和泰银龄（北京）科技发展有限公司
战略采购与集中采购管理办法
第一章总则
第一条 为规范和泰银龄（北京）科技发展有限公司（以下简称“公司”）战略采购与集中采购管理，有效降低采购成本，提高采购效率，根据国家现行法律、法规及公司相关招标制度规定，制定本办法。
第二条 本办法适用于公司各职能部门和站点的战略采购与集中采购活动，由采购经办部门负责组织实施。
第三条 本办法规定的战略采购与集中采购适用范围包括购买、租赁、委托、雇佣等。构建固定资产、办公用品（包括信息化系统软硬件）、技术改造项目、工程建设项目和其他服务的发包或分包，以及大宗商品、材料、设备、职工福利用品和其他物资的采购，以及品牌宣传、产品推广、策划和服务外包等各类服务。
第四条 战略采购有别于常规采购，协议双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种长期的、双赢的合作关系。战略采购可使公司获得货源保证和成本优势，就某一项采购内容，公司采购经办部门可与一家或几家供方分别签署单价类合同，再由各职能部门（或站点）从中选择一家战略供方与之签订采购协议。
第五条 集中采购有别于分散采购，为实现采购业务集中管
控，根据多项目开发的需要，就数量较大、规格型号相对统一的适合集中采购的产品或服务，由采购经办部门与供方签署集中订货、统一定价的合同，再由各职能部门（或站点）分别执行订货、收货、付款。
第二章管理机构及职责
第六条 战略采购与集中采购的组织机构为招标管理小组，下设招标领导小组和招标工作小组。
(一)招标领导小组是公司战略采购与集中采购工作的最高管理机构，组长为公司总裁，组员为副总裁、运营管理部总监、财务部总监。招标领导小组主要职责包括：
1.审批本办法。
2.审批《战略/集中采购计划》。
3.审批战略采购与集中采购项供方入围名单。
4.审批战略采购与集中采购项《招标文件》。
5.审批战略采购与集中采购项中标人。
6.对招标工作小组的工作进行监督，有权否决违反本办法及《招标管理办法》的招标活动，处罚违反本办法的招标采购行为。
7.授权采购经办部门不定期召开战略采购与集中采购工作协调会议。
（二）招标工作小组是公司战略采购与集中采购工作的具体业务开展机构，组员由采购经办部门、采购需求部门（及各站点）、人力行政部、财务部等部门的相关专业人员组成。
第七条 运营管理部是公司战略采购与集中采购工作的组织
部门，主要职责包括：
(一)负责起草及修订本办法。
(二)负责维护战略合作伙伴关系，组织战略供方履约评价。
(三)负责编制《战略/集中采购计划》。
(四)负责发布战略采购与集中采购招标信息。
(五)负责组织推荐战略采购与集中采购项供方入围名单。
(六)负责组织编写并签订战略采购与集中采购相关合同文本。
(七)根据项目实际情况，解释战略采购及集中采购供应商的使用。
第八条 各职能部门（站点）根据采购经办部门的要求参与战略采购与集中采购，提供技术协作和支持，并参与评标。其中，财务部对合同等文本提供法律审查意见。
第九条 各职能部门（站点）是公司战略采购与集中采购在具体开发项目及采购事项上的执行单位，同时，根据供应商的履约情况进行供应商履约评价。
第三章采购原则
第十条 统一采购：原则上已与公司签订战略、集中采购协议的，各职能部门（站点）按战略、集中采购协议向战略供应商采购，特殊情况报总裁审批后方可另行采购。
第十一条 各职能部门（站点）以不高于战略、集中采购框架协议所确定的单价和同等更优的合作条件签订具体采购合同。
第十二条 期限协议：原则上战略、集中采购协议的有效期限为两年。两年期满后可根据情况进行续签。
第十三条 采购经办部门确定的同一材料、设备、服务有两个以上战略采购供应商时，使用部门须根据项目情况等进行挑选。
第四章采购要求
第十四条 战略采购与集中采购原则上应采用招标或询比价的采购方式。拟不经询价的采购项（如产品或服务在行业领先或独有，或者既往与公司有良好战略合作关系的），由采购经办部门提出采购方式变更申请，报招标领导小组审批，经批准后可以采用招标和询比价以外的其他方式。
第十五条 战略采购与集中采购流程
(一)采购经办部门根据各部门（及站点）提交的采购计划，编制《战略采购与集中采购计划》，明确拟采用战略采购或集中采购方式选定供方的采购项，报招标领导小组审批。
(二)采购经办部门根据采购项的实际情况提出供方入围名单并报招标领导小组审批：
1.原则上应优先选择供方资源库中战略级的供方。资源库中没有供方的采购项，应当组织供方按流程入库
2.优先选择国际或国内知名的、行业优秀或市场领先的企业。
3.与本公司合作过且供方履约评价连续优秀的企业。
(三)采购经办部门组织编制招标文件或询价文件，并报招标领导小组审批。
(四)采购经办部门履行发标、回标及开标程序。
(五)采购经办部门负责组织招标小组人员进行评标，并按招标、询价相关文件或与需求部门配合确定的评标办法及《招标管
理办法》规定的评标纪律进行评标。
(六)采购经办部门根据评标结果组织洽商谈判，并报招标领导小组审批确定中标人。
(七)采购经办部门根据谈判结果拟写合同，财务部协助审核，并按公司《合同管理办法》规定签订《战略/集中采购协议》。
(八)各职能部门（及站点）根据《战略/集中采购协议》及具体项目情况选择使用供应商及适合的材料、设备型号。
(九)各职能部门（及站点）负责合同执行，并及时向采购经办部门反馈合同执行情况及合同执行过程中发现的问题。
(十)各职能部门（站点）在合同执行过程中及合同执行完成后1个月内组织对供应商进行客观、公正的履约评价，并向采购经办部门提交，采购经办部门汇总各以上各单位履约评价表并编制履约评估报告，建议是否续约并报招标领导小组审批。
第五章附则
第一条本办法由采购经办部门负责解释。
第二条本办法自发布之日起施行。
时光终于翻到09年了,细细回味梳理着已经送走的07年,感慨万千，收益颇多! 在过去的一年里,总的来说自己成长了不少，认识了很多新朋友，带给了我很多 新观念，新的启发！在这一年里,也经历了很多坎坷!我想人生的路就是这样吧， 当你经历过了,自己的思想才有新的境界，才能更快的成熟！ 首先非常感谢奔田为我提供了一次发展的机会。步入奔田已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，09年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。 这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了奔田这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下： 一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。 1、完善制度，职责明确，按章办事： 2009年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。 2、公开公正透明，实现公开寻价： 采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益。 3、采购效益： 实施公开透明的采购策略后，09年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用D555D，每平方价格为3.45元,只要能达到出
