华润内部培训课程之目标与绩效管理

第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，企业对人才的需求越来越高。

绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工工作效率、优化企业资源配置、提升企业核心竞争力具有重要意义。

为了更好地推动企业绩效管理工作，提高员工绩效意识，本文将详细阐述绩效管理培训计划的目的。

二、绩效管理培训计划目的概述1. 提高员工绩效意识绩效管理培训计划旨在通过系统性的培训，使员工充分认识到绩效管理的重要性，明确个人在组织中的角色和价值，从而激发员工的工作积极性和主动性。

2. 优化绩效管理体系通过培训，使企业能够建立健全的绩效管理体系，明确绩效目标、考核标准、激励措施等，为员工提供公平、公正、公开的绩效评价。

3. 提升员工能力绩效管理培训计划旨在提高员工的专业技能、沟通能力、团队协作能力等，为员工在职场中的成长和发展提供有力支持。

4. 促进企业文化建设绩效管理培训计划有助于营造积极向上的企业氛围，增强员工的归属感和凝聚力，促进企业文化的传承和发展。

5. 提高企业核心竞争力通过绩效管理培训，使企业能够优化资源配置，提高员工工作效率，降低成本，从而提升企业的核心竞争力。

三、具体培训目的1. 理论知识培训（1）使员工了解绩效管理的概念、原理、方法和流程。

（2）使员工掌握绩效评估的指标体系、评价标准和权重设置。

（3）使员工熟悉绩效管理的各种工具和技巧。

2. 实践操作培训（1）使员工掌握绩效管理软件的操作方法。

（2）使员工能够运用绩效管理方法对自身和团队进行评估。

（3）使员工能够针对绩效评估结果制定改进措施。

3. 沟通与协作培训（1）使员工掌握有效的沟通技巧，提高沟通能力。

（2）使员工学会团队合作，提高团队协作能力。

（3）使员工能够在团队中发挥积极作用，共同实现团队目标。

4. 激励与约束培训（1）使员工了解激励与约束的概念、方法和原则。

（2）使员工能够根据绩效评估结果制定合理的激励措施。

（3）使员工能够自觉遵守企业规章制度，提高自律意识。

目录第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件１、绩效评估表（１）职能部室人员绩效评估表（２）配送中心人员绩效评估表（３）门店人员绩效评估表２、转正评估表３、项目评估表４、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的１、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；２、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；３、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；４、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；５、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

（二）绩效评估原则１、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

２、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

３、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

４、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

５、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

６、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

目标设定与绩效管理美国心理学家洛克认为，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，而绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长。

因此，通过双向有效沟通，组织的目标与组织成员目标达成一致，最终实现企业收益的提升。

然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑——如何判定目标的合理性？如何使直属主动把目标的定的合适？如何构建企业的绩效管理体系？如何量身定做员工的绩效计划，并在实行过程中加以改进？针对以上问题，特邀原微软大中华区培训经理姚琼女士，为我们带来《目标设定与绩效管理》的精彩课程，运用“课斯维”国际室内体验式课程教学方式及道具，将枯燥的理论知识的讲解更立体化、可视化、生动化，帮助您全面掌握用预设绩效目标来实现目标管理的方法，掌握目标管理的步骤，掌握量化评估目标和标准等，从而实现学以致用，解决工作所遇问题。

陈述企业绩效关键流程及流程改良的方法运用有效的目标管理的概念和具体操作方法叙述战略管理的概念及战略管理与目标绩效的关系运用指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法【第一天上午】一、破冰活动:体验式培训环节:《一箭双雕》1、通过小组比拼箭头的活动，去体会目标管理在工作中的重要性二、利用目标与绩效管理实现企业战略1、什么就是战略管理？战略管理的目的就是什么？2、什么是平衡计分卡（bsc）与目标管理（mbo）？3、什么就是绩效管理？绩效管理的目的就是什么？4、战略管理及绩效管理、关键绩效指标（kpi）有什么关系？5、区分部门主管与hr专业人员之责任6、案例分析：企业战略与目标＆绩效管理的问题与分析三、全面重新认识目标管理1、目标管理的基本思想2、目标管理的原则3、目标管理的推行4、制订目标的smart原则5、设定目标的七个步骤6、现场演练：总公司年度目标水解/部门目标水解/个人年度目标水解四、目标分解与关键指标（kpi）设定1、运用均衡计分卡水解目标2、财务指标如何设定？3、客户指标如何预设？4、内部运营指标如何设定？【第一天下午】5、学习与发展指标如何设定？6、案例分析：500弱企业目标管理kpi模板互动五、目标值如何确定1、怎样排序目标达成一致率为和确认员工最后的些分值？2、定性指标如何有效量化？3、资源相同、能力相同对目标的制订存有什么影响？4、如何让下属主动把目标定的最合适？5、如何确认kpi指标的权重？6、实战演练：现场制订与讨论关键kpi设置六、目标管理空战问题1、目标是否可调整？2、目标变化了怎么办？3、多少条目标比较合适？4、如何推论目标合理不合理？5、员工只关注考核目标怎么办？6、体验式培训环节:工作驿站，通过卡片活动，化解目标任务。

