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绩效考核--目标与绩效管理(华润)(PPT 88页)

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目标与绩效管理(华润超市专题培训课程)

目标与绩效管理(华润超市专题培训课程)
绩效考核结果应与员工的薪酬、晋升、 培训等挂钩，以激励员工提高绩效。
持续的绩效沟通与反馈
沟通方式灵活
沟通内容全面
绩效沟通与反馈应根据实际情况灵活运用 面谈、会议、书面报告等多种方式。
绩效沟通与反馈应涵盖目标设定、工作进 展、问题解决、能力提升等方面，以便全 面了解员工的绩效表现和需求。
沟通频率适度
01
02
03
目标导向
明确的目标能够引导员工 关注工作重点，集中精力 完成任务，从而提高工作 效率和绩效。
目标分解与执行
将大目标分解为小目标， 有利于员工分阶段完成工 作，提高工作质量和绩效。
目标实现与奖励
当员工实现目标时，适当 的奖励能够激励他们继续 努力，提高后续绩效。
绩效对目标的反馈作用
绩效评估与目标调整
华润超市的绩效考核体系设计案例
考核标准
华润超市的绩效考核体系以目标完成情况为主要考核标准，同时结合员工的工作 态度、团队协作能力等多方面进行综合评价。
考核周期
绩效考核分为季度考核和年度考核，通过不同周期的考核，及时发现问题并进行 调整，确保整体绩效的持续改进。
华润超市的持续改进实践案例
数据分析
华润超市通过对销售数据、客户反馈 和市场趋势进行深入分析，找出存在 的问题和改进空间，为持续改进提供 依据。
目标设定与员工绩效
目标与员工激励
明确、可衡量、可达成、相关和时限 的目标有助于员工更好地理解工作要 求，从而提高绩效。
合理的目标设置能够激发员工的积极 性和工作动力，从而提高个人和团队 的绩效。
目标与组织战略
组织目标和绩效之间存在密切关联， 组织通过实现目标来推动战略落地， 进而实现长期发展。
目标对绩效的驱动作用

华润目标与绩效管理

华润目标与绩效管理

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华润目标与绩效管理
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
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华润目标与绩效管理
HR系统与企业实战（案例）
道家的理论： l 有阴就有阳； l 有黑就有白； l 有上就有下； l 有来就有往。 关键词： l 管理不能违反自然规律！
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华润目标与绩效管理
•HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 •关键词： •管理不能违反原则！
•自己的目标
•关键词： •管理不能违反人性！
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•公司的目标 •团队的目标
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华润目标与绩效管理
• 管理系统的意识基础
• 规章制度 • 工作流程 • 考核机制 • 薪酬体系 • 吐故纳新 •主人公意识？ •危 机意识？
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华润目标与绩效管理
管理变革的认同错位
l 决策层感受到市场的变化； l 决策层感受到竞争的压力； l 决策层感受到生存的危机； l 决策层感受到变革的必须。 问题： l 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： l 层次不同、角度不同、感受也不同！
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华润目标与绩效管理
绩效管理与员工
l 员工也需要了解绩效管理； l 如果不了解他们将不会合作； l 向员工阐述绩效管理的步骤和益处。 绩效管理是： l 经理与员工就工作职责和工作绩效持续
进行的沟通过程。
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华润目标与绩效管理
绩效管理的工作方法

目标与绩效管理华润

目标与绩效管理华润

•行为的改变：20%；
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
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一、目标绩效管理概述
以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
三、目标绩效管理系统
企 业 年 度 目 标 考 核 常 模
考核指标 2000年指标 2001年指标
公司总人数(人） 5000
6000
备注
本科以上学历者 部门数量（人） 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 人均产值（万元）
30% 12 8：1：1 12 24
生产销售能比 毛利率 纯利率 生产成本总费用比 工资总费用比 固定资产折旧 管理费用比 广告费用比
绩效考核排名法
评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。

华润内部培训课程之目标与绩效管理课件

华润内部培训课程之目标与绩效管理课件
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理； 绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： 绩效评估不等于绩效管理！
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
HR系统与企业实战（案例）
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
战略定位
华润内部培训课程之目标与绩效管 理
咨询顾问公司能力判断
具业务专业的能力（权重20%）； 有项目推动的能力（权重30%）； 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
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“目标”与“任务”
什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
目标绩效管理的效益
哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用 目标绩效管理的公司，比起没有采取目 标绩效管理的公司，具有较高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。
绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； 评价只是绩效管理系统的一个环节； 管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
目标与绩效管理
（华润超市专题培训课程）
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么： 中国很多企业导入《人力资源
管理系统》往往是“成效甚 微”？ 为什么： 中国很多企业导入《绩效考核 系统》往往也总是“事与愿 违”？
管理系统的意识基础
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？
HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
公司的目标 团队的目标
各级管理者工作侧重
企业高层： A、发展规划；B、结果检验； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理； 绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： 绩效评估不等于绩效管理！
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
HR系统与企业实战（案例）
集团
研发
人力资源 财务
战略定位
品控
销售
生产 市场
咨询顾问公司能力判断
具业务专业的能力（权重20%）； 有项目推动的能力（权重30%）； 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
HR系统导入成功要素
•观念的改变：80%；
•行为的改变：20%；
现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
HR系统的作用力
构筑共同的愿境——企业的引导力； 健全管理的体系——企业的推动力； 创造纳新的环境——企业的吸引力； 建立吐故的机制——企业的优化力； 形成学习型团队——企业的源动力 。 关键词： 渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同愿境！
HR系统与“回路管理”
道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
32
一、目标绩效管理概述
以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。