人力资源二级 第五章 薪酬管理
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第五章薪酬管理
1、分类
1）薪酬调查种类：正式（商业性/专业性/政府）和非正式，政府/行业/专业协会/企业家联合会/咨询公司/本企业，薪酬市场调查和薪酬满意度调查
2）工资制定分类：
a)岗位工资制（对岗不对人，特点：据岗给钱，岗位分析为基础，客观性强）分为：
i.岗位等级工资制（一岗一薪、一岗多薪<岗位划分较粗、岗位间差别、内部技术熟练差异，
岗位系数和附加系数>）、
ii.岗位薪点工资制（岗位评价的基础上，用点数和点值确定，不是金额而是薪点表示，薪点数是岗位、个人、部门薪点和；薪点值根据企业效益分为基值和浮动值，优点：与效益挂
钩，向重点岗位倾斜、团队合作）
b)技能工资制（技术与能力为基础，要求企业开发与参与的文化，需要：明确对员工技能要求、
制定技能评估体系、工资计划于培训计划结合）
i.技术工资（知识和操作为基础，蓝领，证书和证明，不看使用）
ii.能力工资（专业技术与管理，白领，包含基础能力和特殊能力<自上而下定义何为特殊，对应专门人才>）
c)绩效工资制（工作业绩为基础，工作成绩和劳动效率为支付根本，特点：注重个人绩效差异
评定、主管评的多、反馈频率低且自上而下单方向；不足：缺乏公平性、过分强调个人、员工可能不信任；绩效矩阵考虑评级和所处位置）
i.计件工资制
ii.佣金制（提成制）：营销人员
d)特殊群体工资
i.管理人员（基本工资+奖金和分红+福利与津贴）
ii.经营者年薪制：按年对经营者根据效益的工资，固定（基本工资或年薪，走管理费用）+可变（风险收入<基本工资的倍数>或年终奖金，走利润），经营者的利益与企业相联系，与员
工分离，由董事会决定；具备条件：健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的考
核体系；健全的职工代表大会和群众监督
iii.团队工资制度（注意问题：平行团队—非货币奖励更好，流程团队—工资差异小，项目团队—工资可差异，但避免过度激励性）
3）工资结构类型：
a)绩效为导向（激励效果好）
b)工作为导向（适合责权利明细企业）
c)技能为导向（适用范围窄，技术复查度高，劳动熟练差异大，艰难期需提升企业核心竞争力）、
d)组合工资结构（岗位技能制、薪点工资制、岗位效益工资；全面考虑了员工对企业的投入，
适合各种企业）
4）工资等级类型：分层式、宽带式
5）工资策略分类：高弹性、高稳定、折中
6）工资调整分类：个体工资标准（等级调整、档次调整<技变、学变、龄变、考核>）、整体工资标准（阳光普照，）、工资结构；又可分为：
a)工资定级性（注意：生活费用基本满足、市场水平、新员工的工作能力）
b)物价性
c)工龄性
d)奖励性
e)效益性
f)考核性
7）制定薪酬计划2种方法：自下而上（灵活，没法控制成本）、自上而下（不灵活，控制成本，但不激励）
2、原则
1）工作岗位横向分类3原则：层次不宜多（2-3层）、直接生产人员岗位分类根据劳动分工与协作性质确定/管理人员根据职能、大类与小类的数目与粗细有关（实用第一原则）
2）岗等设计3原则：考虑难易程度、激励程度、体现员工股工资管理的策略
3）工资制度设计原则：公平性（内部和外部）、激励性、竞争性、经济性、合法性
3、步骤
1）薪酬调查5步
a)目的：整体调整、差距调整、晋升政策调整、具体岗位调整
b)范围：企业（可比性原则），岗位（工作性质/难易复杂/职责/资格/能力要求/劳动强度/环境
的可比），调查信息（基本工资/奖金/股票期权/福利计划/薪酬政策），时间段
c)方式：企业间互相调查、中介（快、准、全）、社会公开信息、调查问卷（适合大量复杂的岗
位）
d)数据统计分析：数据排列法（常用，75%，50%，25%）、频率分析法、集中趋势法（简单平
均、加权平均、中位数、离散分析、回归分析、图表分析）
e)提交报告：组织实施情况分析、数据分析、政策分析、趋势分析、企业现状与市场对比、水
平或制度调整建议
2）工作岗位分类4步