选题的意义:力(F)=期望值(E) +效价(V)，即人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对于行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计，作为激励力一个重要因素的效价说明在设计激励方案时需要充分考虑激励的标的对被激励对象的价值。

此外在制定具体激励方案时需要考虑目标的适度，太高的目标值将使员工望而生畏，激励方案毫无意义，太低的目标值又会让员工感觉到缺乏挑战，没有任何成就感而言，激励方案也可能演变成一种集体福利。

David.Buchanan and Andrezj.Huczynski(2006)在部分研究中也指出⑷：根据哈佛大学的威廉.詹姆士教授的调查结果发现，一般部门的工作人员仅能发挥百分之二十左右的能力，如果他们收到充分的激励，他们的工作能力就能发挥出百分之八十左右，美国学者T. MA mabile(2003)也提出了知识管理激励的内在激励原则，并倡导自我激励，因情况而异的奖励对那些渴望的行为具有“积极正强化作用”，内在动机和外在动机最基本的差别就是，内在动机是指由于内在的兴趣或者喜爱而去做事情，外在动机是因为能造成可分离的结果而去做事情[5]0耶鲁大学的Adefu(2000)教师针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需求层次改为ERG!论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长⑹°Adefu 继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。

这些早期和近期的激励理论提出了一些激励方法，并在实践中得到了一定程度的应用。

随着统计学发展和管理实践的丰富，具有相当确凿支持性材料的当代激励理论不断产生，例如有Adefu 的ERG1论、麦克莱兰德的需要理论、认识理论、期望理论。

中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：华润万家绩效考核组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程（时序性） (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

华润万家秉承“以大卖场为主力业态，依托根据地驱动多业态、全渠道扩张；通过均好运营及高效增长，成为行业领导者”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。

多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。

截止目前，华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。

2013年全国自营门店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过20万人。

华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。

企业内训课程精选各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢一、企业励志课程1．《职业人正确的观念和心态》1．1课程大纲正确观念和心态的重要性问题一：管理是靠经验还是靠方法？思考、提问、回答讲解：管理靠方法而不是靠经验方法正确一切OK正确的方法来自正确的观念和心态案例1：问题：一位从未见过扫描仪的人能否成为扫描仪厂的制造部经理？思考、提问、回答、案例讲解什么是正确的观念和心态？问题二：回顾你的职业生涯，你认为正确观念和心态是什么？思考、提问、分组讨论，选代表发表心理健康与正确观念与心态问题三：“每个人都有或多或少的心理健康的毛病“这话你同意吗？为什么？思考、提问、回答讲解：常见的心理健康/不健康的表现心理不健康是可以预防和治疗的调整心态的正确作法做人的正确观念与心态问题四：回忆自己的职业生涯，有那些做人成功的心得？思考、提问、分组讨论，选代表发表讲解：客观评价自己和别人积极的心态去面对挫折和压力选择利已又利人的处世态度学会多方法多角度观察问题只管耕耘不问收获培养乐观的态度建立良好的人际关系做事的正确观念与心态问题五：回忆自己的职业生涯，有那些做事成功的观念和心得？思考、提问、分组讨论，选代表发表讲解：做实实在在的事，先干再说，边干边说做观念方法对路之事做有责任心，有利于社会之事做事必做成案例2：问题：对部门之间的灰色地带的事该不该管，如何管？思考、提问、回答讲解：你管的事越多越累，你的进步就越快只要管的正确，和方法对路，管事越多你的晋升越快。

