战略采购管理作业指引

战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。

二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。

三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。

3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。

3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。

3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。

3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。

3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。

四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。

4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。

4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。

战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。

招标采购计划作业指引1.目的1.1规范公司项目工程及材料设备招标采购计划管理，确保项目招标采购计划的科学性与合理性。

2.适用范围2.1适用于某某集团有限公司及各分、子公司所开发、委托、合作或委托经营管理项目工程及材料设备招标采购计划管理。

3.术语和定义3.1招标计划：是指招标采购项目实施前制订的各个招标环节的时间安排，根据控制角度及力度的不同分为：建设项目总体招标计划、年度招标计划、季度招标计划、单项招标计划。

4.指引说明4.1招标采购计划内容及过程1)建设项目总体招标计划、年度招标计划、季度招标计划、单项招标计划反映的内容包括但不限于：招标项目名称、施工起始/进场时间、预计招标启动时间、图纸/规范提供时间、定标时间、招标时限要求（图纸、规范确定至定标）、招标类别等。

2)招标计划应反映该项招标项目的关键时间节点，包括但不限于用于招标的图纸提供时间、经确认的技术规范文件提供时间、投标候选人审批时间、招标方案会签完成时间、招标文件及工程量清单审批时间、发标、回标、开标、评标、清标、商务谈判及定标时间等。

•项目总体招标计划：成本合约部须在合约规划及项目开发计划制定后一个月内，向成本招标中心提供针对项目合约规划的总体招标计划；•年度招标计划：成本合约部须于每年的12月15日～12月31日向成本招标中心提供下一年的年度招标计划；•季度招标计划：成本合约部须于每季度最后一个月的15日～30日编制下一季度的招标计划；•单项招标计划：成本合约部依据年度开发计划、年度招标计划、季度招标计划编制非战略采购范围内的单项招标计划。

4.2招标采购计划签署/审批1)项目总体招标计划、年度招标计划经成本合约部、工程运营部、设计管理部及项目公司总经理审核，报总部成本招标中心审批；2)季度招标计划经成本合约部、工程运营部、设计管理部及项目公司总经理审核，报总部成本招标中心审批；3)单项招标计划经成本合约部、工程运营部、设计管理部及项目公司总经理审核，报总部成本招标中心审批。

工程采购管理工作指引（总纲）1目的规范XXX集团工程采购业务，以合理低价选择合适的供应商，维护甲方的权益。

2适用范围适用于XXX集团全资或按照XXX模式管理的合资、合作项目的工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）和材料设备的采购业务。

本指引不适用于咨询（如设计、监理、造价等）、营销、行政等的采购业务以及集团战略采购。

3定义3.1指定分包：甲方指定并经总包单位认可的分包单位，并由其完成总承包工程范围内部分甲方指定工程的承包方式，合同签约形式为甲方、指定分包和总承包单位共同签订三方合同。

3.2甲方独立分包：又称“甲方专业分包”，不在总承包工程范围内，甲方自行选定分包单位，并由其完成整个发展项目中与总承包工程有影响的独立工程的承包方式，合同签约形式为甲方和分包单位签订独立两方合同。

3.3甲供：甲方自行组织采购，确定材料设备的型号、规格、数量及价格，并直接与材料设备供应商签订两方合同，将材料设备供应给施工承包单位的采购方式。

3.4甲指乙供：又称“甲定乙供”，指甲方组织采购，选定供应商并确定所需材料设备的型号、规格、数量及价格；由甲方、指定供应商和施工承包单位共同签订三方合同或者由指定供应商直接与施工单位签订两方合同的采购方式。

鉴于该种模式在实施过程中容易产生纠纷，故应谨慎采用。

3.5甲限乙供：又称“甲限品牌”，甲方在工程招标时为确保工程品质，将某些材料/设备限定在若干品牌或规格范围内，并列明最高采购限价。

施工承包单位在投标时，在甲方限定的范围内自行明确其一（包括品牌和规格），并给出综合单价。

施工承包单位投标时确定的品牌供应商属于其自行分包单位。

采用甲限乙供形式的，最高采购限价可以通过采购询价方式确定，也可以参照区域/城市公司已完成集团备案的材料库价格。

3.6招标：指在一定范围内公开采购的条件和要求，邀请众多投标单位参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

