标杆管理培训课件

APQC流程框架
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1、确定范围
流程细分示例
流程规范，才能进行对标。有的业务认为自己不能对标，很可能是流程和管理不规范； 不同的管理层级应选择不同层级的流程进行对标。
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1、确定范围
对流程进行重要性排序 工具四：关键因素排序
2005年
2009年
2012年
16
目录
1、什么是标杆管理 2 、为什么要推行标杆管理 3 、实施标杆管理的基本步骤 4 、结束语
17
实施标杆管理的基本步骤
1、确定范围
2、选择标杆 3、设立项目
4、搜集数据
5、分析差距 6 、制定方案 7 、实施改进 8 、持续改进
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1、确定范围
基于业务价值路径确定标杆管理的范围
9
万科的战略对标
第一阶段（1984~1994） 学习日本索尼 营销模式:售后服务、物业管理
为 什 • 么 对 • 标
万科的前身是索尼公司的产 品代理商 索尼在营销及售后服务等环 节上非常出色 • •
第二阶段（1994~2003） 学习新鸿基 客户关系管理:“万客会”
万科确定地产开发为主业， 并集中资源发展深圳业务 香港地产老大新鸿基开始关 注内地（深圳）市场。当时 新鸿基的规模是万科的60倍
过去对标中出现的问题
主动对标意识不强，多与预算、历史比较
内部对标较多，外部对标少
简单的结果列示的多，真正追根溯源、深入细致地 进行过程对标的少
没有建立起一套系统的对标指标库
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目录
1、什么是标杆管理 2 、为什么要推行标杆管理 3 、推行标杆管理的总体方案 4 、实施标杆管理的基本步骤
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从宁董事长收到的一封邮件说起

对照标准提问题
对照管理
对照标准或制度 提问题、抓细节、 纠偏差
“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提 问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体 解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对表 管理
• 所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常 活动（工作）紧密联系起来，关键就在于对表落实。即将标准（制 度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行 的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限 对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对标挖潜的定义与内涵
来源
英文名称 Benchmarking ，简 称为BMK，是依据被 西方管理学界称为20 世纪90年代三大管理 方法之一的标杆管理 理论的基本原理和方 式结合我国企业管理 特点进行的最佳管理 实践。
定义
标杆管理是一个 系统的、持续性 的评估过程，通 过不断地将企业 流程与同行业居 领先地位的企业 相比较，以获得 帮助企业改善经 营绩效的信息。
对照
管理
• 所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们 期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的 目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是 标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题 才是科学合理的。
开展对标挖潜的重要性和必要性
对标挖潜为企业开展学习交 流、确定在行业中所处的位 臵、找出与先进企业的差距 和实施最佳实践搭建了平台。
在反馈过程中，不能单一的传达好 与不好的结果，要将重点放在总结 成功经验和研究失败原因上。上下 级注意及时沟通，一起探讨如何提 高企业管理质量和管理水平，提高 对标管理的掌控技巧。

案例三
某零售企业通过标杆管理，优化供 应链管理，提高库存周转率，提升 销售业绩，实现企业绩效的提升。
THANKS
感谢观看
详细描述：阿里巴巴鼓励持续创新，通过标杆管理不断 探索新的商业模式和竞争优势。它以行业内最具创新精 神的企业为标杆，不断拓展自身的商业版图。
案例三：谷歌公司的标杆管理实践
总结词：技术领先
详细描述：谷歌公司以技术领先为标杆，不断投入大量资源进行技术创新和研发 。它以行业内最先进的技术为标杆，不断追求技术突破和卓越品质。
资源管理等方面。
标杆管理的原则与流程
原则
持续改进、追求卓越、团队合作 、开放心态等。
流程
明确标杆对象、收集信息与数据 、分析差距与原因、制定改进计 划、实施改进措施、评估改进成 果等。
02
标杆管理案例分析
Chapter
案例一：苹果公司的标杆管理实践
总结词
创新驱动，追求卓越
详细描述
苹果公司将用户体验放在首位，通过深入了解用户需求和 行为习惯，不断优化产品设计和功能，提供更加出色的用 户体验。
某服务企业通过标杆管理，提升服务 质量，提高客户满意度，增加市场份 额。
04
标杆管理与企业绩效提升
Chapter
标杆管理与企业绩效的关系
标杆管理通过比较和分析最佳 实践，帮助企业识别自身不足 ，明确改进方向，从而提高企 业绩效。
标杆管理有助于企业建立绩效 目标，激发员工积极性和创新 精神，推动企业持续改进。
制定改进计划
根据标杆分析结果，制定针对 性的改进计划，明确目标、措 施和时间表。
持续改进
定期进行标杆分析，评估改进 效果，调整和优化改进计划， 实现持续改进。
企业绩效提升的标杆管理案例分析