当前战略采购实施的建议方案 一、经了解各地产公司的采购现状，电梯的采购量目前较小（当前项目仅武汉8 台梯200万左右、花园为高档电梯且为合作项目未招标，且武汉项目电梯很快即将定标，战略采购时间上来已不及），且《报告》没有进行各配置的优化组合，建议暂不列为首批实施的集团化采购材料。在采购中心时间允许时，可 1、参照《报告》提供的思路对无机房电梯进行成本对比分析，为日后标准电梯 及无机房电梯的选用提供量化的成本依据； 2、优化电梯各配置的组合； 3、统一集团化采购中，电梯的选用标准及各配置部件的技术标准。 二、首批试行的集团化采购材料，应力求简单，即无需过多的进行标准化设计、 对项目档次不会造成重大影响。目前建议暂定为三项材料：入户门、配电箱、开关插座。鉴于当前的研究情况，可由集团财务管理部或采购中心对入户门进行进一步深入研究，主要内容包括：分析各地产公司当前的采购现状、通过对各入户门供应商访谈，了解供应商情况、确定入户门的战略采购实施方案。 三、召开战略采购评审会，讨论确定配电箱、开关插座、入户门的战略采购实施 方案。同时，明确集团与地产二级公司在集团化采购中的职责划分。 四、如通过，则首先成立试行阶段的战略采购组织，包括： 虚拟采购中心：抽调集团技术管理部及财务管理部专业人员组成，专项负责 战略采购实施。建议技术2人（土建、安装各1人），成本1 人，均由集团技术管理部领导。 集团技术专家小组：由集团技术管理部推荐各子公司设计部门人员成立，重 点应针对暂行材料，技术骨干每专业至2人，同时应保 证每个地产公司至少有2人（土建、安装各1）为技术 专家小组成员，由集团技术管理部领导。 集团化采购招标领导小组：按《报告》成立。 各组织职责暂按《报告》执行。 五、当前，集团财务管理部编写的各材料战略采购实施方案中，缺少各材料统一
联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产
运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经
一、名词解释 1、采购 采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理 采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理 供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本 所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI） 供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。 二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的
公司物资战略采购实施方案1 2012年12月最新doc文本格式工作总结-年终总结，可以直接修改编辑。 公司物资战略采购实施方案 一、总则 随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。 一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。 建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质
优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP 质量管理体系要求。 二、机构设置 为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。 三、岗位职责 1、采购小组组长 在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。 2、采购员 1) 负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。 2) 每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单
关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降
低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
第一章采购与开发的关系进展 第一节认识早期供应商参与 早期供应商参与（Early Supplier Ｉnvolｖｅmenｔ—ＥSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ●是供应商治理高级时期的要求； ●是真正的伙伴供应商的必备条件; ●是采购与开发、工程之间的重要联系; ●是企业技术创新的成功要素。 有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。 要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。 产品开 发与自 由度/ 成本 关系图 ●早期供应商参与的优点 从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲 ·缩短产品开发周期 统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短30~５0％；竞争的优越性 早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可; ·降低开发成本 一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计; ·改进产品质量 供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件研发的有效性 早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接
●早期供应商参与的进展历史 ●早期供应商参与的条件
战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部
3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合