本指引适用范围内的招标工作按照《项目招标作业细则》的规定进行。

Y
是否通过
N
采购方式选择作业指引
1. 目的 规定采购方式的选择方法。
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
2. 适用范围 公司所有工程材料、设备采购及施工、监理等服务的采购。
3. 术语和定义 3.1. 采购范围：指各部门承办的采购业务的范围。 3.2. 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、联合采购、
招标采购以及直接采购。
4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责编制《公司采购作业计划》； 4.1.2. 负责经办采购方式变更的审批。 4.2. 工程主管领导 4.2.1. 负责组织确定采购方式的讨论。 4.3. 公司采购领导小组 4.3.1. 负责讨论并制定《采购管理授权书》； 4.3.2. 负责采购方式变更的审批； 4.4. 总经理 4.4.1. 负责《采购管理授权书》的批准。
5. 工作程序 5.1. 采购范围的授权 5.1.1. 公司采购领导小组讨论并制定《采购管理授权书》； 5.1.2. 《采购管理授权书》经总经理批准后由工程管理部通报公司各部门，各
采购部门按照授权范围行使采购职责。
采购方式选择作业指引
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
5.1.3. 采购授权范围需变更时，公司采购领导小组应讨论并填写新的《采购管 理授权书》，经公司总经理批准生效，同时原《采购管理授权书》作废。
通报各部门
编制《公司采 购作业计划》
组织讨论确定 采购方式
审批
总经理
支持性文件
批准
《采购管理授权书》
《公司采购作业计划》
N
是否通过
Y
报集团，抄送 区域中心备案
收到《采购方式 变更审批表》

3.术语和定义
4.职责
5.工作程序
5.1.小于五万元的零星采购
序号
需采购的产品或服务名称
采购方式
经办部门
小于等于5万元的施工承包、设备材料采购
[招标采购]
[议标采购]
任选其中一种方式
项目经理部
5.2.以下为大于5万元部分：
5.2.1.集团战略采购方式
序号
需采购的产品或服务名称
协议形式
经办部门
1.
涂料供货及施工
6.支持性文件
6.1.VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》
6.2.VKSZ/WI/PR013《工程战略采购作业指引》
6.3.VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》
6.4.VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》
6.5.VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》
区域战略协议
工程管理部
9.
工程勘探
深圳战略协议
工程管理部
10.
外墙涂料施工
深圳战略协议
工程管理部
11.
小区燃气智能抄表系统
深圳战略协议
工程管理部
12.
工程监理
深圳战略协议
工程管理部
5.2.3.议标采购方式
序号
需采购的产品或服务名称
经办部门
备注
1.
有线电视
工程管理部
2.
燃气监理
工程管理部
3.
质量监督
工程管理部
4.
桩基检测
工程管理部
5.
安全检查监督
工程管理部
6.
室外给水工程
工程管理部
7.
家居及小区智能化

2024年战略采购员职责
2024年战略采购员的主要职责包括：
1. 制定战略性采购计划：根据企业的战略目标和市场需求，制定长期和短期的战略性采购计划，确保采购活动与企业战略的一致性。

2. 供应商评估与选择：调研市场，评估供应商的能力和信誉度，与供应商进行谈判，并选择合适的供应商与之建立长期战略合作关系。

3. 采购需求分析：与各部门合作，了解企业各方面的采购需求，制定购买计划，并协调与供应商之间的交付时间和数量的安排。

4. 价值链管理：从供应链的角度出发，参与产品开发、物流和质量管理等环节，确保采购活动对企业的整体运营和价值链的效益最大化。

5. 风险管理：识别和评估采购过程中的各种风险，并制定相应的风险管理策略，降低采购风险对企业的影响。

6. 合同管理：与供应商协商和签订采购合同，确保供应商提供的商品和服务符合合同要求，并进行合同履约管理。

7. 成本控制：在保证质量的前提下，通过谈判、竞价等手段，有效控制采购成本，并与供应商合作优化采购整体成本。

8. 供应链可持续发展：关注环境保护和社会责任，积极推动企业采购的可持续性发展，选择具备环保认证和社会责任的供应商。

9. 数据分析与决策支持：利用数据分析工具和技术，对采购数据进行分析，提供决策支持和优化建议，提高采购效率和效益。

10. 团队管理与协调：领导和管理采购团队，分配任务和资源，协调内外部各方的合作，确保采购项目的顺利进行。

综上所述，战略采购员在2024年的职责不仅仅关注采购成本和供应商选择，更注重与企业战略和价值链的协同，同时关注可持续发展和风险管理等方面的工作。

战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。

《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。

3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。

3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。

1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。

3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。

1.目的明确战略及集中采购的制度建立、实际操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定的战略采购合作方并提高采购效率降低采购成本。

