空降兵的困惑-我该怎样当总经理

【关键字】精品职业经理人必须懂得做空降兵“空降兵”不是一个职业，而是职业生涯中的一种状态。

如果你是职业经理人，大部分都会经过“空降兵”这种状态。

所以，职业经理人必须懂得做空降兵，创业者必须懂得发挥空降兵，用好空降兵也是企业需要培养的一种能力。

空降兵对企业的意义企业在不同的发展时期需要引入不同的人才，光靠自己培养员工是不够的。

因此，发挥空降兵的作用是企业必须具有的能力。

很多人用空降兵，结果带来一些负面的结果，就开始否认空降兵。

这种思路很危险，很狭义，也不客观，一件事情没有做好不代表这件事是坏事。

也就是说，这不是策略问题，而是执行问题，我们先承认这个策略是正确的，但要专注在执行上。

当年钱伯斯就是空降兵，如果没有他，思科绝不是今天的样子。

企业在不同阶段需要不同的空降兵，如果陌生利用外力，只会局限企业的发展速度。

空降兵失败的原因这里说的空降兵问题是指民企老板找一些职业经理人回来（可能从外企，也有国企），结果水土不服，最后不欢而散。

这个问题的起源，我认为主要还是在心态层面。

在职业经理人没有进入公司之前，老板与职业经理人就好像恋人一样，只看见对方的优点，对缺点视而不见。

在这种情况下，双方的期望值都有了过高的评估，更关键是对附带的代价没有充分的理解与接受。

举个例子。

老板对职业经理人规范管理的能力与经历很迷信，认为他一发功所有问题都会消失。

可到经理人发功的时候，发觉第一个中招的人是老板自己。

原来很多问题都是老板问题，要改变就是老板先要改变，这个代价老板通常没有意会到，到面临自己要改变的时候，才发觉自己还没有准备好，这时就开始找对方的缺点了。

从经理人的角度来讲，很多都有救世主的心态，最要命是对民企的作风不尊重。

改变一个人已经很难，要改变一个不尊重的人就更不用想了。

我见过一位就是这样，一进民企就雷厉风行，民企的人感觉怎么过去做的都是错的，当然对他群起而攻之。

经理人很快就过了蜜月期，开始面对现实，信心开始动摇，这就相等于结婚后双方都看见对方有不顺眼的地方。

空降兵的困惑：我该怎样当总经理？王先生“空降”到山西一家颇有实力的民营企业担任营销总经理已经一月有余。

通过王先生紧锣密鼓对企业的产品再定位、销售团队构建，营销思路整合的一系列工作后，正当王先生打算利用今年的最好最佳时机进行销量冲击，实现今年企业保本希望的时候。

问题来了：老板的不信任，作为公司营销总经理面对市场连决定一个促销活动的权利都没有，员工的不配合，老员工还是原来的工作习惯，要求今天上报的数据要三四天以后甚至更长时间才能看得到。

很多事情决策时员工不提意见，但是执行时却不见动静或者行动缓慢，还有。

面对这些，眼看着时间一天天过去却无计可施，王先生陷入深深的沉思与困惑。

专家出招：当好“空降兵”，心态、技能一样都不能少在中国乃至世界，企业“空降兵”失败案例比比皆是。

笔者认为，“空降兵”的失败更多是“空降兵”自己的问题。

中国民营企业可谓是一块特殊的土壤。

在不规则的起步过程中，其经营规模与其所能支撑的管理基础形成了明显的反差，加上独特的人脉关系和人文环境，这就更加要求职业经理人能够以良好的心态恰当使用基本管理技能。

但是，很多空降兵进入一个企业都把自己扮演成一个救世主的角色，从而为自己埋下了失败的种子。

空降兵的心态：（一）不要急于求成对于“空降兵”来说，似乎每个人来到一家新的企业，不仅想干，更想尽快干出点名堂来：一为不辜负老板一番好心；二为不负那份高薪；三为证明自己“独门功夫”的有效性。

但往往事与愿违，究其原因就出在急于求成上。

任何一家公司都有其特有的生存方式，黑格尔说，存在就是合理。

关键我们要认清它为什么合理？是否可以更合理？如何才能更合理？初来乍到的你，哪怕你认为自己已经看清了企业的很多弊端，但当你还没有弄清它存在的历史沿革、改变它所需要付出的代价以及企业目前是否有能力付出这些代价的时候，千万不要急于下手实施变革，否则，拔出刺来带着肉，反而会带来你意想不到的负面影响。