作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略
编号：_______________ 房地产项目产品战略采购协议 甲方：_______________________ 乙方：_______________________ 签订日期：___ 年_____ 月 ____ 日
（以下简称乙方） 供货方（全称） 根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的 原则，双方就产品战略采购等事项协商一致，订立本协议。 第一条合作内容及期限 1.1甲方指定乙方为产品（以下简称该产品）战略供应商之一，在本协议 合作期限内，甲方或甲方关联公司（注：甲方关联公司在以下协议中也统称为甲方）在区域（不含港澳台地区）范围内开发的项目选用由乙方提供的该产品。 1.2甲方在指定1.1条所述范围之外的开发施工项目，可根据项目档次及实际需要，在同等条件下优先选用由乙方提供的产品。乙方应按照本协议约定负责技术指导。 1.3具体采购方式甲方根据项目要求，选择以下方式中的方式： （A）产品的供应。 （B）产品的供应及安装。 1.4本协议附件中未包含的产品，或乙方产品未能在当地获得准许使用证明，或产品不能满足甲方所施工项目的技术要求（包括项目档次的特殊要求等），或乙方供货能力、资信等不能满足甲方的要求，甲方有权另行选择其他公司的产品进行供货。 1.5甲方采购协议附件一所规定的产品时，如发现乙方产品与同行业或同类产品相比已不具有价格优势时，则甲方有权不受本协议的约束，另行选择其他公司进行本协议约定 产品的采购。 1.6甲乙双方合作期限为：协议签署后一年内。
第二条双方职责和义务
在签订本协议后，双方约定做出以下承诺: 2.1甲方承诺： 2.1.1严格执行本协议所约定之内容。 2.1.2在协议约定合作期限内，甲方在指定范围内的开发项目均在本协议约定范围内指 定使用乙方附件一的本协议约定的产品。 2.1.3自本协议生效日起，甲方即指派为甲方联系人，联系电 话：，负责与乙方协调解决合作过程中的各项问题。 2.1.4对乙方提供之产品价格及相关服务承诺绝对保密，不向其它无关的第三方透露。 2.2乙方承诺： 2.2.1严格执行本协议所约定之内容。 2.2.2乙方承诺按甲方需求（含售楼处、样板间、4S店等零星需求），在本协议约定合作期限内按照本协议约定的价格向甲方提供施工项目所需的产品，并承诺向甲方提供“战 略合作伙伴服务”（详见第四条，该服务的期限不受本协议约定合作期限的限制）。具体 交货产品的品名、数量、规格型号、交货日期、安装日期（如有）以在本协议执行期间双方所签署的《项目专项采购合同》确定的为准。 2.2.3自本协议生效日起，乙方即指派为乙方的联系人，联系电 话：，负责与甲方协调解决合作过程中的各项问题。 2.2.4在战略采购协议履行期间，按附件一：年产品价格单中 战略协议价格执行，如产品零售价格上调，本协议约定的产品供货价格不得上调。如产品零售价格下调，供货价格按新的零售价格乘以相应折扣率下调。 2.2.5在协议合作期间，每季度（即：1、4、7、10月）10日前向甲方提供该季度产品价格信息，即使无价格变动也需提供。 2.2.6合同执行过程中，遇乙方产品因乙方原因需要更改产品名称、型号，需乙方提供产品变更对比说 明书，产品变更对比说明书中需明确产品变更前后的品名、型号，单价 不变，要求加盖乙方公司公章。
采购管理实战策略解读和运用战略采购 采购管理实战策略解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： 没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等; 没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变; 没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善; 应与战略供应商保持自始至终的合作; 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置; 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务 的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.基本出发点——整体成本。 成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目 的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万 元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用 年限为10年，那么3年下来，购买8万元/件的设备的整体成本就 大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必 须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本= 价格+使用成本+管理成本”的概念。 2.坚实的基础——数据信息。 谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价 格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的 进程和大局。 3.最大的资源——供应商。 收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获： (1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。 (2)通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡 地位，增加自身的议价优势。