2.适用范围适用于集团战略采购或集中采购的策划与实施管理。

3.术语和定义3.1.战略采购：服务能力或生产规模满足公司集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势，对产品质量产生更大影响的，要建立长期良好合作关系的战略合作伙伴的选择。

不仅是体现在规模及成本控制优势，更重要的是为了适应产品系列标准及提升产品品质。

3.2.集中采购：为提高招标工作效率和工作质量，促进产品标准化，由总部整合各项目相同材料设备招标项目技术、商务等要素，扩大招标规模，最终实现有效控制成本的采购模式。

4.职责4.1.招标采购部4.1.1.负责编制战略采购、集中采购的年度规划、年度计划，并将年度计划分解至部门月度计划。

4.1.2.负责战略采购及集中采购工作的具体实施，包括采购考察认证、招标/谈判的组织工作。

4.1.3.负责与战略采购及集中采购供方的日常关系维护，组织双方高层交流。

4.1.4.负责战略、集中采购下的分项目合同签订，并进行采购协议和分项目采购合同的交底。

4.1.5.负责战略采购及集中采购工作总结。

4.2.成本合约部、规划设计部、工程管理部4.2.1.配合招标采购部，参与战略采购及集中采购范围研讨。

4.2.2.配合战略采购供方招标/谈判工作。

4.3.项目公司4.3.1.负责提报项目采购需求计划。

4.3.2.负责项目合同执行。

4.3.3.负责组织项目合同履约评估。

4.4.分管副总裁/总裁4.4.1.根据权限审核/审批《战略采购年度规划》、《战略采购年度计划》及《集中采购年度计划》。

4.4.2.审批战略、集中采购协议。

5.关键活动5.1.战略、集中采购的建立原则5.1.1.互利原则：有利于发挥公司采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。

****房地产开发有限公司
编号：
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A/0
工程战略采购作业指引
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工程战略采购作业指引
编号：****-WI-GC006 版号：A/0 生效日期：
工程战略采购作业
工程管理部 公司采购领导小组 集团工程管理部 区域工程管理中心
工程战略采购作业指引
编号：****-WI-GC006 版号：A/0 生效日期：
5.3.3. 定点采购战略协议的签署 5.3.3.1. 在获得公司采购领导小组的批准后工程管理部和成本管理部负责与中
标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格，并拟定《定点采购战略 协议》； 5.3.3.2. 《定点采购战略协议》由工程管理部上报公司采购领导小组及集团工 程管理部审批后签署并实施。 5.4. 具体采购合同的签订 5.4.1. 工程管理部根据《公司采购作业计划》与战略供方按照《合同管理程序》 在《战略协议》框架内容下签订具体采购合同并上传集团进行备案。 5.5. 合同履约与评估 5.5.1. 项目经理部负责合同履约； 5.5.2. 在合同履约结束后由工程管理部组织项目经理部、设计部、成本管理部 对战略供方按照《工程供方资格管理程序》进行履约评估； 5.5.3. 集团、区域、定点战略供方的履约评估结果均应报送****管理部、区域 采购中心及公司采购领导小组。 5.6. 特殊情况处理 5.6.1. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，工程管理部首先以书面方式取 得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为 a） 不能满足要求的定点战略供方，由公司采购领导小组审批； b）不能满足要求的区域战略供方，先后由公司采购领导小组、区域采购 中心审批； c） 不能满足要求的集团战略供方，先后由公司采购领导小组、集团工程 管理部审批，区域采购中心备案。 5.6.2. 审批完成后按以下审批结论分别进行处理： a) 批准的，按批准的采购方式重新采购； b) 不批准的，工程管理部知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。

海尔地产城市发展投资有限公司项目工程管理手册文件编号SHCF/PE.QP-004 版本/修订A/0工程合同管理程序第403页共 4页工程项目采购方式作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人1.目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。

2.适用范围集团及下属公司工程项目采购。

3.术语和定义3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。

3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接采购。

3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。

3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订合同的过程。

包括公开招标、邀请招标、议标。

3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。

4.职责4.1主办部门/下属公司4.1.1经办集团授权范围内的采购；4.1.2在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式；4.1.3负责提出采购方式的变更申请；4.1.4组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。

4.2工程管理中心/研发设计中心/其他相关业务部门4.2.1配合主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》；4.2.2审核《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出相关专业意见；4.2.3负责提供或审核与工程项目采购相关的技术标准和图纸等技术文件；4.2.4参与招标采购小组工作，牵头组织技术标评标。