面对企业的满朝元老的时候，应该是发自内心感谢企业的员工创建和发展了这个企业，是他们给你搭建的这个空降平台。

作为空降兵领导需有自己心团队而非新团队:管理团队作为空降兵领导需有自己的心团队而非新团队笔者这里阐述的空降兵定义是该领导不是在该企业成长的领导，而是从其他企业挖角过来的。

现在企业挖角现象比比皆是，每逢年底各大企业也许因为原任领导业绩表现平平，没有达到预期目标效果，也许是原任领导能力是有，但是好像跟老板路线方向有点“不相为同”，还有也许是能力是有，但是好像斗志已经不高、工作不力、配合不畅需要重新挖人。

有的企业老板也许仅仅因为“审美疲劳”，加之外面很多“优秀人才”一直洽谈，因此也想重新换人，更有些企业引进空降兵仅是企业帮派斗争需要找一杀手等诸多原因，从而造成年前年后空降兵满天飞，当然造成空降兵多另一个原因笔者感觉还跟现在的职业环境风气有关，很多企业辛苦培养一领导，最后因为一些企业没有办法控制因素到头为他人做嫁衣也是让很多企业宁愿挖角而不想辛苦培养。

?但凡是空降兵领导肯定是有点料的，而这个料最起码一点是要有领导团队能力，要不还称什么空降兵领导，我们一直讲一个优秀的领导可以缔造出优秀的团队。

这话没有错误，我也坚定地相信很多空降兵是优秀的人才和领导，要不人家企业怎么会挖。

但是很多的空降兵的“杯具”就是因为过于乐观看高自己的领导和打造能力，或者有的空降兵担心带团队空降是否会给企业造成自己不会领导新人的印象。

这样的体会笔者09年上半年前也很鄙视一些动不动就团队空降的家伙，因为感觉是对企业的残酷（人员洗牌）和费用增加以及意识很常规认为领导领导肯定可以领导好新队伍。

?可是残酷的现实告诉我以上是错误的，这个特别强烈的感受是从笔者这几年身边的一些高管朋友空降兵的生存观察总结提炼出来的。

笔者猛然的发现自己（包括很多空降兵领导）会犯一个管理的自我思维定位问题那就是空降兵领导肯定有卓越的领导力。

但是20xx年的下半年开始我的个人体会和感悟是：不是你有专业和领导能力OK就可以很好生存并做出效果。

很多空降兵死就死在没有自己的队伍，由此笔者的一个真实体会是：空降兵领导必须带队空降！当然在写下这个体会的时候，我自己反省是否偏激或者以部分人员生存提炼而谈全部是否妥当。

刘蒋巍：“空降兵”型管理者软着陆的7个问题及对策文/刘蒋巍公司管理者难招的核心原因是留不住管理者，主要问题出在企业身上，需要企业深刻检讨和反思。

事实上，大多数企业确实在如何让管理者顺利入职这个命题上缺乏系统的管理和科学的方法。

在一项全球调查中，198名人力资源高管评估了其组织的上岗指导措施，他们中的大多数人认为，公司在新任高管入职时的基本情况介绍、法律和程序性手续方面都做得不错；只有约半数的人认为，公司在促进新任高管和团队建立关系方面获得了成效；只有不到三分之一的人认为，其公司积极地帮助新任高管适应企业文化和政治氛围。

通过分析工作中遇到的真实案例总结新任管理者就职不顺利的七个常见原因，和大家一起共勉。

问题一：企业疏于给“空降兵”支持，盲目追求“优胜劣汰”。

一家企业，在扩张期大量招聘管理者的同时又大量淘汰管理者，他们很少给管理者人员提供实际的支持，放任他们自由生长。

这家企业的逻辑是能适应我们企业的自然留下，不能适应的自然淘汰。

这是机会主义倾向。

几年以后，这家企业在市场上的口碑越来越差，陷入裁员一招聘一再裁员一再招聘的恶性循环，很多优秀的管理者候选人在接到这家企业的邀请或者猎头公司的推荐时都是一口回绝。

有视野力、有追求、有原则的管理者人员都会看长期发展，短期利益不会成为他们关注的重点。

由于人才战略的失误，企业招聘到的多数管理者人员都看重短期利益，同时偏好机会主义，人员流动性非常大，这成为这家企业发展的瓶颈。

企业管理学强调员工是企业的资产。

那么，管理者是企业的重要资产。

每一位企业管理者(以下简称“空降兵”)的到任都是企业重要的一次“资产重组”(资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程)，所以需要引起企业方以及每一位管理者人员的高度重视。

一纸合同只是企业方和“空降兵”的书面契约，真正让企业方和“空降兵”形成“心理契约”需要科学地、系统地、持续地给“空降兵”以辅导和支持，要把“空降兵”从单纯的利益共同体发展成为事业共同体，甚至是命运共同体。