a)横向分类
b)纵向分类
c)岗位说明书
d)岗位分类图表，说明分布及配置
3）生产性岗位纵向分级4步—点数法
a)选择岗位评价要素
b)建立要素指标评价标准表
c)按标准对各岗打分，根据结果分岗级
d)将岗级归入岗等（经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）
4）管理性岗位纵向分级4步
a)精简组织结构，定编定岗定员，科学设计和改进岗位
b)横向分类
c)分级要多
d)对岗级统一列等
5）工资设计程序
a)确定企业的工资原则与策略
b)岗位分析与评价
c)工资的市场调查
d)确定工资制度（水平、结构、等级）
e)工资制度的贯彻实施与修订
6）宽带式工资结构的设计程序
a)明确企业的要求
b)工资等级的划分
c)工资宽带的定价
d)员工工资的定位（绩效曲线法、强调技能、根据能力）
e)员工工资的调整
7）制定薪酬计划的程序
第一步、薪酬市场调查，第二步、了解企业财力，第三步、了解人力资源规划，
第四步、结合画表，第五步、计算ROI，第六步、考虑各部门计划，第七步、汇总后调整
第八步、上报报批
8）企业年金设计程序
a)确定补充养老金的来源（全由企业承担或共同负担）
b)确定员工和企业的缴费比例
c)确定支付的额度（计算基础额和支付率）
5、薪酬调查
1）企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
2）作用：调薪水平依据、薪酬制度基础、掌握新变化与趋势、控制劳动力成本增加竞争力
3）岗位分析与评价是薪酬制度的基本依据
4）同岗薪酬调查差异原因：价值贡献不同、文化理念和策略不同、时间长短不同、浮动点不同、行业不同、地理位置与劳动力市场差异
6、工作岗位分类
1）基本概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门(大类)、岗级（最重要的概念）、岗等
2）内涵：分类分级、归级、职位分类；全部岗位，横向与纵向维度区别类别和等级，最终将岗位纳入组、系、级、等；与岗位调查后岗位分析，岗位分析是其前提、岗位设计、岗位评价关系密切3）关系：岗位分级（特殊）与职业分类（一般），岗位分级（企事业）与岗位分类（政府），岗位分级（事）与品位分类（人）
7、定义
1）工资制度：格局国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和，并体现企业的经营状况。
通过工资等级表、工资标准表、技术等级标准、岗位名称表等形式规定，必须包括工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
2）工资等级：反应不同岗位间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结构为依据。
3）工资档次：将同一等级分成不同档次
4）工资级差：不同等级间的差距，最高与最低的比例关系及其他等级间的比例关系。
5）浮动幅度：同一等级中，最高与最低的差距，中点与最高或最低的差距
6）等级重叠：相邻等级的重叠情况
7）工资调整：标准的调整
8、宽带工资
1）内涵：4个等级，最值变动200%以上
2）作用：支持扁平、员工自我提高、有利于岗位变动、有利于管理及专业人才角色转变、工作绩效促进。
9、薪酬计划报告
1）包含年度薪酬总额和各主要部门薪酬总额，人力资源规划情况（招聘、晋升、辞退、岗位轮换），预测下年度企业的薪酬总额和薪酬增长率，及各主要部门薪酬增长率
10、企业年金
1）概念：企业及员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
适用于试用期满员工。
劳动保障部门受到方案15日没有异议就可执行。
2）条件：养老保险、经营稳定且效益好、管理制度健全
3）组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金营运收益
4）个人账户管理方式：完全积累，个人账户管理。