采购管理流程编号：QCZY-CG/LC-01 版号：A/0 页码：第 1 页 共 7 页采购管理流程修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人采购管理流程1 流程图示编号：QCZY-CG/LC-01 版号：A/0 页码：第 2 页 共 7 页采购管理流程成本管理中心/项目 公司成本采购部 （成本管理部门） 采购管理中心/ 项目公司成本采购部 （采购部门）编制单项采购计划采购需求部门相关部门公司决策层提出采购申请 N 参与编制、会签 招标文件 专业分管领 导或项目总 经理审批编制招标文件审核组织供方信息收集 与筛选Y组织供方资质预 审、考察、踏勘参与考察采购准备选定入围供方采购分管领 导或项目总 经理审批 X 招标 N 专业分管领 导或项目总 经理审批 邀请招标发标、组织答疑组织回标、开标 N 组织评标、定标Y按权限审批公开招标Y 发出中标/未中标 通知书 合同管理流程 财务退还未中标 单位投标保证金与供方进行商务 谈判组织供方比选及 商务谈判X N提出供方选择建 议审核 Y按权限审批邀请招标确定合作供方合同管理流程提出议标采购申 请总裁或项目 总经理审批参与谈判组织谈判参与谈判合同管理流程议标结束采购管理流程2 流程目的编号：QCZY-CG/LC-01 版号：A/0 页码：第 3 页 共 7 页遵循公平、公正、公开的原则，对采购过程实施管理，选择符合公司业务要求的合作伙伴。

3适用范围适用于公司营销供方（含市调、策划、广告、活动） 、设计供方、工程供方（含监理、工程施工、 材料设备）商业供方（商业策划、推广）及其他供方（含造价咨询、管理咨询、物业等）的公开 招标、邀请招标和议标采购管理。

4流程责任人采购部心负责人。

5术语和定义无6工作程序6.1 采购准备 1） 采购需求部门根据项目进度向采购管理中心或项目公司成本采购部提出采购需求，填写《采购申 请表》 ，经审批后，采购部门据此拟定单项采购计划。

战略采购管理流程资料 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期2.工作程序2.1.战略采购招标计划制定2.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。

经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批。

集团运营管理部根据《战略采购招标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核，集团招标委员会审批后执行。

2.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。

一般由集团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。

2.1.3.各计划内容：2.2.制定战略采购评价标准2.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。

2.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》交集团招标委员会审批后执行。

2.3.供方信息收集2.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。

招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。

2.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。

应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：1)集团内部供方信息库；2)网上搜寻；3)内部公告；4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐；5)供方自行推荐；6)同行推荐。

招标采购管理作业指引1.目的1.1规范公司工程及材料设备招标采购管理，确保采购的科学性与合理性。

2.适用范围2.1适用于某某集团有限公司及各分、子公司所开发、委托、合作或委托经营管理项目工程及材料设备招标采购管理。

3.术语和定义无。

4.指引说明4.1招标采购时间要求1)公司招标采购可分为年度招标采购和项目招标采购两类。

年度招标采购为每年末对下一年度的采购项目进行策划；项目招标采购工作须在公司编制项目开发指导书阶段开始进行，分为项目开发指导招标采购、方案阶段招标采购及初设阶段招标采购。

4.2项目招标采购程序1)成本合规部根据合约规划框架，组织编制《项目招标采购表》。

2)成本合规部组织设计研发部、工程运营部等相关部门评审初稿，并根据评审意见修订、完善。

•成本合规部：结合项目特点、管理经验和材料设备的使用状况，分析利弊，提出分判建议、标段划分、供方等级要求建议；•设计研发部：结合产品设计的要求及材料设备要求，分析利弊，提出材料设备建议。

•工程运营部：结合项目情况，提出标段、工程范围的划分意见。

3)成本合规部修订完善后报项目公司总经理审批。

4.3《项目招标采购表》编制说明1)供方等级要求结合项目客户敏感点和价值点需求，根据合同重要性和供方评估资质，确定合同的供方等级要求。

对于某项重点合同项目，必要时可仅要求优秀供方入围。

具体供方等级详见《供方资源库管理作业指引》。

2)标段划分标段划分原则如下：•项目资金来源：如果建设工程的资金通过向承包商融资的方式解决，由承包商提供卖方信贷的项目等。

凡由承包商提供资金，这类项目可以划为一个标段；•项目物业类型：按商业(独立)、住宅、别墅不同类型来划分标段；•项目建筑形态：按高层、多层、低层等不同建筑形态来划分标段；•项目规模面积：按合约框架规定建筑规模；•项目工期：对工期进度要求紧的可以划分多个标段来实现；•工程技术要求：对工程的特定部分(包括生产设备、配套设施)有特别要求的项目或工程的特定部分涉及专利、技术等知识产权的项目，可以采用把这些部分单独划分为标段，或通过指定分包（或独立承包）的方式满足对这部分工程的特殊要求；•该项工程额度等综合情况给出标段划分的原则。