传统采购与战略采购的区别 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。 传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。 从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。 因此把握战略采购的特征是关键。 一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。 对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。 总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。 价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。 采购不仅要关注单价，更要关注总成本。 有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。 商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。 传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单 一。 战略采购鼓励发展单一供应商。 有人会质疑，单一供应商风险太大了吧？请注意，单一不是唯 一。 唯一货源企业别无选择，当然风险大。 单一供应商是指企业有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。 采购追求的是质量优、成本低、交货准，服务好。 从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。 同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。 而在发展单一供应商后，因为它是最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。 从成本来看，多个货源时采购分散，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。
采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理
9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设
战略采购实施方案编制作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 指导战略采购材料可行性分析、《战略采购实施方案》的编制、下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理。 2适用范围 适用于集团战略采购材料可行性分析及《战略采购实施方案》编写。 3术语和定义 无。 4职责 无 5工作程序 5.1战略采购可行性分析 5.1.1目的 1)判断材料其本身特性是否符合战略采购材料的通用特性； 2)判断材料是否具有战略采购的操作基础。 5.1.2方法 1)了解材料的专业特征；收集各下属公司的招投标、合同资料后，分析下属公司的采购现状。 2)判断材料是否可行的基本条件如下： 非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低； 两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列； 该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构； 预计两年内，该材料不会被市场上新的材料所替代。 5.1.3成果标准 1)可行性分析应包括材料的本身特性分析、各下属公司的采购特性分析。采购特性分析又包括技 术及经济差异性分析、集团采购量分析。 5.2《战略采购实施方案》的编写 5.2.1目的 1)进一步深入分析材料的战略采购可行性； 2)为招投标及实施作准备。 5.2.2方法
1)掌握材料的国家及行业技术标准，深入分析各供应商及其产品特性，详细了解各地政府相关规 定。 5.2.3成果标准 1)完整的战略采购实施方案应包括：技术标准、供应商分析、商务模式共三部分。 2)材料的技术标准包括：国家及行业相关标准（文中引用即可）、旭辉设计标准、旭辉生产工艺 标准、旭辉施工标准共四部分。 旭辉集团所有技术标准不得低于国家及行业相关标准。 所有集团化采购材料必须提供集团的设计及生产工艺标准，超过国家或行业标准的重要指标或要求，需单列后与国家标准及行业标准进行对照。 采购的同时，还对材料的施工发包的，应提交材料的施工标准； 3)供应商分析的主要内容应包括但可不限于：合作方式分析、供应商的档次划分、供应商入围条 件、供应商初步入围计划、入围供应商考察及其产品质量检验办法、运输成本的计算办法、初 步询价、供应商访谈录等。 4)材料的商务模式包括材料的采购范围分析、报价模式、评标原则、协议期限、合作注意事项等。 5.3下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理 5.3.1目的：完善战略采购实施方案。 5.3.2方法：集团成本管理部拟定评审要点后发放给下属公司相关业务部门进行评审，并及时跟踪意见反 馈。对于采纳的意见，直接修改《战略采购实施方案》，未采纳的意见与修改后的《战略采购实施方案》一并提交集团评审会。 5.3.3成果标准：汇总列示出各相关部门对各材料评审要点的评审意见，并给出总评意见。 6支持性文件 6.1《战略采购管理流程》 7相关记录 无
《战略采购与供应链管理》 主讲：李文发 一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，企业流程管理，流程再造人士，工程师，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。 二、【培训时间】2天/12小时 三、【课程背景】 当代企业面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。如果进行采购战略定位、如何认识采购及供应链的本质、如何进行采购成本分析，如何降低企业采购成本，如何建立供应商标准等工作变得更加重要。拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，战略采购与供应链的管理，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的供应链管理，每年在供应链环节成本可节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 四、【课程目标】 ●了解目前环境下供应链体系的发展态势及新型采购方法 ●如何组建采购部门及对采购流程进行优化 ●正确分析供应商报价的方法 ●洞察成本日益升高之内幕，掌握多种降低采购成本的工具和方法 ●掌握供应商开发的方法、技巧，改善供应商质量的管理方法 ●掌握供应产品的质量和交期控制的方法和技巧 ●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性 ●控制库存的策略及采购计划的制定 ●技术变更和质量变更的应急措施 ●洞悉供应链之横向和纵向关系协调处理的关系，改善内部采购和外部供应商关系 五、【课程大纲】 第01部分：战略采购的本质及采购流程优化 一、战略采购的本质就是降低企业的成本 1、提供降低企业采购成本的五个要素和工具 2、提问：什么时候采购性价比高，成本低 3、演练——战略性采购的五大要求，如何实现？