总结、回答学员问题1．2课程目的让参与者了解在企业中要成功关键在于是否有正确的观念和心态。

并通过参与讨论，自己总结出应该有哪些正确的观念和心态。

由此能客观的评价自己和别人，了解只有“只管耕耘不问收获”的人才可能有更大的收获。

知道怎样积极的面对工作中的挑战和挫折，由此而激励员工士气，从而提高绩效。

企业内训课程推荐指数：★★★★★该课程在近30家企业的内训时采用，效果良好，深受BOSS和全体员工的好评。

浅谈全员绩效管理时至今日，绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。

当然也就为成为考验ＨＲ经理和组织各层级管理的重大难题之一。

绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。

随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。

为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，总部也于今年5月份印发了《华润雪花啤酒全员绩效管理制度》，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。

现结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈本人对全员绩效管理的粗浅认识。

一、全方位与绩效目标设定绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。

它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。

由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。

华润雪花啤酒全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。

绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心的。

因此，分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。

企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。

完成自上而下的战略和管理重心的分解后，提炼出绩效指标；杜绝自下而上地报绩效指标，从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。

绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。

绩效管理培训计划的目的和主要内容绩效管理培训计划的目的和主要内容绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织评估员工的工作表现，并为其提供必要的反馈和指导。

为了确保绩效管理能够有效地实施，许多组织都会制定绩效管理培训计划，旨在帮助员工和管理者理解和掌握绩效管理的核心概念和技巧。

本文将深入探讨绩效管理培训计划的目的和主要内容，并分享对该主题的观点和理解。

一、绩效管理培训计划的目的1. 增强员工对绩效管理的认识和理解：绩效管理培训计划的首要目的是帮助员工了解绩效管理的概念、原则和流程。

通过培训，员工可以清楚地了解绩效管理对个人和组织的重要性，以及如何参与和配合绩效管理的工作。

2. 培养员工的绩效管理技能：绩效管理需要员工具备一定的技能和能力，如目标设定、工作计划制定、反馈与沟通等。

培训计划通过提供必要的培训和实践机会，帮助员工掌握绩效管理所需的技巧，提高他们在绩效管理中的参与度和表现。

3. 促进员工与管理者之间的互动和合作：一个有效的绩效管理系统需要员工和管理者之间的密切合作和互动。

绩效管理培训计划可以提供一个平台，让员工和管理者一起学习并讨论绩效管理的最佳实践，促进双方之间的沟通和理解，建立良好的合作关系。

二、绩效管理培训计划的主要内容1. 绩效管理基础知识的介绍：培训计划通常以对绩效管理基础知识的介绍开始。

包括绩效管理的定义、目标和原则，以及与绩效管理相关的术语和概念。

通过这一部分的学习，员工可以建立对绩效管理的整体认知。

2. 绩效目标设定和工作计划制定：绩效目标的设定是绩效管理的关键环节。

培训计划会引导员工学习如何制定SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）目标，并梳理工作任务的具体计划。

培训内容还包括如何与上级共同制定目标，并设置监控和考核机制。

3. 绩效评估和反馈：绩效评估是核心内容之一。

培训计划将教授员工如何评估自己的绩效，并学习如何进行有效的绩效反馈。

华润集团内控手册-人力资源管作者: 日期:1人力资源管理1.1职能框架图：人力资源管理职能框架1.2总部部门定位与职责华润水泥控股总部人力资源部定位：制定控股人力资源战略、政策与制度，统筹水泥控股关键岗的选用育留，制定与管理控股人力资源预算，对区域和基地人力资源工作进行指导和统筹，负责控股总部人员的人力资源管理与服务工作。