供应商入围及评估管理作业指引(可以直接使用，可编辑实用优质文档，欢迎下载）供应商入围及评估管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范从供应商考察调研、认证、培养、评估、淘汰等过程管理。

与优秀的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化。

二、适用范围适用于材料设备类供应商的入围及评估管理。

配套工程及政府收费项目不包括在内。

三、定义3.1供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到公司要求的标准，作为开展招标采购业务往来的前提条件。

3.2供应商评估及总结：每两年对供应商的履约情况进行评估、总结，根据评估结果进行供应商分级管理，对不同级别供应商分别制定合作发展计划。

四、职责4.1供应部4.1.1负责供应商的考察、认证；4.1.2负责组织、推进供应商评估；4.1.3负责开展供应商总结；4.1.4负责公司供应商名录的建设和维护。

4.2工程部、设计管理部4.2.1参与相关供应商的考察、认证。

4.3监察中心（组）4.3.1参与并监督相关供应商的考察、认证。

五、关键活动描述5.1基本要求5.1.1供应部应把调研供应商资源作为重要的日常基础性工作，包括调研同行供应商信息、参加各类建材或行业展会等。

5.1.2对于新进入城市，应尽快安排调研的供应商资源，包括但不限于：电梯、瓷砖、涂料、擦窗机、饰面砖石等。

5.1.3考察调研定位类似楼盘，了解供应商资源。

5.1.4从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。

5.2《富力地产集团供应商名录》的建设与管理5.2.1《富力地产集团供应商名录》根据材料设备类别，分为《战略采购类供应商名录》与《二级管控材料/设备供应商名录》，其中：1)对工程质量影响重大、采购量大及采购金额高、适用度广泛的材料类别，列入《战略采购供应商名录》，由集团一级管控，入选的供应商为规模强大、实力雄厚、信誉良好的中外知名品牌企业，是集团的战略合作伙伴，由集团统一签订战略采购协议，如瓷砖、涂料、卫浴产品等。

供方管理作业指引1.适用范围适用xx地产的供方管理相关工作。

2.控制目标作为补充管理制度，主要为细化及补充《供方管理流程》相关规定。

达到实现公司战略经营的目标，保证总部各子公司工程开发建设管理的稳定性和连续性，全面提高对供应商的系统管理水平，对供应商提供的产品或服务及时进行评估，确保对供应商管理的有效性和高效率。

3.术语定义3.1供应商:向本公司提供产品或服务的单位或个人的统称潜在供应商:采购人员通过各种渠道收集的供应商信息，但尚未进行约谈/考察等实质性接触的供应商。

入库供应商：已经在XX总部供应商库进行信息录入的供应商。

合格供应商：经通过考察符合本公司要求或已经进行过合作履约评估结果为合格的供应商。

不合格供应商：指经通过考察，不符合本公司要求或已经进行过合作但履约评估结果为不合格的供应商。

优秀供应商：已与本公司有过实质性合作（签订过合同），且履约评估结果为优秀的供应商。

战略供应商：与本公司签订过战略合作协议的供应商。

黑名单供应商：合作中出现重大合作事故或出现两次履约评估结果为不合格的供应商。

3.2履约评估：在与供应商合作过程中，由采购人员根据需要组织设计、工程、成本、营销等不同部门共同参与的对供应商进行的合作评价。

分为过程评估和结算后评估。

4.供应商等级划分4.1根据履约评估结果的不同，供方分为：优秀供方、合格供方、不合格供方。

4.2根据供方规模和经营范围的不同，入库供方分为：ABCDE五个级别..5.供应商等级划分标准5.1履约评估划分标准履约评估根据得分进行划分，得分详细规则见《供方过程履约评价表》。

1)优秀供应商：履约评估得分（≥80分）；2)合格供应商：履约评估得分（≥60分，＜80分）；3)不合格供应商：履约评估得分（＜60分）；造价咨询类、设计类供应商履约评估由业务部门自主进行，将评估结果备案到招采管理部。