空降兵感受和经验教训本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是很多职业经理人的经验总结。

所以只好单独成为一帖。

只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。

我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。

就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。

不管是民营还是国企都一样。

我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。

我的总结是理性的，不带任何感情色彩。

当然也不可能全面，只是起一个头而已。

一、尴尬的处境1、空降兵是孤立无援的。

从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降兵就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。

2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。

本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况人。

你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。

3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。

所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。

4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。

例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。

职场“空降兵”的生存之道人才在市场中的流动是一个永恒的主题，作为职业经理人，在职场上的变化也是很正常的事情。

一般情况下，职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现，那种从一而终的现象极其少见。

转换工作很正常，但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态，往往会有不少的职业经理人在转换工作后，遭遇瓶颈，不得不重新寻找机会。

为什么会出现这种情况呢？能成为职业经理人，可以肯定是有某种特殊的专业才能，在行业内有一定的水平，遭遇挫折显然不是因为能力有问题。

实际情况是，这些遭遇挫折的“空降”职业经理人，往往是没能顺利度过“信任建立”阶段，脚跟没有站稳就不得不黯然离去。

一、“空降”职业经理人的现状。

总得来看，当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况：其一，转换成功，发挥了自己的综合优势，创造了辉煌的业绩，取得了更大发展，提高了品牌含金量；其二，本身职业发展已处高级阶段，具备较高的职场品牌和知名度，转换工作后给转入企业带来品牌效应，帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标，但并不担任全面主导的角色层面，而是充当企业形象领袖及代言人角色；其三，无法适应转入企业的文化及运作模式，认为做下去没有什么好的结果，一走了之；其四，无法被转入企业认可和接受，无法体现自己的职业价值，被企业弃用；其五，被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手，用完即弃，或难以应对，饮恨职场。

从上面几种情况，我们可以看到，同样是专业化的职业经理人，有的人转职成功，有的人遭遇不顺，背后都会有各自不同的原因，成功者所依据的成功之道，或许正是挫折者所应注意的方面。

二、职业经理“空降”前的功课。

职业经理到一个企业去发展，就像谈恋爱，一定要在结婚相互进行了解，进行“空降”前的准备，必须做足功课，才会有备无患。

首先，职业经理人要先确定自己想要什么，自己能够给予什么。

“天下没有免费的午餐”，职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的，在进入企业之前，一定要把这个问题搞清楚，自己的利益达不到或是企业的利益达不到，合作就没有基础，强行合作肯定会出问题；其次，职业经理人要了解企业需要什么，企业能够给予什么。

职场“空降兵”的尴尬：新官上任怎么也烧不起火职业规划师：“空降兵”应以新人的姿态融入"圈内"空降一直是被人们津津乐道的职场话题。

这也许是因为，小小办公室里的空降事件，会让每一个卷入其中的人体验到一种难以言状的复杂感受。

而那些当过空降兵的人，恐怕不会忘记——无论你怀抱着怎样的热情，做了多少准备，当现实摆在眼前，仍然会让你摸不着头脑。

新官上任，我的火怎么也烧不起来预计晚上8点结束的会议一直开到9点半，不用说，回到家老公肯定又得闹意见了！匆匆离开办公室，在12月的冷风中拦下一辆出租车，王璐像丢垃圾似的把自己随便往车里一扔，心里只想骂人——这些人真的没救了，整治拖拉的会议都敢迟到！明明通知下午4点开始，竟然磨蹭到5点人才全部到齐，这样的会怎么可能准时结束！这些让王璐抓狂的人，就是她刚刚接手的团队，一家广告公司的策划部成员。

几个月前，她还在某大型报社图片组当差时，被这家公司和蔼可亲的老板挖了过来做策划部主任。

求职面试时，这位胖胖的准中年男人对她将来的工作任务交代得很清楚：一方面，她要对各小组最终交上来的定稿质量把关；另一方面，也是更重要的，就是要端正一下整个策划部的工作态度，抓一抓这帮习惯了自由散漫的创意人才，别再让其他部门的计划总被他们随便打乱。

