的设计 .................................. 14（一）掌控实际控制权..................................... 14（二）文化整合是关键..................................... 14（三）人员调配不容错..................................... 14

（四）尽快实现本土化..................................... 14

结束语 .................................................. 15

参 考 文 献 ............................................. 15

3 浅析企业并购后的管理整合问题

中文摘要: 随着经济全球化浪潮的来临，国际资本的跨国流动日益活跃，国际直接投资的迅猛增长则是近二十年来国际资本流动结构变迁中最为显著的特点。跨国并购作为跨国公司扩张和成长的首选方式，已成为近年来国际直接投资迅速增 长的主要动力。企业间的并购，主要起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长 的时期。美、日、欧的实践证明，跨国公司的成长主要是以兼并和收购来完成的，各跨国公司在国际竞争的推动下，都把跨国并购作为促进企业发展的重要 手段，以提高自身优势，适应国际市场和竞争的需要。自19世纪末开始在西方主要市场经济国家兴起并购以来，已先后经历了五次大的浪潮。在全球范围内，跨国直接投资中80%以上是通过并购方式进行的。而在我国，以并购方式引进的外资只占5%。近年来，而对加入世界贸易组织后的机遇和挑战，我国正 逐步调整利用外资政策，利用外资的形式也正在逐步从传统合资合作方式转到利用跨国并购方式上来，今后我国通过并购方式吸引外资的潜力将十分巨大。

关键词：并购 管理整合 系统性

前言：企业并购作为一种资源的再配置过程，是企业成长的一种重要方式。然而，现实中的企业并购并不一定就意味着盈利，企业并购大约有一半最后都失败了，统计资料显示，除了并购过程中存在的一些问题，很大一部分并购失败来源于企业并购后没能及时进行有效的整合。

针对我国企业生产规模普遍相对较小、竞争能力和抗风险能力低下、面对经济全球化的竞争压力的情况，我国企业目前并购的形式主要是横向 4 并购，其理论依据是新古典经济学的规模经济，但是事实告诉我们，单纯强调表面上的规模经济使并购走入了歧途，同这种横向并购方式相对应，我国目前企业并购后存在的最大缺陷就是在整合中缺乏并购企业的专业化协作。刚刚过去的2007年，更多中国企业完成了跨国并购，其中引人注目的是：中国工商银行出资54.6亿美元收购南非标准银行20%的股权，国家开发银行入股英国巴克莱银行，中国民生银行3.2亿美元参股美国联合银行，以及中国移动收购巴基斯坦电信运营商巴科泰尔有限公司约89%在外发行的股份等。在中国经济的热潮中，一批批羽翼渐丰的中国企业当有了资本扩张的冲动时，都选择并购作为迅速做大做强的有效途径。近年来，中国企业并购始终保持着踊跃的态势。

一、企业并购的实质

企业并购是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

二、并购的动因

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临这内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确 5 定性。具体到理论方面，并购的最常见的动机就是――协同效应(Synergy)。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括――经营协同效应和财务协同效应。

在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类:

（一）扩大生产经营规模，降低成本费用

通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。

（二）提高市场份额，提升行业战略地位

规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。

（三）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。

通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力称本。从而提高企业的整体竞争力。

（四）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润

品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。 6 （五）为实现公司发展的战略，通过并购取先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。

并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。

（六）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。

这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。

三、企业并购的整合模式

企业并购是一项复杂的系统工程，从程序到内容涉及到方方面面的工作，企业应努力让每一过程都尽善尽美，才能保证并购目标的实现。

（一）管理整合的步骤和方法

第一步，调查分析阶段：

在了解被并购企业管理现状和历史的基础上，重点调查被并购企业的管理思想、管理制度和运行机制，通过对被并购企业历史和现状的演变分析、企业现状的对比分析、并购后企业在行业中的目标地位的分析，肯定并购双方在管理上的优秀之处，进而找出双方的管理差异，认清企业的未来管理目标。

第二步，移植阶段：

即并购企业在被并购企业内部推行自己的管理模式。移植阶段舆论氛围的营造是十分必要的，在强大的信息压力下，被并购企业的员工接 7 受先进的管理思想和价值观念，并上升为主流意识，管理制度的实施就容易得多了。

第三步，融合创新阶段：

对旧有模式进行修订或突破，从而改善企业的现状，提高企业的业绩。

并购交易完成后，并购方往往从以下三方面对被并购企业进行管理整合：

（二）管理思想的整合

管理思想的整合首先是通过对被并购企业管理层的调整来实现的。在此基础上，宣讲、解释优秀管理思想的内涵，形成良好的舆论氛围，辅之以正确的强化方式，使管理层和员工由被动接受到入耳入脑入心，再主动地贯彻于企业的活动之中。

（三）管理制度整合

并购企业均将优秀的管理制度移植到被并购企业，以求并购双方在管理体制和制度方面的一体化。

（四）管理机制的整合

管理机制的整合应着重解决好以下三个问题：

1．建立科学统一的决策机制。许多成功的并购案例都说明，整合效果的高低往往与经营战略的统一和管理的一体化有着十分密切的联系。

2．实施有效的激励机制。对管理层和员工实施有效的激励，调动其工作的积极性，无疑是管理整合的关键所在。