初探战略成本管理

第１５期总第１６９期　２００８年８月　内蒙古科技与经济　Ｉｎｎｅｒ　Ｍｏｎｇｏｌｉａ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ＆Ｅｃｏｎｏｍｙ　Ｎｏ．１５，ｔｈｅ　１６９ｔｈ　ｉｓｓｕｅ　Ａｕｇ．２００８　

义。　初探战略成本管理　代绍峰　，戴绍栋　，李　楠　（１．烟台建设集团；２．山东５ｔ２商学院，山东烟台２６４００５）　摘　要：文章介绍了战略成本管理的内涵及基本框架，强调了形成和发展战略成本管理的现实意　关键词：战略成本管理；基本框架；企业战略　中图分类号：Ｆ２７０．３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００７—６９２１（２００８）１５—００５７—０２　当今企业国际化趋势加快，全球性竞争愈演愈　烈，企业外部环境不确定性程度加深，这些都促使企　业为争夺市场和生存空间，将管理活动提高到战略　层次。于是以寻求企业持久竞争优势为核心的战略　管理观念就应运而生。为适应战略管理需要和弥补　传统成本管理的缺陷，将成本管理与企业战略相结　合就形成了一种新型成本管理方式：战略成本管理。　１战略成本管理的内涵　由于理论界对战略成本管理的研究是２０世纪　８０年代末９０年代初才开始的，尽管大家对构建战　略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认　识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不　同的看法。美国学者杰克・桑克等人认为，简单而　言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶　段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本　管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，　战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞　争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企拥战　略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部　持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略　成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略　实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下　如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管　理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。　还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持　企业持久竞争优势而进行的成本管理。　我们认为对战略成本管理的内涵进行正确的界　定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是　对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴　随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本　管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本　管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方　法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；　最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利　用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键　步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势　的形成和核心竞争力的创造。　因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如　何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择　下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成　本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对　企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分　析，来为战略管理服务。　２战略成本管理的基本框架　战略成本管理的基本框架，主要包括以下几个　方面。　２．１价值链分析　价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依　存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不　是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一　个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商　起，直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战　略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行　业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值　链分析。　①行业价值链分析。每一个行业中，企业本身　即位于这一行业价值链的某个阶段。　②企业内部价值链分析。企业内部也存在许多　价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的　价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值　链既会产生价值，又要消耗资源。进行价值链分析　要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价　值作业，再比较各个作业的成本与效益。　③竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生　产同类产品的竞争者。竞争对于的价值链和本企业　价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对证争　对于价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之　进行比较，根据企业的不问战略，确定扬长避短的策　略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，　财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价　值链成本分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动　上的差异，选择适合本企业的竞争战略。　２．２　战略定４－＃－，　战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选　择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应　分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然　后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩　阵即ＢＣＧ矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明　的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。　如某企业某一产品属于问题类产品，即具有高市场　增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市　场潜力，企业应采取建立战略。具体到财力上要加　大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取　市场占有宰的扩大，在成本管理上则要努力确定明　确的战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可　能拉大的情况下，生产比对手更优的产品以显示差　异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性　能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低成本、　收稿日期：２００８—０３—１８　作者简介：代绍峰（１９７１一），男，山东莱西人，烟台建设集团中级会计师，研究方向为财务会计。　・５７・

　维普资讯 http://www.cqvip.com 总第１６９期　内蒙古科技与经济　降低售价来取得竞争优势）。成本领先战略可以通　过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来　实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的　忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来　实现。（　）　２．３成本动因分析　成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价　值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独　特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。　因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来　源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构　性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本　动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，　主要包括规模、范围、经验、技术、多样性。执行性成　本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因　素。主要包括凝聚力、全面质量管理、生产能力运　用、产品结构、联结关系。与作业性成本动因（材料、　人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都　是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动　因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更　应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，　通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行　性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而　使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动　因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运　用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是　好事。　３战略成本管理的现实意义　我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新　的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本　优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意　义。　３．１战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济　和竞争的必然结果　成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得　份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的　核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。　３．２战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现　代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求　在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重　要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微　观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这　一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成　本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正　确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业　整体经济效益。　３．３战略成本管理的形成和发展有利于更新成本　管理的观念　在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为　降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否　认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑　的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应　该是以尽可能少的成本文出，获得尽可能多的使用　价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此　实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决　于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须　为企业整体经营管理服务。　３．４战略成本管理是实现企业经营和发展战略的　工具　战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境　和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一　关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利　益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身　状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实　现企业经营和发展的战略目标。　。　总之，战略成本管理是结合管理会计、成本会计　信息，围绕战略开发实施而进行的成本功能扩张与　创新，它代表了当代成本管理的一个重要发展趋势。　［参考文献］　［１］　何存花，姚晓民．战略成本管理初探［Ｊ］．理论　探索，２００３，（４）．　．　［２］　胡景涛，耿玮．成本管理改革的新思路——战　略成本管理［Ｊ］．黑龙江财会，２００３，（３）　．　［３］　秦菊杰．战略成本管理——对传统成本管理理　念和方法的突破［Ｊ］．中国会计电算化，２００４，　（４）．　（上接第５６页）　在开展整章建制的工作中曾经　出现过一些问题，有些问题反映在处理内控与稽核　的关系上。例如，认为内控主要是稽核部门的事，应　该由稽核部门牵头此项工作。有的银行干脆在稽核　部门内设立了“整章建制处”，负责领导全行的整章　建制工作。有些认识往往来自高级管理层。稽核人　员也存在一些模糊认识。生产性企业也同样会遇到　此类问题。澄清认识，转变观念，正确处理内控与内　审的关系，对于加强企业内控实属必要。　３．２重视内部控制管理与现行体制法规的协调统　内部控制是企业的一项综合性管理活动，涉及　组织、人事和业务多方面。在我国现行体制下，如何　协调企业内部控制管理是能否实现内部控制的重要　因素。因此，财政部、审计署、中国人民银行、证监会　等部门应加强联系，协调管理。同时，我国的干部管　理体制决定了对国有企业内部控制的管理还需组织　部、人事部的参与配合。另外，在我国内部控制法规　建设中，还应注意相关法规的统一。　３．３健全管理机构，理清管理权限　一般而言，内部控制’的建设体现在两个方面：一　是健全的机构；二是内部各机构间、各经办人员间的　・　５８　・　科学分工与牵制。。目前，完善企业内部控制制度必　须解决两个问题：设立管理控制机构；推行职务不兼　容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。　３．４　对内部控制实施强制性审计　内部控制标准体系建立后能否切实实施，需外　部力量予以保证。国际惯例是企业首先对自身内部　控制进行全面深入的自我评价，出具对外报告，注册　会计师再对企业内部控制进行审计，发表审计意见。　３．５加强单位负责人的自觉控制意识　当前我国会计工作中存在的假账泛滥、信息失　真、秩序混乱等问题较为严重。有些单位会计人员　素质不高，无视财经纪律，在领导的授意、指使或强　令下，账外设账、弄虚作假、篡改账目、编造虚假会计　报表，导致报告严重失真，会计信息严重失实；有的　单位负责人私自对外投资，收入不进账，中饱私囊；　有的企业甚至发生负责人卷巨额公款外逃的现象。　所以，必须加强单位负责人的自觉控制意识。　［参考文献］　，　［１］　张宜霞．内部控制国际比较研究［Ｍ］．北京：　中国财政经济出版社，２００６．　［２］　牛成．ＣｏＳｏ框架下的内部控制［Ｍ］．北京：　经济科学出版社，２００５．