天下的事情，都是说起来容易做起来难。

上任之前，王璐根本想不出这份工作执行起来要费那么大的功夫。

整个策划部的员工，就好像事先商量好了一样，总是齐刷刷地集体拖稿，而且不是一次两次、一天两天，一拖就是一周以上。

似乎谁要是一不留心没拖够时间，反倒应该不好意思一样。

这一切，要是放在王璐原来的单位，绝对就是不可饶恕的错误。

明天要上版的材料，就算不吃不喝不睡觉，也得在明早8点印刷厂开工之前准备好。

所以，王璐刚刚走马上任还不满一个月，就开始忙不迭地采取行动。

这个月初，王璐刚刚从市场部接过任务，转身就召集大家开会，讨论按时完成工作的基本职业道德，还让每个人当众制定自己的计划，以便互相监督。

如何增强“空降兵”的领导力课程描述：空降兵拉动企业的发展，空降兵的领导力是非常关键的一个因素。

空降兵的领导风格、个人魅力、权力威信等组成的领导力，往往会对空降兵是否能完成关键目标产生很大的影响。

通过对本课程的学习，您会清晰地了解到增强空降兵领导力的重要性，同时，我们将为您提供增强空降兵领导力的实用技巧。

解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各行各业增强空降兵领导力的方法各有不同，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

要增强空降兵的领导力，我们要做好四方面的工作：1.要增强其领导意识；2.要培养空降兵的领导特质；3.要引导空降兵正确行使权力；4.要帮助空降兵掌握正确协调人际关系的技巧。

要增强空降兵的领导意识。

首先，HR要引导他们做好角色转换。

空降兵不再是单纯的技术能手、业绩精英，而应该从策略者转换到远景者，善于描绘蓝图，善于吸引追随者，能够制定美好远景；空降兵也不只是指挥家，而应该能帮助团队提升，从指挥者变为指导家，善于沟通激励，善于鼓舞士气，善于提升团队工作能力。

同时，HR要帮助空降兵增强领导技能意识，在目标管理层面，空降兵要学会制定工作计划，合理分解及分配计划内容。

在个体领导方面，HR要时刻提醒空降兵，尊重知识，尊重人才，注重人员教育。

在团队领导方面，HR应引导空降兵与团队互相信任，互助合作，并注重团队人际关系的开发。

HR也要时刻培养空降兵的领导特质。

空降兵要有战略眼光，领导的远见。

此外，HR要引导空降兵合理运用权力。

当然，空降兵要妥善处理人际关系，这一点对他们加强自身领导能力，其实也是很重要的。

很多空降兵不重视人际关系的处理，最后，不止无法领导团队取得进步，往往还会导致自己被“扫地出门”。

HR 要引导空降兵，妥善处理人际关系。

最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“增强空降兵领导力”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何增强空降兵领导力。

空降兵迅速掌权的19招在一个人的职业生涯中，掌管一个部门，一个公司，甚至一个集团那样的时刻并不多，听起来激动人心,但同时又充满危机。

当你真正跨上这一个台阶时，你会怎么迅速掌权及落地呢？1. 接受新工作之前就着手开始转变。

就从面试开始起，开始了解这个组织，了解这个企业的优势、发展阶段、管理团队情况、家族情况、遇到的困难、董事会的期许等以求得先机。

问一些关键问题：决策是如何做出来的？主要的挑战是什么？哪些是需要弥补的？利用这些信息来帮你产生一些如何使公司变得更好的想法。

2. 入职之初一定要低调做人及低调做事，走遍公司各个部门，认真倾听各方声音，从中找出你所耳闻目见的一切中蕴涵的成功范式。

新任领导人应花费一定时间在倾听和询问意见上，从上到下，无论处在什么职位的员工。

3. 当你在提问时，留心冉冉升起的新星，他将是你所期望的团队中的一员。

就像第2条提到的那样，在各个部门勤于走动将有助于你鉴别出你未来管理层所需要的成员。

4. 甄别出在你努力建立的公司新氛围中将会脱颖而出的人。

在面试继而组建你的管理团队之前，花些时间去预计未来的挑战——有什么样的人善于在这些挑战面前能迎风而上。

5. 在找到一个合适的人物之后，立即构想你的理想团队。

不要在寻找你所需要的每一个人上徘徊不定。

反而应当预想一下这个人将会和其他人如何互动，达到目标，然后再组建团队。

6. 遇到不懂的地方就坦率地承认自己不知道，找出你周围的专家，别怕你将依赖他们。

没有人会期望一个新来的领导人全知全能。

所以对领导人来说，在一个新团队面前，误以为自己无所不知，无疑是最难堪的。

7. 不要怕别人和你意见分歧。

主动倾听你周围的人，特别是那些挑战你众多设想的人。

8 如果实属必要的话，整顿你的团队。

这取决于你所处的境遇，因为不管你所阐释的前景如何之清晰，你是如何充满热情，但是你不得不面对如此之现实——有一些人，特别是那些曾经目睹过公司历任的来来往往的人，他们的热情已经凋零，必要时候抓住一个大的缺点杀一儆百也很有必要。