三、标杆管理的发展与现状



一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
Page 7
实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
第六章 基于标杆管理的绩效 考核
Page 1
一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
Page 2
பைடு நூலகம்


同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一

对标管理的基本精神
提供核心竞争力的重要手段---管理规范化、工 作流程化，降低成本，提高税利。
战略对标—指引企业发展； 同行业对标—使企业不断寻找短板，不完善之处 跨行业对标—借鉴引用成功管理，成为行业第一 内部对标—目标得以有效执行，优秀管理方法、模式 和管理经验得以推广。
对标管理的特点
具体实效性和广泛适用性的管理手段； 面向实践、面向过程的管理手段； 是直接的、渐进的完善企业管理的方法； 是一种有目的、有目标的学习过程。
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----全面推进对标管理工作
对标的意义
风靡全球的对标管理有很多优越性，它首先会让企业 相处一种持续的学习文化，让企业认识到赶、学、超 的重要性，持续追求最好才能获得持续的竞争力，才 能始终立于不败之地。其次，对标管理法为企业提供 了优秀的管理方法和管理工具，提供了一种可行、可 信的奋斗目标以及追求不断改进的思路。 战略管理工具 绩效管理工具 有助于建立学习型组织 有助于持续改进
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----全面推进对标管理工作

➢我们的研发问题是否与支持体系有关？
➢管理方式是否过时？ ➢运营流程是否损耗过大？ ➢什么造成我们的技术问题？ ➢我们哪方面浪费过大？
•客户满意标杆？ •激励机制标杆？ •成本管理标杆？ •技术改造提升标杆？
➢最近我们哪方面失利于竞争对手？
➢今后我们会在哪方面落后？
➢。。。。。。
✓改进机会数量 ✓可能节约费用 ✓对消费者影响 ✓对组织业绩的 短期/长期影响 ✓对品牌美誉度 的影响 ✓。。。
分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
提高效率
不增加人的情 况下增加队列
自助服务
个人目标
错峰
个人目标 创新排列： 两队共一汤饭队列 个人目标
标杆指标
员工自己归集 用过的餐具
员工指引
战略指标1
战略指标2
战略指标3
财务指标
指标1
指标2
客户指标
指标3
指标4
内部流程指标
指标5
学 习 与 发 展 指 标 指标6
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
9
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
10
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
抵触情绪
障碍之一 来自于员 工。
有些员工 往往不愿 与新政策 合作 。
太重视数据 偏离方向 费 用 意识和观念
真正价值 应该是弄 明白产生 优秀绩效 的过程， 并在于实 施，而不 应该只注 重某几个 财务数据 本身。
确立模范标杆

可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复 用户走近3秒内做出反应 3米微笑
4
企业管理模式转变与细节标杆
• 从随意化到规范化转变 • 由经验型向标准型转变 • 企业发展到一定阶段的必需 • 制度约束和规则意识 • 个人能力的提升 • 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准 90% 效果
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
9
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
10
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
实施标杆管理 争创行业标杆
讲师：李精宁
1
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标 • 第五部分：全面标杆管理与创标文化
2
第一部分：标杆管理透析
标杆管理——21世纪三大管理工具之首
什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可以做到卓越的管理 7
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。
内部 标杆管理
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
提高效率
不增加人的情 况下增加队列

评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。

低 过去
目前
未来
确定主要改善方向
问题
➢我们有没有了解客户需求？
➢我们的服务问题是否与支持体系有关？
➢管理方式是否过时？ ➢运营流程是否损耗过大？
•客户满意标杆？ •激励机制标杆？
➢是什么让客户对我们不满意？ •成本管理标杆？
➢我们哪方面浪费过大？
•服务改造提升标杆？
➢最近我们哪方面失利于竞争对手？
➢发现断层问题（流程不足）
•处处立标杆 •时时对标杆 •人人创标杆
管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生
发现问题的能手 也是解决问题的能手。
标杆管理就是要求不断地
发现问题的能力是
从细节着手解决问题
标杆管理的第一能力
找到差距就可以缩小差距
• 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。
如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程
内部信息
信息来源（合法）
外部信息
年度报告 内部资料 资本设备清单 业务方案 会议记录 项目文件 合理建议清单 。。。。。。
公开信息
原始研究信息
特别报告
目录
信用报告 证券经纪 市场调研报告 案例研究 专利申请
年度报告 互联网
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比准化 –供应商关系 –顾客服务 –资金周转 –迅捷服务 –技术支持
学习 对象
–航空公司 –研发机构 –食品、药品行业 –汽车业 –家电等 –花店 –快餐店 –软件公司
对标管理实施问题
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超

零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
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对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

标杆管理培训方案
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力。——孔子