5.2供应商入库分级标准采购负责部门应每年年底对供应商合作情况进行年度评估总结及分级管理。

集团采购管理制度一、背景介绍集团采购管理制度是为了规范和管理集团公司采购活动而制定的一系列规定，旨在提高采购效率和优化采购成本，确保采购的合法合规性，并加强对供应商的管理和评估，以实现集团公司的战略目标。

本制度适用于集团公司内部的各项采购活动，并具有可操作性和有效性。

二、采购管理范围1. 采购组织架构：明确采购部门的职责和权限，建立采购团队，明确采购流程和工作细则。

2. 采购流程：明确采购流程中的各环节和参与者，并制定相应的作业指引，确保采购活动的高效顺利进行。

3. 采购合同：规定了采购合同的签订和执行流程，包括合同的审查、变更、验收和支付等环节，以保证采购合同的合法合规。

4. 供应商管理：建立供应商评估体系，对供应商进行合规性、信誉度、质量控制、售后服务等各方面的评估和监控，并与优秀供应商建立战略合作关系。

5. 采购预算与费用控制：确保采购费用的合理性和可控性，建立合理的预算体系，并通过费用审批流程对采购费用进行控制。

三、采购管理职责和权限1. 采购经理：负责制定采购策略和计划，指导采购团队的工作，并与上级领导沟通和协调。

2. 采购专员：负责具体的采购活动，包括制定采购方案、询价和招标、谈判和合同签订等。

3. 供应商评估人员：负责对供应商进行评估，包括对供应商的合规性、信誉度、质量控制、售后服务等进行评估，及时报告评估结果。

4. 财务部门：负责采购费用的审批和支付，确保采购活动的资金安全和合规性。

四、采购流程1. 采购需求确认：采购团队根据业务部门的需求，确认采购需求的具体内容和期望交付时间。

2. 供应商筛选和评估：采购团队根据供应商评估体系，对潜在供应商进行筛选和评估，选择合适的供应商。

3. 询价和招标：根据采购需求，采购团队向选定的供应商发送询价或发布招标公告，并收集供应商的报价或投标文件。

4. 谈判和合同签订：针对复杂或重要的采购项目，采购团队与供应商进行谈判，并最终签订正式采购合同。

5. 采购执行：按照合同的要求，履行采购合同中的各项义务和责任，确保交付的质量和时间。

集团采购管理架构及其职责1、集团采购职责从“采购类型”（战略、联合、区域、定点）、“履行职能”两个维度，可将集团、区域和一线公司的具体采购职责不尽相同，集团总部采购管理基本围绕集团战略采购、集团联合采购进行，兼顾区域、一线在上述采购履约环节中的协调、资源支持；区域中心的采购管理基本围绕区域联合采购进行；区域一线公司采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略、联合采购、区域联合采购的履约执行；非区域公司的采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略和联合采购的履约执行；项目公司的采购管理基本围绕单项目定点采购进行，并负责上游（总部、区域）采购业务的履约执行。

2、集团采购管理架构随业务不断发展，自2002年以来，越来越多的一线公司成立了采购部或采购小组。

至2004年底，共有16家公司成立类似机构，其中上海、深圳、北京则分别成立专门的采购部。

宏观采购应该包括总包和设备/材料两大类，这两大类的采购管理架构和工作流程较为一致，共同架构如下：2.1集团战略/联合采购管理架构︱︱采购部发标︱定标会开标，定标注：红色部分为关键架构2.2区域联合采购管理架构（红色部分为关键架构，下同）︱︱采购部发标︱定标会开标，定标以上架构中，深圳公司专门在工程部下设品质中心负责技术规范研究；上海区域则具体将采购操作岗位分为“建材”和“装修”两类，将操作和研究合并。

2.3 一线公司定点/项目招标采购管理架构︱︱采购部发标︱定标会开标，定标Array 2.4 一线公司非招标项目采购管理架构设计部、项目部提供施工图（描述部品需求）︱︱采购岗拿到清单3、集团采购典型流程区域和一线公司采购业务管理流程如下：所有采购招标均须在网上进行，所有采购合同要在网站备份。

无法招标的主要是以下情况：供方资源有限，如垄断性工程、市政工程、专利技术等。

这种情况下的采购以直接方式、三方合同、限价成交等方式进行。

4、采购系统管理架构分析总部、区域和各一线公司的采购工作，不论是战略采购、区域联合采购，还是公司定点采购，其组织架构基本如上述类型。