华润水泥控股总部人力资源部定位：1.4职能与流程对应关系表：人力资源管理职能与流程对应关系流程清单表：人力资源管理流程清单1.5管控流程1.5.1HR-01定薪/调薪管理1.流程图图：定薪/调薪管理流程图2.流程说明1.5.2 HR-021.流程图图：年度调薪管理流程图2.流程说明1.5.3 HR-031.流程图图：劳动纠纷管理流程图2.流程说明1.5.4 HR-04敬业度管理1.流程图2.流程说明表：敬业度管理流程说明1.5.5 HR・051.流程图2 .流程说明1.5.6 HR-061.流程图2.流程说明表：员工休假管理流程说明1.5.7 HR-071 .流程图人力资源管理(HR)HR ・07员工禹联管理图：员工离职管理流程图2 .流程说明表：员匚离职管理流程说明控股总部 /区域/基地 人力资源部1.5.8 HR-081.流程图流程内容 详细说明适用范围 .适用于规范水泥控股组织架构变更流程目标•确保水泥控股部门及岗位设置标准化和合理化 •确保水泥控股部门及岗位调整经过有效审批责任部门.控股总部-人力资源部 .区域-人力资源部 .基地-人力资源部主要风险点 .组织架构设计风险重点活动说明• 1.提出基地组织架构变更申请/9.提出区域组织架构变更 申请/II.提出控股总部部室组织架构变更申请：提交的组织结 构变更方案应包括如下内容：原组织结构图、原闵位设置及编 制、原人员配备情况、新组织结构图、新岗位设置及编制、组 织架构变更原因；• 5/10/13.审核（HR-08-01）：总经理/人力总监对基地、 区域及控股总部各部室提交的组织架构变更申请进行审核，审 核时需综合考虑岗位编制及人效水平：• 6.是否为工段及以上：对于基地提交的组织架构变更申2.流程说明图：组织架构变更流程图表：组织架构变更流程说明1.5.9 HR-091.流程图图：增岗增编流程图2.流程说明表：增岗增编流程说明1.5.10 HR-10L流程图厂/L 图：组织绩效管理流程图2.流程说明1.5.11 HR-11L流程图图：关健岗绩效管理流程图2.流程说明1.5.12 HR-12培训项目管理L流程图图：培训项目管理流程图2.流程说明1.5.13 HR-131.流程图图：课程管理流程图2.流程说明表：课程管理流程说明1.5.14 HR-14L流程图图：内部讲师管理流程图2.流程说明1.5.15 HR-151.流程图图：关键岗任免流程图2.流程说明表：关键岗任免流程说明1.5.16 HR-161.流程图图：中层任免流程图2 .流程说明表：中层任免流程说明1.5.17 HR-171.流程图图：招聘计划流程图2.流程说明1.5.18 HR-181.流程图人力资源管理（HR ）HR-18社会招聘图：社会招聘流程图2 .流程说明表：社会招聘流程说明护股总部/区域 /基地 人力资淑部流程内容详细说明力资源、行政）中层社会招聘人员由基地总经理和区域审核，上报控股总部审批确定，基地非四类中层社会招聘人员由基地总经理审核，区域审批；区域四类中层社会招聘人员由区域总经理审核，上报控股总部审批确定，区域其他社会招聘人员由区域总经理审批确定；控股总部中层以下社会招聘人员，由人力资源总监审批确定，控股总部中层及水泥控股关键向社会招聘人员由人力资源总监审核，董事长审批确定；相关文档•临时招聘计划.华润水泥管理手册一人力资源管理篇一华润水泥控股有限公司招聘管理制度.华润水泥管理手册一人力资源管理篇一华润水泥基地公司招聘管理制度1.5.19 HR-19校园招聘1.流程图图：校园招聘流程图2 .流程说明表：校园招聘流程说明1.5.20 HR-201.流程图人力资源管理（HR ）HR-20内部招崂控JR 总部 /区域/基地 人力资源部图：内部招聘流程图2 .流程说明流程内容 详细说明适用范围 .适合于水泥控股中层及以下员工的内部招聘流程 流程目标 .促进内部人才规范化流动，优化人力资源配置 责任部门.控股总部-人力资源部 .区域-人力资源部 •基地-人力资源部主要风险点 •人力资源政策和程序风险重点活动说明• 2.审核（HR-20-01）：重点审核用人部门的招聘需求是 否符合定编标准及实际业务需要：• 4.按权限审批：控股总部发布的内部招聘信息由控股人 力资源部审批，其中运营部、市场部、物流部、采购公司及技 术研发中心需经部室人力资源分管领导审核；区域及基地发布 的内部招聘信息由区域人力资源负责人审批；• 7.组织开展笔试、面试：遵循公开、公正、公平的原 则； •9.开展背景调查：需对晋升为中层的拟录用员工开展流程内容详细说明360测评:和关WfJ・11.按权限审批录用结果（HR-20-02）：控股总部人力资源部对总部各部室所有岗位、区域及基地四类中层负责人岗位的内部招聘录用结果进行审批：区域人力资源负责人对区域所有岗位及基地中层岗位（除四类中层负责人外）的内部招聘录用结果进行审批；基地负责人对本基地中层以下岗位的内部招聘录用结果进行审批。